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我們的技術戰略路線，這些年在聚焦上有了不少進步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死一只螞蟻，是必然可能的，沒有什么稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。 我們十五萬員工，歷時二十多年，努力劃槳，終于把華為這只航母，劃到了時代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船并不多，為什么我們不繼續努力在信息領域為人類社會做出大的貢獻呢？ 前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的信息社會是什么樣子，怎么知道我們能領導主潮流。我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認識到，我們還擔不起世界領袖的擔子，任重而道遠！雖然聚焦不一定能引領主潮流，但發散肯定不行。 我們在管理上，永遠要朝著以客戶為中心，聚焦價值創造，不斷簡化管理，縮小期間費用而努力。任何多余的花絮，都要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。 我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉變為精兵組織。我們這樣理解，對前端的不確定，使用富有戰略眼光、富有組織能力、意志堅強的精兵組織；對確定的事情，由后方組織在戰略機動上適當屯兵（邏輯），以加強平臺支持服務能力的提升。 我們要持續的表彰那些為ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出貢獻的人。昨天他們努力時，看起來是笨拙的，今天看他們是 如此美麗。昨天我們窮，沒有辦法獎勵他們。今天的高效率，是昨天他們刨松了土地，不要忘了他們，就是在鼓勵明天的英雄。不要忘記歷史，就是要鼓舞奮力前 行。 今天我們在強推LTC，為實現賬實相符、五個一而努力。一定要把代表處、站點的IT連接作為重點任務。不然不能支持未來五至十年時間的發展，我們要 使代表處從屯兵組織逐步轉變為精兵組織。我們要重視戰略后備隊的培養，要不斷地總結經驗、案例，在五年內實現公司優化管理的目標。總結這些時，也要對一部 分優秀員工介紹這些成功的大時空背景。 二、勝利的基礎 以上我說了三個方面管理的看法。下面說說，我們持續成功的三個要素。 1、必須有一個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。 2、我們應該有一個嚴格有序的規則、制度，同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規律和公司運作規律的認識，規律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。 3、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學習。 三、長期戰略利益與短期效益之間的關系 上面說了長期戰略問題，但，得活到那個時候，才會看見長期戰略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰略的基礎。沒有戰略的遠見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農民種地一樣，日復一日。 持續有效增長，當期看財務指標；中期看財務指標背后的能力提升；長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。商業成功永遠是我們生命 全流程應研究的問題。管理要權衡的基本問題是現在和未來、短期和長期。如果眼前的利益是以損害企業的長期利益，甚至危及企業的生存為代價而獲得的，那就不 能認為管理決策做出了正確的權衡和取舍，這種管理決策就是不負責任的。 商業活動的基本規律是等價交換，如果我們能夠為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，我們也必然獲取合理的回報，這些回報有些表現為當期商業利 益，有些表現為中長期商業利益，但最終都必須體現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。那些持續虧損的商業活動，是偏離和曲解了以客戶為中心的。 長壽企業與一般企業在平衡長期與短期利益的時候有不同的原則，而不同的原則來源于對企業目的的認識。企業的目的是為客戶創造價值。 |
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