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續上篇《績效委員會的職責》，本篇以實例形式介紹績效管理委員會組建流程、議事規則。 對以上三個問題的思考，很難由一把手獨力完成。明智的一把手會征集他人的建議：高層管理團隊、事業部總監、資深技術人員等，請大家從不同角度貢獻信息和觀點，論證各種戰略與經營決策的收益和風險。績效管理委員會，就是團隊議事的溝通平臺。 由議事內容決定，績效管理委員會的成員應具備以下特征： ——擁有推進績效管理所需要的組織權力，提供人力、物力、財力方面的資源與制度保障； ——了解企業的整體運作，熟悉各業務與職能領域的現狀，提供并分析各類經營管理信息； ——掌握推進績效管理所需要的專門知識與技術，開發適合企業經營現狀的績效管理工具。 也就是說，績效管理委員的成員，要有權力、閱歷、能力。以下是某集團績效管理委員會的人員構成與職責分工： 某集團績效管理委員會職責與分工
 
績效管理委員會的議事規則，不僅指決策規則（最低參會人員比例、表決程序等），更重要的是團隊思考程序。否則，與會者就只能提出問題，卻不能分析問題、制定決策，有些企業甚至把戰略規劃會議稱為“務虛會”，因為會上討論的問題無法落實。 如何將戰略構想轉化為行動方案？借助結構化的團隊思考流程，比如惠普公司的戰略規劃十步法： 1、企業宗旨與價值定位。我們為什么存在？我們給客戶帶來了哪些價值？ 2、3-5年目標。企業在未來3-5年的目標是什么？實現這些目標的成功要素有哪些？ 3、用戶。市場上存在什么樣的機會？我們的目標市場是哪些？最終用戶和銷售渠道的需求是什么？ 4、競爭。在我們所選定的目標市場上，現在和將來誰是我們的競爭對手？競爭對手的戰略是什么？我們在什么方面與對手競爭？ 5、理想的解決方案。我們的用戶希望達成什么樣的目標？幫助用戶達成目標的理想解決方案是什么？ 6、開發與實施計劃。根據理想的解決方案，我們的戰略選擇是什么？如何保證戰略得以實施？需要誰的幫助？ 7、財務分析。對我們來說投資回報如何？是否值得去做？ 8、潛在的外部問題分析。有哪些因素會影響我們達成目標？哪些問題出現的可能性比較大？應急計劃是什么？ 9、制約因素。有哪些關鍵的制約因素會影響我們向用戶提供理想的解決方案？我們如何解決這些問題？ 10、第一年實施計劃。為了實現長遠目標，第一年從哪里入手？要啟動哪些項目？哪些是關鍵計劃？為了實現長遠的目標，我們最關注的業務基礎數據是哪幾個？如何衡量我們的業績？ 惠普的戰略規劃十步法并無新奇之處，其本質是“戰略規劃+年度經營計劃”，很多管理學著作和咨詢機構都有類似的思考工具，這種思考工具的價值在于：按照結構化的流程，確保決策團隊在同一時間、使用同一種語言、思考同一個問題，提高了溝通效率和決策質量。企業無論選擇哪種工具，都需要把每一步的“規定動作”做扎實，并結合自身特點對工具做出調整，將“通用版”的工具改進為“定制版”。 （未完待續） 本文由作者路文萃投稿，經圍一桌編輯發布，轉載須經作者本人同意并注明出處（圍一桌）及本頁鏈接http://www./point/1519/ 閱讀作者更多文章，點擊鏈接http://www./user/1355 |
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