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文/和君咨詢資深咨詢師 林曉宇 提起執行力，人們首先想到的往往是令行禁止，服務上級指揮，領導要做什么就做什么。究竟何為執行力。從企業管理的角度看，執行力就是獲得結果的能力，是將戰略轉化為現實的能力。 要提高企業的執行力，首先戰略要具有可行性。戰略制定需在科學分析的基礎上，制定公司總體戰略，事業戰略，職能戰略。戰略目標的制定既要有一定的挑戰性，同時也要有一定的可行性。 在科學可行的戰略基礎之上，打造企業的執行力從四個方面展開： 一、企業文化 文化是企業的靈魂，推行具有執行基因的企業文化，是提高企業執行力的基礎。以結果導向、客戶導向作為企業核心價值的要素的重要組成部分，并貫徹到企業的規章制度及日常行為中，才能打造執行型團隊組織。 二、個人職業生涯規劃 將個人職業生涯與公司戰略相結合。基于個人夢想的個人職業生涯規劃是個人工作的最強原動力。企業應當引導員工建立自己的職業生涯規劃，并建立員工個人成長計劃。讓被動的“要我做”轉變成主動的“我要做”，形成雙贏的局面！ 個人職業規劃需與個人學習、培訓相結合，通過有計劃的學習、培訓，不斷提高員工工作能力，這是員工執行力的基礎。 三、建立完善制度體系 1、流程體系。流程是公司戰略實現的途徑。圍繞實現客戶價值建立完善的流程體系，是公司核心競爭力打造的關鍵。正如流程管理專家哈默所說：“對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來”。 流程的制定應本著以下原則： 以客戶為導向的原則：流程管理從產生之日起，就是為打破部門壁壘，應對復雜多變的環境，更好地滿足客戶需求，對客戶需求做出快速反應。 精細化原則：充分運用精益思想和工具，做到流程的流暢、高效。尤其關注顧客接觸點的精細化，加強客戶體驗，提升客戶滿意度。 以增值為核心：重新檢查企業的每一項作業或活動，識別企業的核心業務流程和不具有價值的作業，簡化或合并非增值的部分，剔出或減少重復出現和不增值流程所造成的浪費。 2、職責體系。 以戰略為導向，以流程效率為準則，設立組織架構，劃分管理部門。對部門職能進行劃分，并進一步將部門職能落實到崗位。職責體系的作用如下： 實現戰略傳遞：通過職責體系，可以明確職位設置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創造價值，如何來支持企業的戰略目標與部門目標，從而使組織的戰略能夠得以落地執行； 明確職位邊界：通過職責體系，可以明確界定職位的職責與權限，消除職位之間在職責上的相互重疊，從而盡可能地避免由于職位邊界不清導致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實。 提高流程效率：通過職責體系，可以理順職位與其流程上下游環節的關系，明確職位在流程中的角色與權限，消除由于職位設置或者職位界定的原因所導致的流程不暢，效率低下等現象。 實現權責對等：通過職責體系，可以根據職位的職責來確定或者調整組織的授權與權力分配體系，從而在職位層面上實現權責一致。 強化職業化管理：通過職責體系，在明確職位的職責的基礎上，形成該職位的工作的基本規范，從而為員工職業生涯的發展提供牽引與約束機制。 3、績效體系。 以戰略為導向，將公司級目標層層分解，落實到每一個崗位，將戰略目標的壓力層層傳遞，直到每一位員工。 績效管理，應堅持績效計劃、績效輔導與溝通、績效評價、績效改善、績效結果運用的閉環管理過程。績效結果應注重績效改進，同時應與員工職位晉升，以及與培訓相結合。 績效管理的關鍵是績效指標的選取。在指標選取上，可以通過平衡計分卡的戰略地圖來提取，也可通過戰略的關鍵成功要素與關鍵結果領域來提取。 績效管理的難點是職能部門管理人員的績效考核。職能部門的績效考核，應更多參考日常工作的成果，可將日常工作計劃完成情況納入考核范圍。 4、薪酬體系。 薪酬體系應遵循：內部公平、外部公平、自身公平的三公原則。內部公平，指公司內部不同部門不同崗位之間的公平性；外部公平，指公司與其他同類公司相比，應有一定的競爭性；自身公平，指員工在不同業績情況下，應得到不同的薪酬回報。 薪酬體系的核心是以戰略為導向，制定薪酬的結構策略和水平策略。薪酬結構策略制定時，應考慮績效與薪酬相結合。薪酬水平策略，應考慮公司薪酬在當地同行業中的競爭力。 四、建立執行過程管控機制 建立完善的計劃及質詢體系，是戰略執行控制最直接的手段。將公司戰略按時間進行分解，制定公司年度計劃、月度計劃以至周計劃。并建立以結果導向為基礎、以持續改進為重心的計劃質詢體系，確保計劃的有效執行。 公司執行力的打造是一個系統工程，精神、動力、機制三方面缺一不可，同時也需要從高層到基層，全員貫輸，并經過一定的時間來打造。 |
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