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第九講 對團結的塑造——內部溝通與沖突（上）
一、健康的企業人際關系 （一）什么是平衡的人際關系 老百姓有一句俗話，打一巴掌給仨甜棗。打一巴掌給仨甜棗，如果不打這一巴掌，也沒有那仨甜棗給你。這倆人之間有人際關系嗎？沒關系，沒互動。如果我一巴掌一巴掌的打，一個棗不給，估計有關系也得給打沒了。另外如果我一巴掌都不打，一個棗一個棗地給，這是溺愛、是諂媚，這種人際關系不平衡。因此，平衡的人際關系有巴掌也得有棗。 （二）人際關系的判斷標準 1．人際關系好＝價值取向一致？ 有人說人際關系好，就是價值取向一致，知音。人的一生能有幾個知音？有可能在企業組織當中，身邊所有的同事跟我的價值取向都一致，當然也未必?，F在有80后、70后，還有60后，10年一代溝。你很難保證他的價值取向跟你一致。 2.人際關系好＝沒有沖突分歧 有人說人際關系好，就是沒有沖突，沒有分歧?？蛻艚洺８艺f：以前我兒子都聽我的，從來都特聽話，現在都不聽話了。為什么？以前父子關系里沒有任何沖突和分歧，是一種壓制和被壓制的東西，只不過在平靜的水面下面，有些東西漸漸地腐爛了，因為沒有沖突、沒有分歧，就沒有深度的溝通，即使爛了你也看不見。所以，沒有沖突，沒有分歧不等于人際關系好。 3．人際關系好＝熟悉熱絡 那人際關系好就等于熟悉熱絡嗎？我養狗，我每天要牽著我家的狗狗下樓去溜，我們小區里面，所有養狗的狗爸和狗媽，跟我都很熟悉，都很熱絡。當我們的狗狗在一起玩的時候，我們有一搭沒一搭的閑聊，但不認為我跟他們的關系很好。這關系只存在于狗狗去出去溜的時候，除了這件事情之外，我跟他們沒有任何關系，屬于點頭之交。 （三）企業人際關系的特殊性 1．有效性 良好的企業內部的人際關系，首先要平衡，得有巴掌，也得有棗，當巴掌出現的時候，健康的企業人際關系必須是有效的關系。有效無效的判斷標準是能夠有效處理（而非避免）分歧，因為分歧必然存在。如果遇到分歧沒法處理，這個人際關系是無效的，或者你跟周圍的同事之間根本沒有分歧，一點分歧都沒有。人與人之間共事就有分歧。 2．延續性 它必須是延續的，夠維持組織的相對穩定性。因為有效才會延續價值。 3．建設性 有建設性，能夠促進溝通、理解和組織決策。 4.沖突性 只要沖突是有效的，就允許存在。對于組織內部的溝通相互理解，有時候吵一架，兩個人也能理解得更深刻，對促進溝通理解和組織決策，通過辯論做出來的決策，它有一個建設性作用。 健康的企業人際關系，允許有沖突，甚至沖突是有價值的。健康的企業人際關系，不必一團和氣，不必努力去跟對方親昵，更不必保持價值取向一致。 （四）分歧與溝通 1.分歧來自溝通不足 在一個很多人一起工作的環境當中，我們不可能保證每個人跟自己的價值取向都是一致的，但是出了分歧，怎么辦？有人說出了分歧，溝通。這個說法特流行，一說到分歧就是溝通不良，但是分歧來自溝通不足嗎？我們實踐經驗結果是這樣的：溝通不足會出現分歧，溝通不良會出現分歧，溝通過度也會造成分歧。 比如我們去小攤上買東西，看上哪個，千萬別多問，千萬別多挑，如果你跟小攤主溝通只要一過度，他就知道你想要。你花那么多時間在這個東西上，說明這個東西對你很重要，這個時候他有可能把價抬上去。所以，溝通過度會造成你的動機暴露，這個時候對方可能宰你一刀。最簡單的方式：不要了。扭頭就走，等對方說：回來、回來。買賣不成仁義在，我還是賣給你吧。弄不好你們雙方會達到和議。 2.溝通一定能夠解決分歧嗎 在波斯語當中妥協的意思是有損原則，而英語當中，compromise的意思是找到一個雙方都能接受的折中的辦法。在波斯語當中，調解人是指未被邀請的多管閑事的人，這跟英語當中對調解人的解釋不一樣。 【案例1】 20世紀80年代初，伊朗和美國之間出現了一次人質危機，聯合國秘書長瓦爾德海姆為了斡旋這次人質危機，出訪伊朗首都德黑蘭，他到德黑蘭之后，發表了一篇廣播講話。他用英語說：我此行的目的是以調解人的身份，來尋求一個雙方都能接受的折中的辦法。這時候雙方確實是有分歧，就關于這人質危機怎么處理，沒達成意見。 德黑蘭廣播電視臺真是沒有翻譯人才還是成心的，翻譯成波斯語變成了：我此行的目的是以一個未被邀請的愛管閑事人的身份，來尋求一個有損你們原則的方法。德黑蘭市民一聽，憑什么呀？在廣播講話發表一小時以后，瓦爾德海姆的車在德黑蘭的大街上，被德黑蘭的群眾和市民給砸了。分歧變成沖突。所以，溝通不一定能夠解決分歧。 溝通信息信道當中，有各種各樣的不可預知因素，比如誤解，比如語意表達等等，這些因素有可能會讓分歧變成沖突，有可能會讓分歧升級。 3．溝通會帶來分歧嗎 【案例2】 前蘇聯領導人有一次在聯合國發表講話，發表了這篇講演的目的是說社會主義制度比資本主義制度擁有更長久的生命力。這個前蘇聯領導人說了這么一番話，說：我們蘇聯將為你們美國的制度送終。對于一個蘇聯小伙子來說，他說他給旁邊的一個比他年長的人送終是我能看著你離去，就這么一個意思，我只是以一個簡單目睹的姿態看著你離去。但是送終這含義，在英語里不只有看著的意思，還有親手致對方于死地的意思。 他這番講話講完之后第二天，美國的各大報紙就開始討論蘇聯對于美國的威脅性，本來他本來他的社會制度好，美國人講我的社會制度好，雙方有分歧，各說各話。但是他講完了之后分歧出來了，變成一次外交爭端，你憑什么要給美國送終？ 所以，溝通不好會帶來分歧。
二、溝通當中的冷暴力 我們每天在辦公室里、在家里，我們的溝通充滿各種各樣的暴力，比如： 1．人身評判 站在我的角度上，說你不負責任；站在你的角度上，可能你會認為自己的行為很負責，你已經做了你能夠做到的一切。 2.進行比較 這個冷暴力是最常見的，父母拿自己的孩子跟別的孩子比較，妻子拿丈夫跟別人比較，老板拿一個員工跟另外的一個員工比較，然后說：你比某某差遠了。在戀愛當中，女孩子經常會跟男孩子說：你比我以前男朋友差遠了，你比某某同學的男朋友差遠了。這種否定是毀滅性的，你敢說這不是暴力？哪怕你說的很客觀，確實客觀比較，你比某某差遠了，但是這話說出來，讓人特別受傷。 3.消極回避 吵架里也經常用，妻子對丈夫說：你為什么不做家務？丈夫說：我就這樣，你怎么著吧。這是一個對抗態度。 4.強人所難 比如說：你少給我找借口，你必須怎么樣。憑什么？對吧。你讓我那樣做，我未必有那個能力呢？ 5.主觀臆斷 你不就是想怎么怎么著嘛，這就是主觀臆斷。你憑什么就認為我就想怎么怎么著，我跟你說了嗎？這些是我們溝通當中經常存在的暴力，這種溝通當中的暴力會在我們的職場生涯中方方面面表現出來。 【案例3】 曾經有一次我去參加一個企業內部的EAP策劃會議，參加會議的時候，我發現會議當中各個部門的負責人，一看就是經常開會，都開成會油子了?？头堪l言說：只要后勤部門能夠提供足夠的支援，我們客服就可以做得更好。啪，皮球就踢給后勤部門了。后勤部門一聽，說：只要財務部門能讓我們的經費到位，我們后勤部門就能夠提供足夠的支援。啪，這球又踢出去了。 溝通當中的暴力是有一個：我就這樣，你怎么著吧。在我們職場氛圍里面變形了，但其實是一樣的。這就是溝通當中的暴力。
三、非暴力溝通的四個步驟 在職場里我們推薦非暴力溝通，非暴力溝通本身是一種現在研究出來的溝通模式，大概四個要素。第一，發生了什么，客觀敘述不評判；第二，感受到什么，只說主觀感受；第三，我重視什么，我為什么會有剛才的感受，我重視一件東西，而這件東西被發生的這件事情損害了；第四，我建議什么，明確自己的期待。 比如說：雷明，我看到在上一講里，你的結束很倉促，我這回來聽講座沒有聽全面，我重視在一次講座當中，聽到全面的內容，我建議你下回掌握好時間（沒有對我的主觀臆斷）。他說的是客觀的，結束的有些倉促，他確實講了他的感受，而這個感受并沒有用來評價我，他只是在評價他自己。最后給出一個具體的建議，我才知道以后我該做什么，我表達了我想表達的，有情緒表達，但是情緒表達并不是情緒化表達，我表達出來的情緒是：我感受到有一些遺憾，我沒有說你怎么結束那么倉促，這是情緒化表達。
四、沖突的心理級別：良性與惡性 （一）沖突：分歧的升級 1．沖突的價值 我們用非暴力溝通的方式來進行交流，這種溝通方式應該在企業內部進行相應的訓練。。那么，是不是非暴力溝通可以解決企業內部所有的分歧？不是，有些事，你再講道理也沒用，但是沖突不是一點點價值都沒有，沖突是組織活力的標準，可以提高決策質量。真理不辯不明，就是要進行這樣的沖突。你的意見和我的意見不一致，我們可能有爭吵、可能有辯論，在這種爭吵和辯論當中，我們可以激發革新與創造，使問題得以暴露，哪怕這種使問題得以暴露的方式進行的很不客氣，這一切都是為了擊破群體思維。 群體思維，就是鐵板一樣的思維。有的群體內部沒有反對意見，讓大家表態都齊刷刷舉手同意，而且一個組織內部，因為在長時間的合作當中，每一個人都鍛煉出了相當一致的歸因方向，他們鍛煉出了一致的推理，這時候他們永遠得出一樣的結論。永遠得出一樣的結論是不是就真好。美國nasa航空航天局在航天飛機失事之前，有人提出過置疑，那個橡膠經不住這么大的高溫，但是我們看到，nasa所有的核心決策者全一樣，全是白人男性，全都有一整套的文件處理模式，具有同樣的價值觀，同樣的思維模式，而且每一個人都不敢站出來忤逆其他人，這時候從眾壓力非常大。在這種從眾壓力之下，有的人會把一些明明擺在那的麻煩裝作沒看見，最后造成失事。 所以，充分的沖突可以擊破群體思維，可以讓這個群體當中出現不同的聲音。 2.沖突的種類 沖突分任務沖突、關系沖突和過程沖突。 任務沖突 就是在一個組織里、在一個團隊里，甚至小規模團隊，彼此任務不同。比如你是制片人，我是導演，咱倆一起拍一電影，你的任務是降低成本、提高票房，才能盈利。你是制片人，拍攝成本越低，你越省錢，票房越高，你越掙錢，所以你會在拍攝經費上卡我。 我是導演，我的任務是把電影拍得盡量好看，我要想把電影拍得盡量好看，我就得請明星，我就得置辦好的布景，我就得租場地、用好的化妝師、找好的攝像，甚至我還每天還得讓一編劇在旁邊修改。這時候我要錢，我要經費，你制片人的任務跟我導演的任務本身就有沖突。這時候哪怕我們平時關系非常好，在任務不同的情況下，我們之間會有沖突。 關系沖突 關系沖突往往是各種各樣惡性沖突之源。關系沖突跟客觀現實、跟企業組織現在正在做的工作業務沒有什么聯系，就是因為在人際關系上出現了問題。比如兩個小伙子，都喜歡上了公室里的一個女孩子，跟工作沒有關系，但是倆人在辦公室里醋海翻波，今兒我不配合你，明兒你給我拆臺，產生惡性沖突，這就是關系沖突。 過程沖突 任務、目標一致，但是在執行這個任務的過程當中，雙方因為節奏和方向感不一樣，產生沖突。 【案例4】 北京有一個特別著名的演藝公司，在2006年和2007年那一到兩年的時間，突然之間竄紅。那公司里有倆臺柱子，一個臺柱子在2007年的時候，他34歲，正當年。另外一個臺柱子，在2007年的時候，已經四十五六了，年長一些。2006年到2007年，這倆人忽然之間紅了，而且紅透半邊天。 人紅了經濟收益就有保障了，年輕的跟經紀人說：你多給我們安排演出。經紀人當然是拿提成的，你要安排演出數量多，你演出越多，掙錢我也高興，然后兩個人就把演出安排得滿滿當當的，甚至以后還策劃好了要一起去拍電視劇。但是另外一個四十五六的人說不能這樣，我都奔知天命之年了，你想多掙錢，我也想多掙錢，好不容易這個機會來了，我們應該在經濟收益上上一個臺階，但你也不能這樣吧，你年輕輕的正當年，一天干三場你無所謂，登臺就得咱倆。我可四十五六了，咱能不能步調慢一點。 兩個人目標是一致的，但是在過程當中，一方打算小步快走，另外一方要坐下歇會再走，就出現了這種過程沖突。當然雙方最后經過商討，他們雙方私人感情也非常好，有充分的分歧解決機制，他們能很好地處理，現在依然很紅，徒弟們也都出息了。 第十講 對團隊的塑造——內部溝通與沖突（下）
3.潛在的沖突源 溝通、結構、個人都可能是潛在的沖突源。 溝通 像瓦爾德海姆，說了一番話好話，車就被人砸了，這個溝通就是沖突源。 結構 結構也是沖突源，比如一個企業組織，它里面的部門分得很細，而且每一個部門的職能特別獨立，你那個部門跟我這個部門做的事情完全不一樣，但我們兩個部門之間又必須產生一些業務上的聯系，這時候因為部門分得細，職能分得細，就會出現這種沖突。還有一些結構沖突是出現在年齡結構上，一個組織當中年齡跨度越大，比如80后、70后、60后占的比例相對一致，就會出現高流動率，因為它里面的價值觀太豐富了，判斷標準太豐富了，每天大家都不得不去適應對方，這個時候出現沖突的比例就會高。 個人因素 個人因素也是潛在的沖突源。比如昨天晚上我跟我媳婦吵架了，今天我一肚子氣，我坐在這跟大家開會，本來兩人之間就是很簡單的業務分歧，但是我今天看你怎么看怎么不順眼，昨天晚上我跪搓板，我一肚子惡火正沒地方發，你還跟我這兒，我的火一下子就上來了。 （二）沖突的升級
1.意見分歧或者誤解 沖突會存在在各種潛在的沖突源中，如果我們處理不當，沖突就會升級。最開始沒沖突，開始只是意見分歧或者誤解，這時候沖突不存在。 2.公開質問或者表示懷疑 緊接著雙方公開質問或者表示懷疑，已經當面鑼背面鼓了。 我說：這事怎么回事兒，你給我說清楚了。 你說：這件事情我的看法是這樣的。 我說：你的看法為什么和我不一致，為什么你在背后打我的小報告？ 你說：我沒有打你的小報告。 我說：不行，你就是打我的小報告了。因為現在老板聽完你說的話之后，對我的認知產生了重大扭轉。 出現公開的質問或懷疑，這時候算良性沖突，有沖突了，但是是良性的。 3.武斷的語言攻擊 比如：我以前男朋友比你強多了。這是武斷的語言攻擊。真的都比我強嗎？未必吧，就算他掙錢比我多，我個比他高，就算他長得比我帥，我媽比他媽容易相處，他比我強也就強在一方面。 4.威脅和最后通牒 比如，你再這樣我們就分手。你再不改，我們就把你開除了。你敢再說，我就報告給老板。等等。都是威脅對方或最后下通牒。 5.挑釁性的身體攻擊 一直到最嚴重的，是挑釁性的身體攻擊。 惡性與良性的分界線，就在公開的質問和懷疑和武斷的語言攻擊之間。不光在職場里有，在私生活里也有，經常有人說：這個人對我不好，真的對你不好嗎？未必吧。 我遇上過這樣的客戶，一進來就抱怨老公不愛她。 我問她：你老公每天工作累嗎？挺累的。 即使工作累，加班多，到晚上十一二點，他每天還是都回家嗎？每天都回家。 每天都回家的時候，他累嗎？累啊。 他回家以后干家務嗎？也干。 他每個月掙錢多嗎？不多。 給家用嗎？給。 然后再問：他對你父母好嗎？也還行。 然后我接下來就問最后一個問題：他是不愛你還是沒有以你要求愛你的方式愛你？ 這時候就會出現一些判斷了，所以武斷的語言攻擊良性沖突和惡性沖突應該去界定。 （三）沖突的調和 沖突不可避免，應該怎樣去化解？當沖突出現的時候，怎么調和，調和有一個方向性問題。如果調和方向不對，那就調和不了。
按照沖突雙方兩個緯度，第一，雙方合作性高還是低，第二，雙方是高自我還是低自我，會出現五種調和方式。高自我即我就是對的，我堅信我就是對的。叫低自我肯定是：我真的就那么對嗎，反正他應該是不對的吧，我覺得我比他正確一些吧，他未必特別自我肯定。 有些人愿意跟對方合作，有些人不愿意，甚至有些人基于對人格方面有一些地方的不認同，說：我憑什么和他合作，我跟這個人合作是自我侮辱。這時候依據雙方合作性的高與低，以及自我肯定的高與低，出現了五種調和方式。 1.遷就 如果雙方都是不太自我肯定，而又合作性很高的，你可以讓他們一方遷就另一方或者相互遷就。 2.回避 如果雙方既不自我肯定，也未必就覺得自己一定正確，雙方都是未必覺得自己一定正確，但是雙方都不愿意合作，這時候你可以把他們分開，讓他們冷處理。 3.折衷 如果雙方肯定自我肯定和合作性都居中，有可能實現一個折衷的方式，雙方各自實現一部分自己的動機，也允許對方實現一部分他的動機。 4.競爭 如果雙方非常自我肯定且不合作，倆人快打起來了，怎么調和？是騾子還是馬，拉出來溜溜，與其互相對著干，還不如互相競賽，讓他們兩個去競爭好了。 5.協作 如果雙方都高度自我肯定，雙方都高度自我合作，只有一條路，你們雙方能不能協作，你干你的，但是他做他的任務，他完成他的任務的時候，你幫一把，幫一把不代表你就不對，他完成你的任務的時候，他也幫你一把，調和得有調和的方向。 所以，要想調和下屬之間的矛盾沖突的，以及所有想調和自己與對方之間矛盾沖突的人，首先判斷自己是高自我肯定，還是一個低自我肯定，對方是什么樣子；我是一個高合作性，還是一個低合作性，或者判斷他們兩個人誰合作性高，誰合作性低。
五、如何化解立場沖突 1.怎么解決不可調和的沖突 那么，有沒有不可調和的沖突？ 【案例5】 曹心梅大姐經常是蠻不講理的，她要求毛豆豆每個月的錢都得給她管，她說怎么花才能怎么花，而且還羅列了各種各樣的理由。曹心梅大姐這時候沒法講理。丈夫跟前妻合葬，舊的去了，新的也去了，都把她甩了。突然之間，她失去了所有的角色，她必須在這個環境當中找到一個角色，找到自我存在感，找到我存在的價值。這時候如果不讓她管錢，那是不可能的?？勺屗苠X，毛豆豆受不了，這種沖突不可調和。 當遇到不可調和的沖突的時候，我們怎么辦？首先毛豆豆這工資給和不給是立場沖突。給多少，為什么不給其余，這是細節上的問題。細節沖突上升到立場沖突的時候，這種沖突不可調和。 【案例6】 肯尼迪總統執政期間，美蘇之間進行過禁止核試驗談判，雙方說：那我們簽了一個禁止核試驗條約。這時雙方有沖突，沖突在哪兒？說我們得派人到對方的領土里去檢查他是不是真的沒有核試驗，到核試驗的地方去檢查。美國對前蘇聯不是太信任，說每年我們要檢查10次。前蘇聯一聽：憑什么，你們每年來我們國家檢查10次，我撐死了讓你檢查3次。美國人說：為什么你就讓我們檢查3次，你簽訂這個全面禁止核武器實驗的條約，誠意何在？蘇聯說：這不是誠意的問題，這是一個國家的主權和尊嚴的問題，我們不能允許你們的人、你們的間諜，跑到我們的國家里進行這么多次的檢查。一個3次、一個10次，糾纏到最后，這個禁止核試驗的條約沒有簽成。這也是立場沖突。 怎么算一次，我是派1000個核武器專家在你的國家里，不受限制的亂轉悠一個月算一次，還是派出一個核武器專家，去你們國家、坐在辦公桌前，去閱讀你提供給我的資料算一次？沒涉及怎么算一次？雙方就在3和10兩個數字之間打破了頭。美國人說：3次是吧，行，我每次派1000個人，在1000個我們認為有可能進行了核武器實驗的地方，不受限制的檢查一個月，您看可以嗎？蘇聯人說：那不行，1000個人太多，1000個地方，我沒那么多地方接待你。美國人說：10個人吧。蘇聯人說：行。美國人說：那10個人，我不能查10次，10乘10，是100人次，比剛才一次的人還少。這叫在細節上探討問題。 當然，雙方在3和10兩個空洞的數字上糾纏了很久，到最后執行的細節都已經遺忘了。從3和10兩個數字，到最后是國家尊嚴，誰有面子，誰沒面子，拼命地相互指責對方簽這個協議沒有誠意。所以當沖突上升為立場沖突的時候，怎么辦？進行原則性談判。 2．原則性談判 原則性談判這個名詞，是哈佛大學談判項目研究小組研究出來的一種談判方式，這種談判方式專門用來解決立場沖突。 首先關注實際信息、關注議題、擺脫立場對抗，著眼于分歧細節，創造多種可選擇的方案。 【案例7】 比如曹心梅大姐跟毛豆豆說：你把你的工資全給我。給與不給這是一個立場沖突，為什么給多少，為什么不給其余，是可以在細節上商討的。如果我是毛豆豆，就說：咱們家首先確實需要一個管錢的，誰管都行，你看是這樣，我每個月掙3000塊錢，我每天伙食費20塊，一個月600塊錢，咱們家的物業水電電話費一個月一共1500塊錢，三個掙錢的人，一人分攤500塊錢，現在我又給您500塊錢，我每月應該上繳的是1100塊錢，但是我作為女兒，該贍養我爸媽，我每個月贍養我的父母800塊錢就行了。每個月我上下班的交通費是100塊錢，這時候我起碼有900塊錢不能給您了，應該給您的1100，900塊錢我應該自己處理。 在這種情況下，2000塊錢已經定了，現在的分歧減少了，雙方開始進行細節談判。毛豆豆說接著說：每個月我們夫妻要買一些牙膏、洗發水、內衣褲、女士衛生用品等等，需要300多，這不用上繳了吧。每月我們出去看電影、跟朋友吃飯，超過多少額度需要向您要錢，這時候你有權過問理由，在多少額度以下，您就無權過問理由了。我們跟你要，你就得給我，你就無權過問理由了，這些是不是我們也不用給你了，何必倒這一道手呢？咱們現在的分歧從3000塊錢已經變成1000塊錢了，過去這1000塊錢，我們夫妻倆存起來，每個月利息肯定也是歸我們自己，現在這1000塊錢給您了，您肯定也存起來，如果利息歸我們，你每月給我們利息。 這沖突當中所有的細節可以跟對方談。這時候我們已經從給與不給過渡到給應該給多少的問題，有多少確實不能給，為什么確實不能給，這時候我們已經過渡到了細節。面對立場沖突，切忌糾纏于立場對抗。 【案例8】 我曾經有一次跟央視《半邊天》欄目一起去麗江那邊拍一個片子，當時我目睹了一個出身于大雜院、每天跟人打交道的一個編導是怎么解決立場沖突的。到了麗江，一下車，我們發現有一個賣木雕的人，叫老木，他有一木雕，特漂亮。下車之后這個編導過去問這木雕多少錢。老木說500塊錢。一口價，愛買不買，不買就算。這個編導當時買與不買這木雕，一定是立場沖突。但現在跟他討價還價，沒有商量的余地。這個編導當時扭頭就走了。但他可沒說把這木雕忘了。他帶著采訪機，上頭有一個麥克風，上頭有臺標。他好像是采訪一樣，去問麗江街頭巷尾所有相關的攤主，其他的攤主那邊沒有那個木雕，那個木雕真的是唯一的。 他問攤主做木雕的原料從哪兒來，原料貴不貴，多少錢一斤，等等。在采訪過程當中，他就了解到了原料的價格，知道了稅收、木雕這個手工藝的復雜程度、一個木雕做多少天、做傳統手工藝品的銷售的人每個月能掙多少錢、攤位租賃費多少……到最后一天臨走的時候，快上火車了，他又跑到那個攤子那里，跟那攤主說：500塊錢貴了，您看您這木雕擺在您這，您用了一個星期才把它做出來，它的原料成本是多少，您花的時間成本是多少，然后稅收是多少，然后您一個月就能掙多少錢，您要把這木雕350塊錢賣給我，您一個月能多掙多少錢，然后您騰出一個位置，您再弄一個木雕擱這好不好，等等。 他說這番話的時候，已經不是500元，已經從立場對抗過渡到細節的探討。這就是沖突的解決。 |
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