創業合伙人，能合方能“火”

伴隨政府工作報告中“大眾創業，萬眾創新”新策的提出，創業已上升到國家戰略層面。目前，幾乎在所有的行業和領域，無論是天使投資，還是VC、PE，資金已不再是創業的瓶頸問題。

　　在“靠譜的人、到位的錢、合適的事”這三個最基本的創業要素中，如果具備其中至少兩個要素，就可以啟動創業項目，但其中，最關鍵的還是要有靠譜的人和靠譜的團隊。

　　團隊是創業第一關

　　30年前，王石就曾說“人才是萬科的資本”。那時萬科把人才當做資本一樣對待。這一理念在當時無疑幫助萬科吸引到了更多人才。當萬科逐漸做大、上市后，愈加發現人才是比錢更重要的資本，或者說人才應該高于資本，于是提出“人才是萬科的第一資本”。進入全球互聯網時代，萬科又提出“人才是萬科的唯一資本”。

　　從“財”到“才”的位勢轉換，使得投資家紛紛開始重視人才、投資人才。不僅是萬科，越來越多的企業家、創業者意識到，只靠單qiang匹馬行走江湖已經越來越困難，團隊成為最核心的成功要素。越來越多的企業從創業之初就采用了合伙人制度，也有一些成熟的企業在發展中逐漸出讓股份給核心員工，形成合伙人制。常見的合伙人機制大致分為商業合伙、事業合伙、價值合伙三類。(見下表)

　　這三種分類是創業團隊在不同階段的模式演進，并沒有嚴格的區分，核心還是團隊和人，在不同的合伙機制中，都有合伙人的存在，如何找到志同道合的合伙人并建立創業團隊，是創業者要面對的第一關。

　　如何挑選合伙人

　　創業團隊最多采用的是商業合伙的形式。不同的創業者尋找合伙人可能有不同的判斷標準，總結起來，可以圍繞激情、專業、互補三個關鍵詞來選拔。

　　對于一個創業團隊而言，合伙人最重要的是要有激情。比如，雷軍開始做小米手機時已經年近40，他組建了一支來自于谷歌、微軟、金山軟件、摩托羅拉等一流企業的精英團隊。這些創業團隊的小伙伴，是在雷軍的感召下滿懷激情而來，在一片紅海的智能手機市場，想要成功離不開商業模式和資金，但如果沒有這樣的創業激情，雷軍也很難吸引一批已經功成名就的大咖們將心注入企業，并在短短的5年內將小米做到450億美金的估值。

　　合伙人的專業能力則是一個創業團隊實干的基礎。比如復星集團，其人才觀是：“我們在評價一個人的時候，最重要看他的能力，我們永遠要跟有能力的人站在一起。在有能力的人中，通過合理的激勵把他們變成自己人。”在決策中，復星提倡“最專業的事由最專業的人來決策”，這也是復星集團產業穩步擴張、步步為營的重要支撐因素。如果缺少開放的理念，缺少對專業性的尊重，每個人都可能成為團隊的能力瓶頸，特別是帶隊人的能力瓶頸會成為整個企業發展的天花板。

除了激情、專業，合伙人之間的合作也需要技巧。一個初創的合伙人團隊以2-4人為佳，而這幾個人中一定要充分體現互補優勢。比如，馬云自己并不懂技術，但是17位追隨他的人卻不乏技術高手、市場高手、運營高手，這就是阿里巴巴團隊中的合伙人之間的互補。而馬云的過人之處是他的領袖氣質，既有獨特的思維模式，能夠做出富有戰略遠見的決策和企業布局，又有超凡的語言天賦和溝通能力，能夠獲得身邊各種人才和資源的擁躉與支持。可以說，正是在其他合伙人的專業和能力互補之下，馬云的優勢才能夠得以充分體現。

　　合伙人之間應互為正能量，能夠相互補充，尤其是盡量不要選擇優勢重疊的合伙人，一是因為產生資源上的浪費與重疊，二是很容易在同一專業領域引起分歧。

　　除了以上三點，創業合伙人還應具備用于承擔責任的品質，這是因為創業是一個不斷犯錯，不斷學習改過的過程。創業過程中，不僅自己會犯錯，團隊里的其他人也會犯錯。創業者要有為自己及團隊成員的過錯買單的思想準備。

　　從初創開始立規矩

　　對創業型公司而言，很容易將目光投向資金、人員、項目，但為了使公司能夠長久發展，最基礎的工作是在合伙人之間樹立明確而規范的規矩。否則，先做事后立規矩的做法很可能會引起日后糾紛。

　　首先，設置合理的股權比例。合伙人之間的股權不可平均分配，最佳股權結構是有一人持股最大，最大股東股權甚至可以超過50%，從而為日后引入戰略投資者預留出足夠的股份空間。此外，要賦予最大股東擁公司最終決策權。

　　其次，分工明確。在創業合伙人團隊中，必須有明確的分工，并且分工是落實到公司規章制度中。每一個合伙人都可擁有一項事務的決定權，甚至在他所屬的領域擁有一票否決權。這不僅能夠充分給予合伙人歸屬感，也能夠充分發揮合伙人之間的互補優勢。

　　第三，退出機制。合伙人取得股權，是基于大家長期看好公司發展前景，愿意長期共同參與創業，因此合伙人早期拼湊的少量資金，并不是合伙人所持大量股權的真實價格。所以，公司股權的主要價格應該是，所有合伙人與公司長期綁定(比如4年)，通過長期服務公司去賺取股權。在這種情況下，如果事先不設定退出機制，允許中途退出的合伙人帶走股權，這對其他長期參與創業的合伙人是最大的不公平，其他合伙人會因此而沒有安全感。

　　一般而言，股權的退出可以采取以下幾種方式：在一定期限內(比如，一年之內)，約定股權由創始股東代持;約定合伙人的股權和服務期限掛鉤，股權分期成熟(比如4年);股東中途退出，公司或其他合伙人有權股權溢價回購離職合伙人未成熟、甚至已成熟的股權;對于離職不交出股權的行為，為避免司法執行的不確定性，約定離職如不退股處以高額違約金。

　　第四，在創業團隊中，每個合伙人都應該是多重角色的合體：利益上的股東、公司的運營者、業務的貢獻者、文化的傳承者……不論創始企業內部是一股獨大，還是股權均等，都可能經歷從小企業走向大企業、從大企業走向大家的企業的過程。當業績波動、核心人員流動需要剎車時，有文化底蘊的團隊才不會出現傾覆性的局面。在文化的引領和護航下，公司運營實現的是創業團隊的使命傳承，讓一個創業項目變成一個商業公司，并讓一個有組織的商業公司，演變成一個有生態思想的社會企業。這才是合伙人機制之于創業者的威力和魅力。

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　　惠普的最佳合伙人

　　1930年秋天在斯坦福大學注冊入學時，休利特結識了戴維·帕卡德。在斯坦福兩人都參加了新生橄欖球賽，加深了了解。

　　1938年夏，在老師特曼的幫助下，戴維·帕卡德(DavidPackard)和威廉·休利特(WilliamHewlett)利用特曼借來的538美元，在車庫著手創辦惠普公司。他倆擁有一間僅能存放一輛汽車的車庫，成了他們最早的車間。創業時的工具異常簡陋原始，只有一個工作臺、一套老虎鉗、一臺鉆床、一把螺絲刀、一把銼刀、一只烙鐵、一把鋼鋸以及一些在外面買來的元件。帕卡德精通生產工藝，經驗豐富;休利特則長于電路技術，兩人互補，正適于生產和設計電子產品。1940年，二人才從這間車庫中搬出。

　　硅谷車庫創業模式、共同創業的模式，以及獨具一格的“惠普之道”管理模式，成為后來成就硅谷高科技產業輝煌的精神核心。兩人決定用拋硬幣方式決定各自姓氏在公司名稱中的前后順序，結果休利特獲勝，公司名稱因此被命名為“Hewlett-Packard”(簡寫為HP)。自惠普創建到1977年，該公司的日常運營由帕卡德和休利特兩人負責。

　　1939年1月1日，兩人正式成立合伙企業，并用擲硬幣的方式決定名字的排序。結果產生了HP，而不是PH。第一年收入為5369美元，利潤1563美元。看上去很可憐，但公司已穩定起步了。從此以后，惠普公司每年都在盈利，從未虧損，可謂企業界的奇跡。

　　1987年，這間車庫被官方正式評定為加利福尼亞州發展史上里程碑式的建筑物，成了名揚四海的“硅谷誕生地”。戴維·帕卡德和威廉·休利特兩人近半個世紀的合作關系被視為創業的經典，他們所倡導的“惠普之道”也被列為美國最佳企業管理方式。