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第一，宣揚互聯網一夜暴富的理念，然后傳授創業秘笈，名之為為創業培訓。于是，很多人放棄自己本來穩定的工作，或者畢業之后干脆不找工作，成為互聯網創業大軍中的無名者。 有些像當年的農民工進城，這座互聯網之城也許是改變他們一生命運的地方。 有些像好萊塢，這只大軍中有良莠不齊的資本，有各懷鬼胎的創業者，有“必須要占到便宜”的媒體，還有口吐蓮花、財在嘴邊的培訓師。拼盡全力，也要在這個最能聚集燈光的舞臺上亮個相。至于丑美，演技水平高低，都不再重要。重要的是，出名了！ 每天，關于如何創業的大字報式的文章占據著朋友圈的部分比例，而身邊認識的創業者們也都像復讀機一樣，念叨著各種創業圣經。如果創業是一場個性化運動的話，我們看到的卻都是同樣的面孔，同樣的夢想。 在中國，創業并沒有和創新真的發生關系。喬布斯一直被中國的創業者們模仿，但很少有人去追究喬布斯創新哲學的沿革，不去探明一場長達百年的設計運動和喬布斯的個性之間形成的化學反應，而僅僅拿出某一款產品的勝利，以孤立事件做出各種指導框架和理論模型，生硬地制造著“粉絲經濟”、“社群經濟”這樣帶有煽動性且經不起任何推敲的概念，在各種渠道反復傳播著。 也許，中國創業者的自信恰恰來自于對傳播技術的熟練掌握，而他們對于互聯網的理解，也僅僅限于這個層面。與其說他們是在進行“互聯網創業”，不如說是“傳播創業”。 懷著同一個夢想，使用著同樣的指導方案，借助著同樣的傳播技巧，這場浩浩蕩蕩的創業運動逐漸和個性遠離，和真正的創新說再見。這不過是一條敘事更為宏大，在意識上尋求一致的流水線而已。 “農民”、“工人”、“演員”構成了當下的創業主體，我們姑且稱之為“新無產階級”吧。 第二，對傳統企業反復灌輸著一夜倒閉的噩夢論，然后傳授向互聯網企業轉型的秘笈，名之為轉型培訓。于是，很多傳統企業里的人，紛紛舉起“互聯網思維”的大旗，喊出各種以“顛覆”打頭的口號。在互聯網的護航之下，不但要顛覆自己，更要顛覆行業，尋求再生，場面蔚為壯觀。再生如果說互聯網創業是一場意識運動的話，傳統企業轉型熱則是一個大大的陷阱。 首先，何為“轉型”？這個基本問題并沒有見到誰去認真討論過。反而是用盲人摸象的方法，看到局部就說整體。比如，某傳統行業的利潤率下降了，就說這是互聯網逼的，轉型勢在必行。 再生對于企業而言，“轉型”應該是一個策略問題，即企業未來的價值產出以及傳遞模式是什么？比如做物流的做電商，做產品的做數據服務，這些都是根據其傳統價值鏈節點的能力和利潤回報而進行的精心籌劃。但是如果你是賣東西的做電商，恐怕就不叫轉型。“賣”本來就是你的業務，無非是換了一個售賣渠道，增加了一個業務板塊，所以應該叫“升級”。 IBM和現在的GE、諾基亞都是轉型樣板，不管出于何種原因，它們拋棄了傳統業務流程，進入了全新的環節或者之前流程中的某一個特定環節。無論如何看待它們轉型后的品牌內涵，企業得以延續才是最重要的。 對概念梳理不清，妄自菲薄，厚今薄古，此為傳統企業轉型第一大陷阱。 其次，既然轉型的重點在于價值的轉移，那么組織變革的必要性又在哪里？ 很多人都在以海爾為樣板，在自己的企業內部做大規模組織變革。殊不知，海爾的可復制性并不是很高。一來是海爾具有變革的慣性，這是大部分中國企業不具備的。其次，張瑞敏對海爾的定位就是管理驅動，組織變革是其源動力?？蛇@并不一定適用于大部分傳統企業。 再生組織變革的最大風險之處在于沒能看清楚“冗余模式”。也即，結構整體發生變化了，結構中的個體如果依然保持大量的“冗余關系”，那么這個變化就是低效的。 比如，一個中層干部突然處于扁平化的組織中，可是他之前積累的種種組織內外的人際關系和利益關系依然存在，且不受新的結構制度制約，這樣只會加大轉型的成本。 互聯網在中國的商業環境里扮演著極為鬼魅的角色，一廂，它像陽光一樣，普照于每一個有財富夢想的個體。它代表身價、估值和名望。一廂，“不轉型是等死，轉型是找死”這樣危言聳聽的話如幽靈一般，縈繞在傳統企業群體周邊。 一場帶有小農經濟意識的運動+一個思維陷阱，除了烘托出當下培訓市場的繁榮之外，便是一場虛無。 是為中國互聯網之怪現象。 |
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