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寶鋼是我國改革開放以來建成的現代化特大型鋼鐵聯合企業，地處上海東北翼，依長江下游南岸而建。2000年2月，經國務院批準，在原寶山鋼鐵（集團）公司的基礎上，成立了寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱“寶鋼股份”），同年12月在國內上市。目前，寶鋼股份正努力按照現代企業制度的要求進行各項管理體制的改革與完善。
入世、全球范圍內的鋼鐵企業并購重組、國內兄弟企業迅速變革……近幾年經營環境的巨大變化，使寶鋼股份面臨著新的機遇和挑戰。如何提升核心競爭力，在新的形勢下保持強勢并加強自己的競爭地位，獲得可持續發展的能力，成為寶鋼股份面臨的一大課題。經過冷靜思考和深入研究，公司對今后的發展構劃了富有挑戰性的藍圖，提出了成為全球最具競爭力鋼鐵企業的戰略目標。要實現這一宏偉目標，就要建立一支精干高效、素質一流、結構合理、最具競爭力的職工隊伍，使寶鋼股份成為鋼鐵業的人才高地。作為實現這一目標的重要保障環節，就要建立起對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬體系。 一 薪酬策略 薪酬策略是薪酬分配的總方針，薪酬制度設計及具體分配都要依據薪酬策略確定的基本原則進行。薪酬策略與企業的發展戰略、薪酬支付能力、企業文化等緊密相關。 對于寶鋼股份，薪酬體系是有效開發利用人力資源，推動公司實現戰略目標的強有力的支持體系。公司在激烈的市場競爭環境下要吸引人才、激勵人才，在薪酬分配的總體策略上應該做到： 1、薪酬水準能吸引人才、留住人才，以維持高競爭力； 2、薪酬機制能激勵職工不斷進取，以維持高效率； 3、薪酬投入能保證經濟有效，以維持高效益； 4、薪酬決策科學合理，以維持高效能。 二 薪酬體系的目標框架 一、完善薪酬體系的基本思路 與公司的生產經營要求以及內部各項制度改革相適應，寶鋼的薪酬分配制度一直在進行改革、完善、創新，成為提高效率、效益的重要推動力。轉制上市以后，寶鋼股份進入了建立現代企業制度的關鍵階段，對薪酬分配制度改革也提出了新的更高的要求。從2001年起，公司對薪酬分配制度改革進行了系統規劃，基本思路是： 1、以市場為導向，以效益為依托，逐步建立起適應公司發展戰略要求的多模式、多層次的對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬體系。 2、以崗位設置為基礎，按各類人員對公司經營發展的作用、貢獻不同，分層次（核心層、骨干層、普通層）確定薪酬分配側重點：加大核心層、骨干層的分配力度，合理確定普通層職工的收入水平，逐步與勞動力市場價位接軌，形成“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制。 二、薪酬體系改革的總體目標 薪酬體系是一個系統的整體，包括分配主體、分配手段、分配機制、管理制度等，只有主體明確、手段健全、機制靈活、制度科學的薪酬體系，才能起到促進企業發展的作用?，F階段，寶鋼股份薪酬改革的總體目標是建立適應公司發展戰略要求的現代企業薪酬體系，主要包括： ⑴實行以按勞分配為主體，按勞分配與按生產要素分配相結合的多種分配方式； ⑵形成以市場機制調節為基礎的激勵和約束機制； ⑶確定簡潔、易操作、激勵效果明顯的薪酬結構； ⑷健全的職工民主參與、民主監督、集體協商、利益制衡機制； ⑸具有完善的內部分配基礎管理、科學管理。 三 薪酬體系改革的重點 公司規劃的目標薪酬體系要經歷一個不斷完善、逐步形成的過程，近期薪酬分配改革的重點是： 一、致力于實現三個公平 一般而言，行之有效的薪酬體系應具備三個基本特征：即對外的競爭性（外部公平）、對內的公正性（內部公平）、對個人的激勵性（個人公平）。在三個基本特征中，外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問題，內部公平和個人公平解決的是激勵問題。寶鋼股份在薪酬分配的改革中，堅持以三個公平為目標，力求薪酬制度科學有效。 1、外部公平 所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動力市場上具有一定的競爭力，可以吸引、留住公司發展需要的人才。 實現外部公平，主要從薪酬水平與勞動力市場價位接軌和明確薪酬水平定位策略兩方面入手。 ⑴薪酬水平逐步與勞動力市場價位接軌 1993年寶鋼進行了工資分配制度改革，實行了崗效薪級工資制，符合了公司的生產經營特點，對公司的改革和發展起到了巨大的推動作用。但作為工資結構主體部分的崗位工資只體現了公司內部各崗位間的相對平衡，未考慮勞動力市場價位的差別。隨著勞動力市場的建立和完善，市場機制對勞動力配置的基礎性作用日益明顯，影響勞動力流動的市場工資率逐漸形成。與市場工資率相比，公司內部部分管理、技術崗位的收入水平低于市場價位，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場價位，這種不平衡抑制了工資的激勵功能和對人力資源優化整合功能的充分發揮。因此職工薪酬水平與市場接軌已成為必然趨勢。 寶鋼股份現有的薪酬水平序列與市場價位序列差距較大，薪酬的剛性決定了與市場接軌要經歷一個漸進的過程?，F階段，首先要提高低于市場價位的崗位（人員）的薪酬水平，使其能與市場價位接軌。 ⑵逐步實現不同層次的人員實行不同的薪酬水平定位策略 在薪酬序列與勞動力市場價位序列基本一致后，根據各層次崗位（人員）的流動成本，實行不同的薪酬水平定位策略，以體現不同層次的崗位（人員）對公司發展的重要程度。 ①對核心層實行領先型薪酬水平 對公司發展起關鍵作用的核心層職工的薪酬水平要高于市場價位，以保持較強的吸引力。 ②對骨干層實行匹配型薪酬水平 骨干層職工的薪酬水平不低于市場價位，以保持較強的穩定性。 ③對普通層實行浮動型薪酬水平 普通層職工的薪酬水平根據績效及市場供給情況圍繞市場價位上下浮動，可保持一定的流動性。 2、內部公平 所謂內部公平，是指支付給職工的薪酬在公司內部要準確地反映職工之間的相對勞動價值差別。 實現內部公平，要以職位分析、崗位測評為基礎，根據對職位（崗位）要素的分析評價，合理確定各職位（崗位）之間的相對價值，從而確定相應的報酬。 對職位（崗位）要素的分析評價，寶鋼1988年以來實施的崗位測評經過十幾年的積累和逐步完善，已形成了較為成熟的測評體系，為合理確定公司內部崗位序列關系奠定了較好的基礎。 3、個人公平 所謂個人公平，是指支付給職工的薪酬要準確地反映職工個人技能和業績表現。 實現個人公平，科學的績效評估體系是前提。通過績效評估，對個人的技能和業績表現進行科學評價，并與薪酬緊密掛鉤，可以有效地滿足個人的公平感，激發職工的進取心。目前，寶鋼股份正逐步推進職工績效管理，以薪酬作為績效管理的調節杠桿，通過薪酬體現職工的績效并引導職工不斷提高績效。 二、建立長期激勵體系 長期以來，國有企業的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發放的報酬，即期報酬激勵及時，但激勵的持久性不強，約束效果也較差，為加強薪酬的長期激勵和約束作用，寶鋼股份在長期激勵機制方面進行了探索和實踐。 目前，按照國際通用做法，適合的長期激勵方式主要有商業養老保險（亦稱年金）、期權期股激勵等。 商業養老保險是通過商業金融保險機構為職工提供養老保障，將應付給職工的部分收入延期到退休后支付。實行商業養老保險，要求企業必須有穩定的業績，有持續的支付能力，且職工目前即期的收入已達到一定的水平，能滿足提高生活質量的需要。 為吸引和凝聚人才，加強對人才的激勵和約束；同時，適當彌補在職收入與退休養老金的落差，寶鋼股份探索實施了商業養老保險計劃，建立了長期激勵體系。 三、探索崗位與人相結合的薪酬確定方式 按照薪酬確定的主要依據不同，薪酬分配制度分為三種：按“人”定薪、按“崗”定薪、按“業績”定薪?！?/span> 在國外的企業里，一直以來，薪酬的確定主要以崗位為基礎，企業為崗位招聘，為崗位付報酬，并賦予職工相應的崗位職責。近年來，中國企業特別是國有企業正大力推進崗位工資制，寶鋼從1993年實行崗效薪級工資制到目前的崗位工資制，也一直堅持以崗位工資制作為基本工資制度。 目前，社會發展進入知識經濟時代，人力資源管理的重心也逐步轉為知識性管理。面臨知識經濟的挑戰與機遇，人對企業生產經營的作用越來越重要，人的因素已經成為企業競爭優勢的重要基礎。鼓勵職工不斷學習，提高自身的能力，創造性地工作，成為人力資源管理的目標。如何體現具有特殊能力的職工對公司發展的重要性，體現技術、知識和能力的價值，從而激勵職工提高能力的主動性，是目前薪酬分配中面臨的又一重要問題。 能力是指職工所擁有的知識、技能和潛力等能夠帶來更好業績表現的個人特征。能力分為兩類：基礎能力（門檻能力）和策略型能力（特殊能力）?；A能力是指履行崗位的職責應該具有的基本能力；策略型能力則是指難以獲得的，在本質上有一定的策略性，能提高企業競爭優勢的能力。具有策略型能力的職工其能力的發揮程度對企業的發展具有決定性影響，對他們的管理不能拘泥于特定的職位（崗位）描述，而要鼓勵他們主動嘗試更多的工作，鉆研更多的問題。在薪酬分配時主要應以他們的技術、知識、能力為基礎確定薪酬水平而不是按崗位。這種以人定薪的分配方式不同于以前的等級工資制、技能工資制，不是單純按技能等級、學歷或職稱確定工資，而是在全新意義上對復雜勞動的價值進行重新認知，更能科學合理地反映個人的綜合能力，體現個人的價值，滿足勞動者自我實現的需要，從而能更好地激發職工的創造力。 為了進一步調動技術業務人員的積極性和創造性，寶鋼股份對高層次技術業務人員試行了能級工資制，在崗位的基礎上，通過對他們的技術、知識和能力的評價，按照評價結果確定薪酬水平，充分體現了高層次技術業務人員對公司發展的重要作用和價值。 【點評】 寶鋼的薪酬體系對不同層次的員工實行了不同的薪酬水平定位策略，將員工分為核心層、骨干層和普通層，分別對其實行領先型、匹配型和浮動型的薪酬定位，根據不同層次員工的特點制定薪酬標準，貼合了員工的實際情況和工作特點。其薪酬制定能夠保證對核心人才的吸引力，骨干人才的穩定性和普通員工的流動性，這種對人才的分層方式值得借鑒。 華恒智信認為，對于薪酬體系的制定，除了本例中提到的外在競爭性和內在公平性以外，還需要注重薪酬體系的戰略文化特性，即結合企業發展戰略需要來制訂企業的薪酬政策。其主要實施方式是，在企業問題診斷與分析之后，提出戰略的薪酬政策建議，然后將之逐步分解，從企業整體到部門再到員工個人薪酬。 除此之外，薪酬體系的制訂還需要完備的基礎工作和評估工作。其中，基礎工作包括崗位分析和崗位評價，通過以上兩個步驟，可以系統性地確定該崗位在企業薪酬體系中所占的位置，從而建立合理的工資結構。而評估工作則是對薪酬體系效果的評估。在薪酬體系實施的過程中，必然會遇到一些問題，對這些問題進行匯總和評價，得出對現有薪酬體系的調整建議，并進一步修正薪酬體系，這在企業的薪酬體系建設中也是必不可少的步驟。
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