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做一名合格的中層干部 學校的中層領導包括教導主任、德育主任、總務主任、后勤主任等，他們是學校校長與老師之間的聯系紐帶和中間力量。學校發展離不開一支優秀的教師隊伍，也離不開學校的中層干部。得力的中層干部是校長施政的左膀右臂，是校長決策的參謀智囊。怎樣當好一名中層干部，筆者結合自己多年的崗位實踐，談談膚淺的認識。 一、歷練六種能力 1、崗位認知能力。學校中層干部處于承上啟下的位置，每一個中層干部就像足球場上的運動員一樣，要十分明白自己所處的位置，是“后衛”，還是“前鋒”？自己這個位置活動范圍有多大？自己在這個活動范圍內要完成哪些任務？什么時候不能“越位”？什么時候需要“補位”？什么時候加入“助攻”？這些，都要求運動員保持清醒的頭腦。一個足球運動員，心中裝著集體的目標，真正進入競技狀態，場上跑動積極，注意用“大腦”踢球，講究和同伴相互配合，才能贏得整個球隊的勝利。中層干部就像戰場上的指揮員，要多喊“跟我上”，少喊“給我上”。 我原來常把自己比喻是小號手，主號手是校長，為使合奏效果好，我們需要各吹各的號，但要齊吹校長的調。在工作上既要獨擋一面，為校長排憂解難，但在重大決策面前又不能越位越權；對自己主管的工作負責，就是對校長負責，對學校負責。 3、計劃條理能力。中層干部對校長決策意圖的理解，具體體現在制定工作計劃和工作方案中。每學期，各個科室都要根據學校整體工作計劃制定詳細的計劃，圍繞學校的總體思路，結合科室特點，落實可行的措施。重大活動、重點工作還要有具體的實施方案，分清事情的輕重緩急，拿出時間表。要保證處室與學校工作的整體性、一致性、連貫性。在制定計劃、方案的過程，多請教師參與，多聽取采納教師的意見、建議，把處室的要求變成教師的自覺認同。 二、堅持六項原則 1、講服從但不盲從。服從，是組織原則，校級領導經過研究形成的工作部作為下級，只能服從，不能說我不辦，或者說我不能辦，如果這樣做，就是違反組織原則。如果是同領導一起研究工作，商量問題，或者領導雖然有了一個基本想法，但是還沒有最后拿定主意，還想聽聽下屬的意見，特別是不同的意見，這時候，有什么想法都可以提，反對的意見也可以提。討論定下來之后，有不同意見可以保留，但在行動上必須服從。不盲從，是說我們在實時操作中必需認真領會決策的精神實質，因地制宜，發揮主觀能動性，創造性地豐實和完善學校的全局決策，防止不動腦筋的照抄照搬，提高執行的靈活性和實效性，是為了更好地落實學校部署，使工作完成更圓滿。 2、講主動但不越權。積極主動地投入工作體現了中層干部強烈的主人翁責任感。但作為一個學校的中層，必需明確責權，擺正位置，掌握處置問題的分寸尺度，堅持主動而不越權的原則，要防止不明責權的亂拍板、瞎拍板給學校領導和全局工作造成被動，甚至要收拾殘局的尷尬局面。 3、講請示但更求主見。中層部門遇到重要事情請示學校領導時要有主見。因為校長面對的處室多、任務重、時間緊，所以我們請示有三忌：一忌突然訪問請示；二忌隨意口頭請示重要事情；三忌無解決方案單純向領導要主意。而應在請示時主動提出建議。講請示但求有主見的原則，能方便領導全面了解事情緣由，拓寬領導思路，進行短時間的最佳選擇，形成正確的決策。這里要補充的是請示工作與匯報工作是有區別的。請示工作，第一，要講程序，先向分管校長請示，不能越級，經分管校長同意后可直接向校長請示。第二，不能搞多頭請示，特別是不能利用多頭請示搞實用主義，因為那種做法最容易形成校長以及副校長之間的矛盾，甚至于造成不團結。第三、發現問題要有自己的解決方案，如果請示工作一時想不出解決問題的方案，最好先回去想好了辦法再來匯報。 4、講務實但更求創新。工作要務實，但也需要創新的突破和活力。務實多為量的積累，創新才是質的飛躍。務實的基礎上有創新方可形成特色。講務實更求創新的原則，能打破不思進取，墨守成規，死水一潭的工作狀況。作為中層干部，不認真貫徹上級的決定是不對的，原原本本地貫徹校委會決定是應該的，但不是最好的，最好的應該是創造性地開展工作，開創工作的新局面。創造性地工作，需要形成創造的思維方式和敢闖、敢試、敢為天下先的精神。要形成創造性的思維方式，必須要學會運用馬新觀點與方法分析問題和解決問題。 5、講奉獻但更求實效。奉獻精神是教師職業的高尚風范。但奉獻要講科學性和藝術性，特別要注重奉獻的實際效果。我們要防止忽視教育教學的科學方法，學生教育實效欠佳的現象等。有這樣一種現象，責任人埋頭苦干，奉獻很多，但收效甚微，這往往是過程與結果的不一致，我們要深刻反思其做事的科學性和有效性。 6、講客觀但更求主觀。工作中遇到客觀困難造成工作未完成的現象很多。作為中層干部，需要出現困難不強調客觀，注重多方求解的精神，詳細提出解決方案。例如工作做到什么水平，遇到哪些困難，自己認為有哪幾種解決方法，尚需學校給以何種政策。如果一味推卸責任，敷衍應付，必定造成工作的被動。我們要引導教職工立足本崗位解決問題，積極主動尋求解決方法，形成富有責任感的務實作風。 三、處理六種關系 1、處理好責任與權力的關系 做學校中層干部，無疑是一種榮譽，也有一定的權力，但首先是一種責任。當好學校中層干部，要有一種強烈的責任心，對所擔任的工作要主動負責、敢于負責和善于負責，即所謂在其位謀其政。做到有位而有為。只想要榮譽要權力，不想負責任或者是怕負責任，這就缺乏了起碼的領導品行。現在有一種普遍現象，就是在一些中層干部中，一是不想負責任或者是怕負責任，遇到矛盾繞著走，不敢觸及矛盾，缺乏解決具體矛盾的勇氣和能力；二是把矛盾上交，不想也不敢處理棘手問題；三是能落好的事自己辦，得罪人的事推給別人去辦；四是工作沒有長遠打算，心中無數，當一天和尚撞一天鐘，有的甚至只當和尚不撞鐘。我個人認為，能否正確行使權力，有沒有責任心，責任心強不強，是能不能當好中層干部的前提和思想基礎。 2、處理好工作與同志的關系 學校中層干部與校級領導之間是同志關系，也是工作關系。處理好與校級領導的同志關系與工作關系，是當好中層干部的基本素質要求。工作關系是指學校中層干部與校級領導在工作過程中的關系，屬于上下級的領導關系。在工作過程中，校級領導是一級組織的代表，對校級領導的尊重和支持，反映了下屬（中層干部）的組織觀念。實踐證明，當好學校中層干部，必須牢固地樹立起下級服從上級的服從意識。同志關系是指地位平等、目標一致，在思想、工作上相互幫助、相互促進的關系。在實現共同理想的過程中，只有分工的不同，沒有高低貴賤的區別。當然，學校中層干部在工作上堅持下級服從上級的組織原則的同時，保持自己獨立的人格與尊嚴，與校級領導以同志相處，取長補短、相互促進，既可以獲得校級領導的尊重，促進上下級關系，又有益于樹立良好的校風，促進學校工作健康發展。 3、處理好對上負責與對下負責的關系 對校長負責與對教師負責是一致的。只對校長負責，不對教師負責，說明對校長負責也不是真的，是有個人企圖的。只對教師負責，不對校長負責，那么，對教師負責也不是真的，是假借教職工之勢，與校長分庭抗禮，實現個人的某種目的。這兩種傾向在學校工作中時有發生，應從本校的實際出發加以糾正。有這樣的現象，做事給校長看，把老師的合理要求置之腦后，這是很不正常的。 4、處理好會上與會下的關系 中層干部直接面對教師，在教師中有一定的影響力，也可以說是教師隊伍之首。一所學校的領導意圖能否實現，既取決于校長意圖是否正確，是否符合學校的實際，也取決于中層干部的思想作風，取決于中層干部能否做到會上與會下、當面與背后表里一致。有的中層干部在會上說得很好，當著校長的面說得很好，一回到他所領導的處室，一回到他領導的隊伍之中，就自覺不自覺地流露甚至分開散布這樣或那樣的不滿情緒，這是一種很不好的作風，因為它影響團結、影響學校的大局工作。 5、處理局部與全局的關系 中層干部必須樹立全局觀念，立足本職，胸有全局。有些工作在全局看來是可辦的，在局部看來比較難辦，但也得辦；在全局看來不可辦，在局部看來可辦的，同樣不能辦。這就叫局部服從全局，這就是全局觀念。犧牲局部利益，服從全局利益，一些教師可能會有意見，可能一時想不通，這就需要中層干部做好教師的思想工作，講清楚局部與全局的關系，講清楚教師的根本利益、長遠利益與全局利益的一致性。 6、處理好工作與學習的關系 當好中層干部，既要努力工作，又要善于學習。知識的豐富是領導能力、工作能力的基礎。作為中層干部，必須牢固樹立終身學習的理念，盡可能的擠出時間學習，不斷汲取新的知識，努力掌握新的理論，爭取做一個知識型、學者型的中層干部。要善于向實踐學習，向教師學習，向書本學習，向外校學習。向實踐學習；要善于總結基層教學實踐經驗，不但要總結成功的經驗，還要注意總結教訓。向教師學習，就是要尊重教師的意見，尊重教師的首創精神，堅持“從教師中來，到教師中去”的工作路線。向書本學習，就是要養成良好的讀書習慣，結合學校工作實際，需要什么學什么，不斷提高教育教學管理的理論水平，與國家的教育方針和政策合拍。只有善于學習的人，才能善于工作；不會學習，也就不會工作；一個人怎樣學習，也就怎樣工作。向外校學習，就是借鑒先進學校成功的管理經驗，學習他校的先進理念和辦學思路。 四、具備五種心理 中層干部與教師們朝夕相處，對教職員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”，是新時期管理工作的一個本性問題。對教職工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。我認為，做好管理工作，必須具有以下六種“心”： 6、淡定的心：一般說來，當學校整體工作取得成績的時候，上臺領獎的是校長，閃光的鏡頭對準的是校長。校長是“紅花”，中層干部是“綠葉”。此時，中層干部要有“綠葉”精神，切不可搶“鏡頭”，不應一味強調自己的作用，過分夸大自己所做出的貢獻。那樣做不僅自己的品行值得人懷疑，也會抹殺自己實際工作中的成績。 這是淡利境界的首要問題。其次，校長在工作中難免有失誤，中層干部應從維護校長的威信出發，主動做解釋工作，落實補救措施；事后，既不能向他人張揚，以顯示自己某些方面比校長高明，更不能拆校長的臺和尋找話柄，要甘當無名英雄。這樣不僅維護了校長的威信，也為自己贏得了尊重，更主要的是顧全了大局，樹立了集體領導的形象。再次，中層干部的崗位特點決定了其吃苦在前，享樂在后，要默默無聞，如果攀比，計較得失，那你永遠覺得心里失衡，永遠不是一個稱職的中層干部。面對評優、職稱、能手、明星稱號等等的榮譽時，你如何處理？校長考慮時大多是第一線教師，你要認真淡泊名利。 六、磨礪三種本領——看家、當家、發家 中層管理者在學校管理中的地位比較特殊，除了履行上傳下達的管理職能外，還要不遺余力地宣傳校長意圖、落實組織計劃、激勵教師執行，并在不斷“深化、優化、細化”各項工作的基礎上，對基層進行規范化、具體化管理。因此中層管理者必須增強工作執行力。 第一種本領：看家功夫——教學業務上的精兵強將 走上中層管理崗位的領導者，有的是通過能力考核，競爭上崗的；也有組織任命的，有的因為其他因素擔任了職務的。如果我們的個人教學業務能力不強，在一個學科領域內沒有自己的一些思想，僅僅是作為上下級的“傳聲筒”，致使教師從心里不能接受。有人說：在課堂上自由馳騁，暢所欲言；在業務上不斷探索，銳意進取；在學識上才華橫溢，學富五車……這些都是好教師的魅力。不難推斷，一個學校的中層，如果在教學業務上成為學校里的精兵強將，是老師的楷模，那么，勝任中層的角色會游刃有余，以專業的業務知識成為某一領域內學校內的“專家”，在業務上成為受尊重的對象。這是我們的看家本領，因為教師之間有效交往的前提往往是建立在專業能力上的相互欽佩之上。所以，教務主任應該是學校教務及科研方面的舵手，德育主任就應該是學校班主任、少先隊工作方面的舵手，這樣教師才真正佩服你，從而欽佩你的人格。 作為一個學校中層，需要抽出很多時間參與學校的事務管理，或參與校長的決策，制定學校相關的條線計劃，應付各種各樣的檢查評比、組織校內的各項競賽活動，檢查落實學校教師的考核評比工作，聽課評課更是家常便飯。還要帶好一個班級，教好一門學科，完成相應的教學任務，其工作的緊張忙碌可想而知。這就更加需要一個業務上精干的中層，一方面能協調好上下級關系，創造性地開展各項工作，取得群眾的信任。另一方面，業務上過硬了，就能帶好一班人，影響一批人，對一線教師的成長起引領作用，工作中就更具凝聚力和向心力，個人魅力就更大了。 第二個本領：當家本領——獨當一面的處事能力 面對困難時一如既往，沒有任何借口。中層干部在開展工作時，也要有這樣一種精神：既干之，就干好。要有一樣當家的本領——就是獨當一面的處事能力。這非常重要，因為一個中層倘若遇事都要事無巨細地請示領導幫助，由領導給予指點，沒有一點個人主張和獨立的處事能力。那么，在領導和教師的眼里，失去了應有的信任度。長期處在這樣被動的角色背景中，中層也會喪失工作的自信心。反之，對自己的各項任務能及時按質完成，領導就滿意，群眾就信任。我們說中層干部集助手與舵手角色于一身，是一個矛盾體。 我們中層領導人總有這樣的感覺，當面對學校管理具體事務時往往陷入兩難的境地：一方面是自己負責，是一個代表相關教師的舵手的角色，甚至是代言人，所以必須盡可能地維護相關教師的利益，而另一方面又要考慮到代表學校總體利益的校長可能與之相反的要求。所以，往往“里外不是人”。能夠處理好這方面關系的人是成為一名優秀中層領導的必要條件之一。要科學地處理好助手與舵手的關系，把助手與舵手的角色在自己的身上得到有機的統一，我想應該要做到以下三個方面： 一是以學校總體的規劃與利益提出問題、分析問題、解決問題，盡可能地擯棄小團體主義。舉例來說，若負責學校德育工作的中層領導干部總是在偏袒擔任班主任的教師，袒護他們的工作，為他們的利益而“奔波”，以至于在學校團體中形成自己的小團體，甚至發展為有利益沖突的小集團，這樣最終會成為學校的一害。而最終此中層領導干部的為人、為學、為事業之公心將受到懷疑。二是中層領導干部在某一領域也應該成為代表學校的專家，為學校的整體發展與規劃出謀劃策，并與校長的建校、立校思想高度的統一，成為校長辦學思路的忠實的開創者與實踐者。當校長在學校某一領域內的管理思維與具體管理的中層領導干部的思維在不斷地磨合過程中得到統一時，學校在這一領域的管理才可能是有效的。當然，校長與中層領導也要做到“求同存異”，這樣中層領導干部才能成為在校長帶領下做好學校工作的好助手，才可能為學校的總體發展貢獻自己的力量，而不是起相反的作用。 第三個本領：發家訣竅——不斷尋找新的“增長點” 綜觀許多中層管理者，有的通過崗位鍛煉，僅幾年時間，就脫穎而出，而有的中層，干了一輩子也成績平平，究其原因，就是前者抓住了工作中的機遇，鍛煉自己、發展自己，不斷尋找新的增長點，后者卻抱著陳舊的思想，得過且過混日子。所以，一個中層要在職場上永立潮頭，最重要的一點是不斷提升自己，豐富自己，最終超越自己。 “沒有思路，就沒有出路”。一名中層，要使自己的思維處于“顛峰”狀態，那就要通過學習豐厚自己的精神底蘊，擁有廣博而深遠的學識，擁有可持續發展的內涵，通過實踐提高自己的工作能力，通過反思來修正自己前行的步伐，更好地參與學校的管理和決策的執行。有位和有為并不是所有的學校中層管理者都會有所作為的，但無所作為的中層管理者終究得不到教師的支持。中層管理者要走出有位無為的尷尬，必須在有位的基礎上，有所作為。 因為種種原因，我們有少部分中層干部有意無意地在某些場合中淡化中層的角色意識，在面對難題、面對涉及到切身利益的事情、面對學校棘手的問題的時候，等同于普通的教師，甚至說一些不負責、與中層角色極不相稱的話。這些都是非常消極的角色意識，消極的角色意識將注定碌碌無為。因為有位，中層必須和學校一起同舟共濟；因為有位，中層必須站在學校的立場看待、理解問題；因為有位，中層必須在所有的場合，尤其是在教師場合發表與自己身份相符的言論……中層管理者積極的角色意識將為有所作為奠定堅實的基礎！ 第一、準確把握中層管理者的角色，完成賦予職責。 中層管理者首先是學校的一名管理者，所不同的是他管理的是某一個具體的領域內的工作。因此在做好中層管理工作的時候，一是避免出現“缺位”，自己職責范圍內的事情沒有做好；二是避免出現“錯位”，做了中層崗位職責以外的事情；三是避免“越位”，越俎代庖，中層管理者立足于實施，更應該立足于組織，避免替代普通老師做應該他們做的事情，這是現在的中層管理尤其需要引以為戒的！只有克盡職守、兢兢業業的中層管理者才會得到校長與老師的肯定。 第二、通過創造性的工作不斷開拓角色的新內涵。 中層崗位的職責相對是固定的，但只要中層管理者通過創造性的工作就一定能不斷開拓崗位的新內涵。其實每一個中層崗位都有不斷創新的領域、不斷開拓的境界，尤其是隨著課程改革的深入推進，更為中層管理者大有可為提供了無限的希望。只要勇于開拓、不斷創新，我們的中層管理者就會在校長和老師心目中真正“有位”。 第三、中層管理者必須擁有從群眾中來到群眾中去的“中層心態”，才能時時有為，處處有位。 所謂“中層心態”，就是要求中層管理者既要與學校管理保持一致，又需要和教師隊伍打成一片。與學校管理保持一致才能真正得到校長的支持，不斷接受到與崗位職責相符的任務，在完成任務的過程中不斷強化自己的角色意識，時時有為；與教師隊伍融合于一體，才能使自己的工作得到源源不斷的支持，并且在教師隊伍中獲得不斷創新與前進的動力，帶領團隊破浪前行，在前進的過程中樹立威信，時時有位。 七、念好管理三字經 管理要講究工作策略和藝術，筆者從實踐的體悟中概括了三句“三字經”。 （1）、粗線條、細格子 所謂“粗線條”是指各項工作布置應側重講清工作的任務、工作要求及工作的意義，至于操作的方法、操作的細則應精講或略講，做到思路清晰、語言簡潔、主次分明。人本觀念告訴我們：管理的核心是能動的人，管理的動力是人的主動積極性。因此，布置工作應以做好人的工作為根本，既要讓老師明確學校工作的總體目標和任務，基本的要求和方法，又要尊重和相信教師，調動其工作積極性、主動性和創造性。應給教師留有思考的余地，充分發揮其聰明才智，讓教師在深刻領會工作目標、要求、大體思路的前提下，對如何開展具體工作進行創造性的發揮、拓展，從而鼓勵老師大膽革新，實現其自身勞動的價值。 所謂“細格子”有兩層意思：一是說中層干部對分管的工作要進行細致的檢查、指導，既要檢查有關人員是否執行工作要求、工作標準，認真完成工作任務和取得的成績，又要對其耐心細致地指導，幫助他們改進工作，干得更好；二是中層干部自己要抓好工作的全過程，要有計劃、有安排，有檢查、有總結，尤其要經常不斷地總結工作中的成敗得失，一步一個腳印，扎扎實實地提高管理水平。管理中如何做到了“粗線條”和“細格子”，就能逐步形成既有統一性，又有靈活性、協調一致的運行機制，從而提高管理工作的實效性。 （2）、冷思考、熱處理 “冷思考”是指中層干部對自己工作中“受挫”現象進行細心分析、冷靜思考，絕不感情用事，為了一丁點小事而上下級發生無原則的沖突。首先要學會自問。反思管理目標定位是否得當，管理決策是否科學，管理程序是否規范，管理態度是否誠懇，多從自身找原因、找不是，盡快找到治病的良方。其次要善于尊重他人、換位思考。將自己置于被管理者的地位，設身處地為他們思考問題，這是中層干部能否與教職工心心相印、志同道合的先決條件。管理中凡出臺一套工作方案，采取一項重大舉措，都要充分考慮教職工人員的認識水平和心理承受能力，做到講求全面權衡而不顧此失彼，講求周密細致而不獨斷獨行，講求合乎情理而不偏執一端。再次要虛懷若谷，中層干部與教職工發生爭執要主動糾正自己的錯誤缺點，耐心聽取不同意見，接納正確的意見，千萬不要自以為是，明知不對固執己見。要學會道歉和寬容，表現你寬大的胸懷。 “熱處理”是指中層干部對自己工作中的失誤、偏差有了正確認識后，要趁熱打鐵，及時采取補救措施，熱情地把矛盾處理好，不能口頭認錯，行為不改，把有矛盾的事情長期擱置下來，影響大局。要做到“冷思考、熱處理”，中層干部應學會“五多五少”：多正己少怨人，多公道少偏心，多信任少猜疑，多關心少冷淡，多溝通少閉塞。這樣才能贏得教職工的信賴和支持。 （3）、上下通、左右同 管理心理學實驗證明，條件均等的同類組織或團體凝聚力的大小、士氣的漲落、戰斗力的強弱、工作效率的高低，無一不與相互溝通、相互協調有關。學校中層干部要管理好部門工作，必須加強上下左右之間的溝通，形成明確一致的工作目標、和諧寬松的工作氛圍，從而提高管理的效能。“上下溝通”的內容比較廣泛，主要有四方面：一是思想的溝通。思想不統一，行動難一致，尤其是與學校領導之間要盡可能保持思想上的一致。二是工作的溝通。重大問題要集體討論、商定決策，開展工作的情況要及時匯報和交流。三是信息的溝通。上級教育行政部門的指示精神、重大決策及下屬人員的思想反映，要多了解、多理解、多反饋，使上情下達、上情下傳、及時溝通。四是情感的溝通。溝通應是推心置腹的，全方位的無話不談的，只有這樣才能心相印、情相融、力相合，團結一致搞好工作。 “左右同”即左右協調，主要指部門與部門之間同心同德、通力合作、步調一致，旨在形成管理合力，實現1+1≥2的功效。協調主要側重于工作職責和人際關系兩方面。誰勝任誰擔任，能者上庸者下，做到分工明，責任清。工作中部門之間發生沖突或某一部門工作有滯后現象，可以由學校領導出面督促、協調解決。 最后建議一下，為提高中層干部執行能力， . 競聘——確保能者有位。學校中層干部的產生由“伯樂相馬”改為“賽馬”，全員競聘上崗。首先，由校長室公布學校中層干部的職數，采用群眾推薦和個人自薦的辦法，確定每個崗位的候選人。然后，每個候選人在“自我展示臺”上陳列反映自己績效的材料，并進行競崗演講，與全體教師對話、答辯。最后，組織全體教師對候選人進行投票，按得票多少產生每個部門的領導。要保證所有的操作程序規范、科學，實施陽光操作，讓真正有才能的后備人選脫穎而出，進入中層干部崗位。
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