干貨 | 我在寶潔犯過的那些價值十億元的錯誤

首先，我要感謝老東家不殺之恩。在過去的這些年里，我犯過很多錯誤，有些甚至是千萬美元級別的錯誤。下文談到的5個失敗了的產品或品牌，這些年加在一起也該有近10億元的銷售額損失了吧？但寶潔一直給予的是信任與授權。

其次要承認，這題目有些“標題黨”。在這些錯誤里，有些我是執行者，還有些只是近距離的旁觀者。作為一家跨國公司的中國區職業經理人，常有一種難以影響全球總部重要決策的無力感。2015年，我離開了寶潔這所“黃埔軍校”，走上創業之路，成為了一個品牌的最高決策者。謹以此文提醒自己，不忘初心，方得始終。

共勉。

2001年，寶潔從施貴寶迎娶了伊卡璐品牌。2015年，寶潔宣布將出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。

2007年我加入寶潔市場部后負責的第一個項目就是“伊卡璐草本精華”洗發水在中國的全線升級。當年，寶潔在全球陸續升級伊卡璐洗發水，對定位、包裝、配方進行了全面更改。

但是升級后，全球大多數國家都出現了銷量下降的情況。以中國為例，從已公開的市場數據看到，伊卡璐曾是一個年銷額近4億人民幣、占據近3%的市場份額的品牌，與那時的沙宣不分伯仲。2008年升級后銷售額不升反降。到了2014年，升級產品的銷售額只有高峰期的1/3。這幾年，中國的洗發水市場翻了一番，伊卡璐因升級而帶來的損失是數以億元計的。

這個被寄予厚望的“史上最大升級”為何結出了這么苦澀的果子呢？

七年過去后，我總結了以下幾點教訓：

為了迎合“新世代”的審美，新升級的產品變化巨大：瓶身、液體、香型、配方都進行了改變。最直接的結果是：老用戶完全認不出新產品了。

在上海的一家超市里，我親眼目睹了這樣的情景：一位消費者一臉茫然地站在貨架前，詢問才知道她在找伊卡璐。待我指出新產品其實就在她面前，她一臉疑惑地拿起新產品看看，搖搖頭，還是放棄了購買。

試圖改變消費者多年養成的習慣是很困難的。

“伊卡璐”升級是一個“政治”工程，由最高級別領導掛帥，肩負著向華爾街證明百年老店也能取悅新一代消費者的戰略重任。然則老板高度重視的項目往往也意味著極大的壓力，從上到下都要確保這個項目是“偉光正”的。然而這種以老板的取向為依托的“創新”最終還得經過真正的消費者“老板”的審視。

伊卡璐升級后，全球生意都出現了下滑。消費者很鮮明地表達了自己的態度。Consumer is boss（消費者是老板）。誠哉斯言，然知易行難。

在生意連續下跌后，為了獲得商家的支持，2009年伊卡璐品牌組推出了“明星進店”活動。其中一次店內活動反應非常好，活動門店銷量獲得了若干倍的增長。這位明星就是2005年的“超級女聲”冠軍李宇春。

看到了“玉米”對偶像的瘋狂支持力度，伊卡璐品牌組決定簽下李宇春作為品牌代言人。這短期上拉動了銷售。然而把品牌復興的希望寄托在某個明星身上是一把雙刃劍。更何況李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以來的女性化形象。

在短期的生意拉動后，伊卡璐的生意繼續下滑，甚至在網絡上成了被調侃的對象。

我想到了李寧換標。2010年，李寧公司為紀念公司成立20周年推出了一個品牌重塑計劃，以“90后李寧，make the change”為口號。然而到了2011年，李寧的發展出現明顯轉折：高管離職、庫存高企、盈利預警、股價下跌……“90后李寧”的品牌重塑項目被認為是最大敗筆，傷了老客戶，沒能吸引到年輕人。

行內人常說：Beauty industry is a trial machine（美容產品愛嘗新）。然而，“新”既是購買的驅動力，也會是購買的障礙。把握好品牌重塑的幅度與時機，將會是關鍵。

2013年8月，倍瑞絲正式登陸中國，目標是從來自漢高、定位相仿的絲蘊那兒爭奪市場份額。為了更快地擴大知名度、增加消費者對新品牌的信賴，它使用了在中國家喻戶曉的飄柔作為母品牌，全稱叫“飄柔倍瑞絲”。

作為飄柔品牌的中國區負責人，我參與了這個子品牌的上市及隨后的“善后”工作。

上市第一年，倍瑞絲投入了數億元的市場費用。它利用寶潔的整體媒體購買優勢獲得了充足的曝光率，并利用覆蓋全國的分銷網絡快速完成了全渠道鋪點。

這是一個看起來面面俱到、中規中矩的上市計劃。倍瑞絲前三個月的鋪貨數據已達到了先上市2年的絲蘊的水平。而且店內的終端陳列也達到并超過了目標。

然而，第一年的銷售數據只達到了預期的一半。那么問題到底出在哪里呢？

上市4個月后做的調查中，消費者的反饋驗證了我之前的擔心。

當倍瑞絲攀上飄柔的名頭，無論再怎么堆砌發型師，給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質。選擇飄柔作為母品牌，更多是出于財務方面的考慮，節省大量的品牌宣傳與傳播費用，但負面效應遠大于帶來的效益。

倍瑞絲來自英文名Pro Series的音譯，不大好記。上市大半年后，受訪消費者還只記得“那個倍什么絲”。在媒體費用越來越貴，到達率卻很難得到保證的當下，花大價錢推廣一個難記的品牌實在是事倍功半。

專業線的產品大多使用黑白金等幾種顏色，倍瑞絲最初的選擇也是黑白色調。但在決定了使用飄柔作為母品牌后，使用飄柔的綠色成了一個順理成章的選擇，失去了專業線的高大上。

新品牌的成功越來越成為一種小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要條件。把握好定位、起名、包裝這幾個關鍵節點，是品牌成功的關鍵。

2004年，位居當時中國洗發水市場第一名的飄柔品牌順勢推出了沐浴露和香皂。幾年后，它悄無聲息地退出了中國市場。為什么呢？

飄柔的洗發水形象已經深入民心，特別是它名字里的“飄”，跟頭發的聯系非常緊密。估計是沒幾個人愿意把滑溜溜的洗頭發的液體抹在身上的吧？

在寶潔，任何產品上市都需要經過層層消費者測試。然而任何測試都存在人為因素，消費者是決定品牌成敗的最公正的法官，即使不說，她們會用行動表態。

2002年，多芬沐浴露、香皂進入中國。8年后，多芬推出了洗發水產品。與飄柔的跨界經歷不一樣，多芬上市以來表現不錯，在強手如林的洗發水市場里成功搶得一杯羹。

差異何在？市場營銷是一門一半科學、一半藝術的學科。定位方面的問題大多是歸在藝術這方面。多芬的定位在滋潤、純凈等方面，不像飄柔的洗發水基因如此之強烈，以至于難以跨界。

我們常說很多民營企業家有很強的直覺，這幫助他在沒有系統數據支持的情況下，敏銳地在復雜的市場環境里抓住商機，這是一種可遇不可求的技能。

一、總要站在消費者的角度來想問題。

二、戰勝自己是最難的！

一年多前，一位寶潔個人清潔品類的老外問我：“為什么飄柔不能出沐浴露？”我解釋了當年的教訓。他還是有些不“死心”：“做mega brand（跨品類超級品牌），在財務上可是非常有利的呀。”

呵呵，不想做mega brand的總經理不是好財務。把消費者需求放在內部需求之上，知易行難。

2003年，非典，除菌需求大爆發。舒膚佳的除菌形象深入民心。高額的投入加上寶潔全面的鋪貨能力，這個產品的成功看起來應該是順其自然的。但很可惜，它失敗了。2004年上市，2年后黯然退市。

問題出在哪里？包裝。

為了趕上2003年非典引發的除菌產品爆發潮，寶潔打破了很多常規。在包裝容器上，直接使用了現有的洗發水瓶子。然而這個瓶子會帶來幾個問題。

最大的問題是，它看起來太像洗發水。消費者在零售終端見到它，根本沒有聯想到這是一款洗手液，更難產生購買。其次，洗手液常用容量是500毫升，但舒膚佳急就章使用的是700毫升的洗發水瓶子。較大的容量帶來了遠高于滴露、威露士的定價。高瓶身也不適合放在洗手盆上，擠壓泵頭時瓶身很容易翻倒。這個產品的迅速失敗也不奇怪了。

2010年，舒膚佳洗手液重新上市，主要的改變在包裝上：更符合使用習慣的450毫升容量、重新設計的瓶型、更適合頻繁擠按的寬泵頭（日常洗手的頻次遠高于洗發，對泵頭手感要求更高），以及之后上市的泡沫洗手液。這次成功了。

包裝是不能妥協的。

寶潔在洗滌行業擁有強大的技術開發能力，研發的蘭諾柔順劑擁有一種獨特的“一漂”功能：一種可以中和洗衣粉殘留，減少衣物漂洗次數的技術。蘭諾是歐洲柔順劑的領導品牌，進入日本后也迅速熱賣。

而在中國市場，聯合利華的金紡是柔順劑的代名詞，曾占據超過70%的市場份額。寶潔在中國推出蘭諾柔順劑，旨在配合汰漬、碧浪一起構建完整的洗滌生態圈。

2007年，主打“一漂”功能的蘭諾柔順劑在中國上市。在轟轟烈烈的電視廣告宣傳與店內促銷活動過后，產品動銷緩慢，大幅低于原定目標。

問題出在哪里？

由于擁有了非常獨特的“一漂”功能，蘭諾的推廣重點放在節水省事上。但這一功能與中國消費者關聯度不大，而且解釋上非常復雜，30秒的電視廣告根本講不清楚。

手洗倒是可以體現蘭諾的優越性，但柔順劑作為一種進階洗滌產品，使用者大多是中高收入人群。他們的家庭里大部分使用全自動洗衣機。一款只能在手洗中體現優越性的產品，看起來市場非常小。

蘭諾針對的應該是中高收入的消費群。但是實際上，它卻更被以手洗為主的二三線城市居民親睞。這種錯配與糾結，從蘭諾進入中國到退市，一直沒人能理清楚。

蘭諾退市后，有人開玩笑，這名字沒起好，“蘭諾聽起來像難咯，這怎么會賣得好？”拋開“迷信”的成分，蘭諾是英文Lenor的音譯，本身沒有特殊含義。相比而言，金紡與紡織品的聯系更緊密，而且自帶“金質產品，呵護紡織品”的含義。

產品的定位應當和目標消費者的主打需求相一致，定位好了，事半功倍。

一、定位要準確。

二、起名很重要。

三、包裝是消費者能看到的最重要媒體。

四、老板不是老板，消費者才是真正的老板。

五、所有的問題都是組織的問題，所有的優勢都是效率的優勢。

來源|植系NS（ID：natureseries）

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