西方管理學(xué)三大定律

1 發(fā)人深省的彼得原理(The Peter Principle)

一、小明的故事

小明在一家高科技公司從事技術(shù)開發(fā)性質(zhì)的工作。由于他工作非常努力，深受上司賞識(shí)，于是，在不久前被公司提拔為某一項(xiàng)目主管。小明非常感謝上司對(duì)自己的知遇之恩，決心更好的工作來回報(bào)上司。可上任不久，小明卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重，一是自己在從事技術(shù)工作之余，得以更大的精力來管理好這個(gè)項(xiàng)目小組，瑣碎的事物讓他忙的焦頭爛額，根本無暇太多顧及技術(shù)的事。二是小組中資歷比自己老的很多技術(shù)人員對(duì)自己不服，自己又不好意思說什么。結(jié)果，工作進(jìn)展的很不順利，項(xiàng)目計(jì)劃一拖再拖，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此大為不滿。為此，小明自己也感到很委屈。

二、彼得原理的陷阱

小明工作明明很努力，卻遭到了這么大的委屈，這是為什么呢？對(duì)于這一問題的看法，可能是仁者見仁，智者見智。

筆者認(rèn)為，小明工作陷入困境的情況，非常符合管理學(xué)里面一個(gè)很著名的原理描述的情形――彼得原理。

三、什么是彼得原理？

彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯?彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論，用一句話概括就是：在層級(jí)組織中，如果有足夠的時(shí)間而且組織有足夠的級(jí)別，每個(gè)員工中最終都會(huì)晉升到不勝任職位，并一直呆在這個(gè)職位上。進(jìn)一步的推論是：每一個(gè)職位最終都會(huì)由對(duì)工作不勝任的員工把持。彼得原理第二個(gè)內(nèi)容是：層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。

彼得原理（層級(jí)組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權(quán)力之梯”）

彼得指出，在一個(gè)層級(jí)組織中，員工要想獲得晉升，最起碼的條件是在現(xiàn)職位勝任或基本勝任。不管是什么組織，不管晉升有多少標(biāo)準(zhǔn)和條件，有一點(diǎn)是毫無例外的，就是必須在現(xiàn)職位上工作稱職。所以，只要稱職，就具備了晉升的可能性。然而，任何組織，都不會(huì)對(duì)不稱職者繼續(xù)晉升。所以，組織中晉升的一般規(guī)律是：只要?jiǎng)偃危蜻t或早就會(huì)晉升；在上一層級(jí)依然勝任，那么還會(huì)晉升；而一旦晉升到不勝任的崗位，這個(gè)晉升過程就會(huì)終止。有些人得到晉升后依然稱職，這只說明還沒有完成晉升過程（也就是說不稱職的時(shí)間未到）；還有一些人已經(jīng)升到組織最高層依然稱職，這只說明該組織的層級(jí)不夠多。這樣，一個(gè)人在晉升的階梯上最終停頓下來的地方，肯定就是他不稱職的地方。

彼得舉了很多例子，說明員工是如何升到不勝任位置的。例如，一個(gè)優(yōu)秀的汽車修理工被提升為工頭，但他不會(huì)指揮別人只會(huì)自己修車，這個(gè)人只晉升了一級(jí)就不稱職了。于是，他就停留在不勝任的工頭位置上。一個(gè)工程部的員工，由于稱職被晉升為領(lǐng)班，他善于交往，在領(lǐng)班的位置上依然稱職，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于決策，當(dāng)主管就不稱職，于是就停留在不勝任的主管位置上。某位著名的將軍，直率豪爽，不拘細(xì)節(jié)，曾經(jīng)率領(lǐng)部隊(duì)打過很多漂亮的勝仗，后來晉升為陸軍總指揮。這時(shí)與他打交道的不再是士兵，而是政客與盟軍高官，但他不講禮儀，不會(huì)客套，經(jīng)常與政客們吵架，無計(jì)可施時(shí)借酒澆愁，表現(xiàn)出不稱職，這是到組織頂端才表現(xiàn)出不稱職的例子。不管是誰，按照組織的直線晉升規(guī)則，即逐級(jí)晉升，在正常情況下，總會(huì)達(dá)到晉升的極限。至于停留在什么地方，很顯然，在哪一層級(jí)表現(xiàn)出不稱職，就停留在哪一級(jí)。

任何組織，總會(huì)有工作要完成，總會(huì)有事業(yè)要推進(jìn)。既然每個(gè)人都最終會(huì)到達(dá)不稱職的位置，那么，組織中有價(jià)值的工作是誰干的？彼得回答說，真正在組織中干活的，是那些還沒完成晉升過程的員工。這樣，根據(jù)晉升過程的進(jìn)展情況，一個(gè)組織中的人員，可以分為五類：過分不勝任者、不勝任者、基本勝任者、勝任者、過分勝任者。過分勝任者和過分不勝任者都會(huì)被組織迅速淘汰，勝任者會(huì)獲得常規(guī)晉升，基本勝任者會(huì)放慢晉升速度，不勝任者會(huì)停留下來。隨著時(shí)間的推移，不勝任者會(huì)越來越多。

四、彼得原理對(duì)組織和個(gè)人的啟示

那么，彼得原理帶給我們哪些啟示呢？

對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。彼得原理帶給我們?nèi)缦碌膯⑹荆?/SPAN>

第二，能上能下決不能只是一句空話，要在組織中形成這樣的良性機(jī)制。一個(gè)不能勝任經(jīng)理的人，也許是一個(gè)很好的主管，只有通過這種機(jī)制找到每個(gè)人最勝任的角色，挖掘每個(gè)人最大的潛力，組織才能“人盡其才”。

第三，為了慎重地考察一個(gè)人能否勝任更高的職位，最好采用臨時(shí)性和非正式性“任用”的方式來觀察他在更高職位上的能力和表現(xiàn)，以盡量避免降職帶來的負(fù)面影響。

第四，不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

對(duì)個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。與其在一個(gè)無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。

五、發(fā)人深省的彼得原理

在追究彼得原理中“向上爬最終達(dá)到不勝任”的理論根源時(shí)，勞倫斯?彼得援引了英國詩人波普（A.Pope）的《論人》中的一句詩：

人會(huì)怎樣呢？他想越飛越高，

但卻無力達(dá)到真正的完善。

這句詩很好地描述了人類的心態(tài)。人們傾向于對(duì)自己勝任的職位不滿意，因?yàn)樵谶@個(gè)職位

人性中有一個(gè)悖論：人的潛能是無窮的，可以稱之為人的自由或可能性，這是人類的偉大之處。同時(shí)，人處處受到限制與束縛，即人的不自由或不可能性，所以，人類也是渺小的。人就是一個(gè)自由與不自由的結(jié)合體。問題在于：人能區(qū)分清楚自由與不自由的界限嗎？人能發(fā)揮自由的極致，又止步于不自由之前嗎？中國的孟子說過：人皆可以為堯舜。堯舜是儒家的理想人格化身，現(xiàn)實(shí)中又有誰能自稱已經(jīng)成為堯舜呢？而當(dāng)我們沒有成為堯舜時(shí)，又可不可以稍微地更接近他們呢?正是這種矛盾，可以看到彼得原理的真正根源。

更值得重視的是，彼得把彼得原理放到一個(gè)更大的視野之下，分析人類整體生存的勝任問題，提出了一個(gè)更嚇人的命題：按照彼得原理，人類整體遲早會(huì)達(dá)到生存不勝任的階段，他把這一觀點(diǎn)稱之為“彼得歷史通論”。

彼得認(rèn)為，由于彼得原理的存在，社會(huì)上廣泛存在著層級(jí)組織的退化。以教育為例，在早年，大多數(shù)職業(yè)崗位上，中學(xué)畢業(yè)就是勝任的。但由于學(xué)校會(huì)把水平不夠的學(xué)生用“踢上去”的方式送給文憑，高中畢業(yè)只相當(dāng)于過去的初中甚至更低，于是勝任的標(biāo)桿就轉(zhuǎn)移到了大學(xué)。大學(xué)文憑也在不斷貶值，又不得不求助于碩士和博士。隨著博士后的出現(xiàn)，意味著博士同樣在貶值，也許將來會(huì)出現(xiàn)超級(jí)博士后。努力普及教育的結(jié)果，是加速了文憑貶值過程。不僅學(xué)校如此，公司、政府、研究機(jī)構(gòu)也如此，都存在類似的組織退化。總體上看，隨著組織的延續(xù)，不勝任會(huì)無情地蔓延開來。

技術(shù)進(jìn)步極大地提高了人類的能力，同時(shí)也極大地增加了不勝任的破壞性。比如一個(gè)醉酒者，他頂多是弄傷自己，但如果他開了一輛汽車，那就可以撞死不少人。當(dāng)代技術(shù)的發(fā)展，尤其是計(jì)算機(jī)的發(fā)展，對(duì)勝任者固然是如虎添翼，但對(duì)不勝任者則會(huì)以令人難以置信的速度和倍數(shù)放大災(zāi)難。人類盲目地發(fā)展技術(shù)，很有可能走上一條不歸路。在西方，人們往往把發(fā)明輪子看作是歷史上技術(shù)進(jìn)步的先聲，然而，當(dāng)人們給輪子裝上發(fā)動(dòng)機(jī)后，短短幾十年時(shí)間就把地球弄得面目皆非。曾幾何時(shí)，人們還可以享受恬靜優(yōu)美的田園風(fēng)光，而現(xiàn)在江河湖泊充滿了污水，空氣中到處都是有毒煙塵。在彼得原理支配下，技術(shù)進(jìn)步造成了空氣污染問題、資源告竭問題、垃圾處理問題等等。發(fā)展得太快，有可能徹底毀了人類的前景。

有句名言鐫刻在古希臘德爾菲神廟門前：

人啊，要認(rèn)識(shí)你自己！

2 墨菲定律Murphy’s Law

一、從“高鐵事故”談起

“不管你信不信，反正我是信了”，這句話如今恐怕已經(jīng)是無人不知無人不曉。這起事故單純從技術(shù)角度來看，動(dòng)車發(fā)生追尾，一直被認(rèn)為是根本不可能發(fā)生的事――在事故發(fā)生前鐵道部還一度信誓旦旦的保證“已徹底解決動(dòng)車追尾難題”。甚至在“723”事故發(fā)生之后，不少鐵路系統(tǒng)的專業(yè)人士還是感到迷惑不解：動(dòng)車怎么會(huì)發(fā)生追尾事故呢？可是，最不可能發(fā)生的事，偏偏就發(fā)生了；不但事情發(fā)生了，而且一發(fā)生就引起了最大的損失；不但引起最大的損失，而且一下子還造成了最惡劣、最差的影響。

在這一系列看似蹊蹺之中，其實(shí)就隱藏著“墨菲定律”的身影：如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并且引起最大可能的損失。

二、什么是墨菲定律？

與“彼得原理”、“帕金森原理”不同，“墨菲定律”的起源并不是由一位叫做“墨菲”管理學(xué)家經(jīng)過仔細(xì)研究之后的得出的結(jié)論，關(guān)于墨菲定律的來源，有兩個(gè)版本的說法：

第一種說法比較陌生。墨菲定律來源自在英美民間一種不成文的哲理諺語，這些民間諺語的主要內(nèi)容是評(píng)論社會(huì)人生，雖然沒有被人筆之成書，但口頭的流傳比學(xué)者的著作更為廣泛而持久，那就是所謂的“墨菲定律”（Murphy's Law）。每當(dāng)遇到某些日常瑣事，或者遭受某種無所謂的挫折，人們會(huì)自我解嘲說：“有什么辦法？這是墨菲定律嘛！”在這里的墨菲定律，不僅僅是指一條或兩條內(nèi)容，而是一系列的諺語的統(tǒng)稱。

第二種說法則廣為人知的多。“墨菲定律”來源于一名美國愛德華茲空軍基地的一名叫做“愛德華?墨菲（Edward A. Murphy）”的上尉工程師。1949年，墨菲曾參加美國空軍進(jìn)行的MX981實(shí)驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)的目的是為了測定人類對(duì)加速度的承受極限。其中有一個(gè)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目是將16個(gè)火箭加速度計(jì)懸空裝置在受試者上方，當(dāng)時(shí)有兩種方法可以將加速度計(jì)固定在支架上，而不可思議的是，竟然有人有條不紊地將16個(gè)加速度計(jì)全部裝在錯(cuò)誤的位置。于是墨菲作出了著名的論斷：“If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有兩種或以上選擇，其中一種將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會(huì)作出這種選擇。）”，這句論斷被受試者在幾天后的記者招待會(huì)上引用，并通過媒體迅速流傳。經(jīng)過多年，這一“定律”逐漸進(jìn)入俚語范疇，其內(nèi)涵被賦予無窮的創(chuàng)意，出現(xiàn)了眾多的變體。

墨菲定律之一：一分鐘有多長，取決于你蹲在廁所里面，還是等在廁所外面

基本上而言，根據(jù)“墨菲定律”，可以推出四條理論：

1、任何事都沒有表面看起來那么簡單；

2、所有的事都會(huì)比你預(yù)計(jì)的時(shí)間長；

3、會(huì)出錯(cuò)的事總會(huì)出錯(cuò)；

4、如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。

三、在生活中常見的墨菲定律

人們發(fā)現(xiàn)，墨菲定律雖然聽起來像是一個(gè)笑話，但其本身絕不可笑。事實(shí)上，它在我們?nèi)粘Ｉ钪袑乙姴货r：

當(dāng)你在街上準(zhǔn)備攔一輛車去赴一個(gè)時(shí)間緊迫的約會(huì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)平時(shí)在街道上亂串的出租車此時(shí)卻橋無影蹤，而你看到的出租車不是有客就是根本不搭理你，而當(dāng)你不需要租車的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)有很多空車在你周圍游弋，隨時(shí)等待你的召喚。

當(dāng)你炒股時(shí)，你越怕跌，它就偏偏跌給你看；你盼漲，它卻偏不漲；你剛?cè)滩蛔≠u了，它卻開始漲了；你看好三只股，買進(jìn)其中的一只，結(jié)果除了你手中的那只外，其它兩只漲得都很好。

如果你在一個(gè)月前在浴室打碎鏡子，盡管仔細(xì)檢查和沖刷，也不敢光著腳走路，等過了一段時(shí)間確定沒有危險(xiǎn)了，不幸的事還是照樣發(fā)生，你還是被碎玻璃扎了腳。

墨菲定律總是伴隨著不愉快的事情出現(xiàn)，像是一條悲觀的宿命論法則，如果被它盯上，你就會(huì)永遠(yuǎn)處于錯(cuò)誤中，不斷的體驗(yàn)失誤與失敗的滋味。

四、墨菲定律的啟示

其實(shí)，墨菲定律是在提醒我們，容易犯錯(cuò)誤是人類與生俱來的弱點(diǎn)，不論科技多發(fā)達(dá)，事故都會(huì)發(fā)生，無法100%避免。所以，我們?cè)谑虑皯?yīng)該是盡可能想得周到、全面一些，盡量降低事故發(fā)生的概率；如果真的發(fā)生不幸或者損失，就笑著應(yīng)對(duì)吧，關(guān)鍵在于總結(jié)所犯的錯(cuò)誤，而不是企圖掩蓋它。在成功的事件中（尤其是歷史中的大事件），并不是在每一個(gè)環(huán)節(jié)都完美無缺的，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者對(duì)成功和完美不能過去苛求。

五、以更加積極的心態(tài)對(duì)待墨菲定律

既然錯(cuò)誤是很難完全避免的，因此，對(duì)待工作或生活的錯(cuò)誤，不妨以更加樂觀、積極的心態(tài)來面對(duì)。有研究者針對(duì)墨菲定律及其推論，總結(jié)出以下幾條積極的應(yīng)對(duì)策略：

1、要重視心理暗示的作用

如同墨菲定律的推論所講：“如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生”，實(shí)際上，這條推論是在強(qiáng)調(diào) “心理暗示”對(duì)事情結(jié)果的影響，強(qiáng)調(diào)我們要正向思維。

有些人在遇到失敗和挫折時(shí)，常會(huì)自我埋怨說“在此之前就有不好的預(yù)感”之類的話，這就是一種消極的心理暗示，尤其是對(duì)事情沒把握或信心不足的情況下，這種自我失敗的暗示作用更明顯。如果做事前沒有信心，做起事來就會(huì)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，越怕出錯(cuò)就越會(huì)出錯(cuò)，最終導(dǎo)致失敗。
　　人們?cè)谧非蟪晒r(shí)，會(huì)設(shè)想目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)非常美好、激動(dòng)人心的情景。這個(gè)美好的愿景就會(huì)對(duì)人構(gòu)成一種積極向上心理暗示，它為我們提供源源不斷的動(dòng)力源泉。重大災(zāi)難中的幸存者，往往是抱著對(duì)未來美好生活的向往和渴望，憑借積極的自我暗示才頑強(qiáng)堅(jiān)持到最終的救援成功，得以生還。所以我們要善于利用積極的心理暗示，來消除墨菲定律的消極作用。

2、要關(guān)注細(xì)節(jié)、不放過任何小過失

錯(cuò)誤往往是源于我們的疏忽大意，如同開篇提及的高鐵事故，事件發(fā)生是由雷電（偶然事件）引發(fā)的設(shè)計(jì)中固有缺陷，而這一缺陷在事故發(fā)生前幾乎被忽略不計(jì)。千里之堤毀于蟻穴，魔鬼往往隱藏在細(xì)節(jié)當(dāng)中。

“勿以惡小而為之，勿以善小而不為”，不要因?yàn)槭莻€(gè)小錯(cuò)誤或小概率事件就疏于防范，對(duì)細(xì)節(jié)的疏忽可能會(huì)給我們最嚴(yán)厲的懲罰。

3、凡事必有其因果，不要?dú)w咎于運(yùn)氣不好

當(dāng)我們遇到失敗和挫折的時(shí)候，我們應(yīng)該冷靜的分析得失，找到真正的原因和解決問題的方法，而不是怨天尤人。雖然會(huì)有錯(cuò)誤出現(xiàn)，但只要找到正確的方向、方法，持之以恒，善于借助團(tuán)隊(duì)的力量，往往最終會(huì)得到滿意的結(jié)果。

4、要善于做好危機(jī)管理，防患于未然

在人生的旅程中會(huì)有各種意想不到的事故出現(xiàn)，雖然我們不知道這意外具體是什么，會(huì)在何時(shí)來臨，但是只要我們能夠防患于未然，做好事前防范工作，預(yù)先制訂好緊急事件處理機(jī)制，危機(jī)到來就不至于措手不及。

六、結(jié)語

“墨菲定律”是客觀存在的，有些人把它當(dāng)作回天無力的借口，而另一些人則把它當(dāng)成提醒自己隨時(shí)保持警惕的警鐘。它會(huì)提醒成功者不要驕傲自滿，要保持謙虛謹(jǐn)慎；它會(huì)提醒失敗者不要把所有錯(cuò)誤歸因于自己，要吸取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

面對(duì)大自然的高深莫測，面對(duì)人類認(rèn)知世界的局限，如果我們能想得更周到、更全面一些，采取多種預(yù)防措施，就能將錯(cuò)誤造成損失的發(fā)生可能降到最低。墨菲定律并不可怕，只要我們能科學(xué)理解，積極對(duì)待，我們就一定能夠戰(zhàn)勝墨菲定律帶來的負(fù)面影響，始終保持快樂成功的心態(tài)！

本期素材選自多篇資料

“自始自終把人放在第一位，尊重員工是成功的關(guān)鍵。”

―― IBM托馬斯.艾森

             3  令人警醒的帕金森定律（Parkinson's Law）

一、由一篇來自微軟內(nèi)部文章所想到的

作為一個(gè)工作5年的微軟人，Philip Su分享了他對(duì)Vista推遲的看法，來自微軟內(nèi)部的聲音。

首先從代碼編寫效率開始，請(qǐng)注意如下數(shù)據(jù)：Windows Vista擁有超過5000萬行代碼，而Windows XP擁有大約4000萬行，Windows開發(fā)部門一共擁有大約2000名軟件開發(fā)人員，從Windows XP出貨到Windows Vista（即將）出貨間隔5年時(shí)間。（5000萬-4000萬）÷5年÷2000人＝1000行代碼/每人每年。

平均每個(gè)開發(fā)人員每年只“需要完成”1000行新代碼－－那些每周編寫5000行代碼的編程人員會(huì)對(duì)Vista的開發(fā)效率分外驚訝。相比之下，美國軟件開發(fā)人員平均每年代碼編寫量也達(dá)到至少6200行（1999年這一數(shù)據(jù)為9000行）。

即便考慮到代碼的測試以及優(yōu)化工作，1000行每年也是一份過于清閑的工作－－微軟的薪水并不低。

Vista的開發(fā)效率到底怎么了？Philip Su描述了他在微軟的工作情形：

臃余的管理體制和過多的管理人員直接導(dǎo)致決策效率降低，在一次簡單的日程會(huì)議上，我需要至少招集6個(gè)副總裁以及10個(gè)總經(jīng)理－－人越多，會(huì)議越復(fù)雜，效率越低，經(jīng)理級(jí)人物在進(jìn)行討論時(shí)還經(jīng)常考慮到“面子”問題，最經(jīng)常的會(huì)議談話如下：

“Bob，我不得不說，你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)度已經(jīng)拖延了我們的進(jìn)度。”“沒關(guān)系，不過你一定要清楚，延遲不是我們?cè)斐傻模堑谌降膯栴}，和我的團(tuán)隊(duì)無關(guān)。”

……

Philip Su描述的情形，反映出帕金森定律在大企業(yè)中的存在與危害。(文章全文見附件)

二、帕金森定律的主要內(nèi)容

帕金森定律要發(fā)生作用，首先必須同時(shí)滿足下面四個(gè)前提條件：第一：必須要有一個(gè)組織，其中該組織的內(nèi)部管理要占有一定的地位。第二：這個(gè)組織中存在能力平庸的管理者，他在組織中的角色扮演不稱職。第三：組織中不稱職的管理者本身不具有對(duì)權(quán)力的壟斷性。換句話說，權(quán)力對(duì)這個(gè)管理者而言，可能會(huì)因?yàn)樽鲥e(cuò)某件事情或者其他人事的原因而輕易喪失。第四：這個(gè)組織一定是一個(gè)不斷自我要求完善的、發(fā)展中的組織。

在滿足以上條件后，帕金森定律對(duì)組織發(fā)展的經(jīng)典描述是：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會(huì)像金字塔一樣不斷增多，行政人員會(huì)不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織的效率越來越低下。

帕金森定律（也稱為“金字塔定律”）

帕金森闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的管理者，可能有三條出路。第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，那等于是自殺；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令。兩個(gè)助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個(gè)無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

對(duì)機(jī)構(gòu)人員增加，組織效率卻沒有提升，帕金森強(qiáng)調(diào)：“管理機(jī)構(gòu)只要能增加人就增加人，關(guān)鍵在于管理活動(dòng)能夠自己給自己制造工作”。管理者總會(huì)忙不過來。“只要還有時(shí)間，工作就會(huì)不斷擴(kuò)展，直到用完所有的時(shí)間”。效率低下的人不一定顯得無所事事，工作量少的人也不一定顯得散漫悠然，相反，有可能這種人反而比誰都忙。帕金森舉了一個(gè)例子：假如有一位清閑的老太太為了給侄子寄張明信片，她可能需要忙一整天，而一個(gè)真正有效率的人則可以在三分鐘內(nèi)完成。

這條定律的真實(shí)可靠性可以從統(tǒng)計(jì)材料得到證實(shí)。帕金森用英國海軍部人員統(tǒng)計(jì)證明：1914年皇家海軍官兵14.6萬人，而基地的行政官員、辦事員3249人，到1928年，官兵降為10萬人，但基地的行政官員、辦事員卻增加到4558人，增加40%。

帕金森定律雖然是以公共部門的人員膨脹為例，然而，企業(yè)中這種情況同樣存在。現(xiàn)成的例子，莫過于坐落在底特律的美國三大汽車巨頭：福特、通用、克萊斯勒。底特律的汽車產(chǎn)銷在1970年之前一直迅速增長，巨額利潤帶來的是員工的迅速增加和工資福利的快速上漲，三家公司僅在底特律的汽車員工就達(dá)三十多萬。撇開車型、質(zhì)量等因素，單純從人均產(chǎn)量看，當(dāng)今日本的汽車企業(yè)每人每年生產(chǎn)汽車67輛，而美國通用公司每人每年生產(chǎn)汽車只有21輛。同時(shí)，通用的工人工資和各項(xiàng)福利達(dá)到每人每小時(shí)78.21美元，而日本豐田的工人每人每小時(shí)是48美元。再加上通用的醫(yī)保開支是豐田的10倍。這種狀況下，三巨頭不陷于困境幾乎是不可能的事情。

三、帕金森定律的衍生：組織是如何癱瘓的？

《帕金森定律》中還提及幾個(gè)較為著名的衍生定律，由于篇幅原因，僅向大家介紹其中的部分內(nèi)容。

衍生定律之一：“組織癱瘓定律”。帕金森認(rèn)為，一旦公司的管理機(jī)制鼓勵(lì)低水平領(lǐng)導(dǎo)人，那么，就會(huì)表現(xiàn)出組織癱瘓定律。他把組織癱瘓的過程分為三個(gè)階段。在第一階段，管理層進(jìn)入了水平低下、嫉妒心強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人。人總是有缺陷的，如果僅僅是水平低下但卻沒有嫉妒心理，或者嫉妒心強(qiáng)卻能力高超，那么問題一般不大。但是，這兩個(gè)缺陷湊到一塊，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人就是“無可救藥”者，組織就會(huì)滑向癱瘓。到第二階段，這種無可救藥的領(lǐng)導(dǎo)人掌握了最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，那么，他只會(huì)使用比他更差的中層經(jīng)理。如果總經(jīng)理的水平是二流，部門經(jīng)理肯定是三流。這種組織，才能出眾肯定會(huì)遭到排擠，導(dǎo)致聰明人也會(huì)韜光養(yǎng)晦，他們不是變成真的呆子，就是開路走人。到第三階段，整個(gè)公司素質(zhì)惡化，從高層經(jīng)理到最基層的員工，沒有人愿意展示才華，上下全部是混日子的。這時(shí)，公司就已經(jīng)名存實(shí)亡，即便它還能撐20年，也不過是茍延殘喘而已。

組織癱瘓的第一階段，其特征是奉行中庸之道，不求上進(jìn)，甘居中游。這樣，很快就會(huì)同一流公司拉開差距。到第二階段，其特征是沾沾自喜，績效目標(biāo)偏低。 “好人”管事，很少犯錯(cuò)。這些都會(huì)使管理層感到慶幸。到第三階段，領(lǐng)導(dǎo)人明知問題成堆，但已經(jīng)漠然處之。比如，餐廳的飯菜吃不成，經(jīng)理不是去整頓改革，而是自備三明治。

盡管帕金森是以半調(diào)侃的口氣講述組織癱瘓定律，但是，諷刺性語言可以促人警醒。

四、帕金森定律對(duì)組織管理的啟示

企業(yè)或部門都會(huì)經(jīng)過從小到大的發(fā)展歷程，如何才能避免帕金森定律的困擾呢？那當(dāng)然還要回到前面那四個(gè)條件，只要將這四方面的因素消滅掉，那帕金森定律也就失去了存活的土壤。也許下面的辦法有助于企業(yè)效率的不斷降低：

第一，建立學(xué)習(xí)型的組織。當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)的成員都善于學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取的時(shí)候，才能保證管理者能夠持續(xù)的滿足管理崗位的需求。

第二，員工招聘要公平公開和透明。建立全方位的招聘機(jī)制，不能夠讓被招聘員工的直接上級(jí)來全權(quán)招聘，而應(yīng)該讓更高級(jí)別的管理者參與進(jìn)來，這樣就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的員工。

第三，建立人才培養(yǎng)機(jī)制。組織內(nèi)部要建立積極的人才培養(yǎng)或儲(chǔ)備制度。對(duì)于一定級(jí)別的管理者，再其績效考核中要加入下屬員工的培養(yǎng)指標(biāo)。管理者必須每年要有向上層輸送管理人才的指標(biāo)，要有發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的任務(wù)。這樣，則可以防止管理者只任用能力比自己低的人。

第四，定量對(duì)勞動(dòng)分配率和人事費(fèi)用率進(jìn)行考核。勞動(dòng)分配率=人工成本/產(chǎn)出增加值，反映的是企業(yè)新創(chuàng)造價(jià)值對(duì)員工分配的份額。人事費(fèi)用率=人工成本/銷售收入，反映勞動(dòng)投入占實(shí)現(xiàn)價(jià)值的總產(chǎn)出的比例。定期對(duì)部門或組織進(jìn)行這兩個(gè)重要指標(biāo)的考核，使其維持在合理的范圍之內(nèi)。這兩個(gè)指標(biāo)在一段時(shí)期內(nèi)持續(xù)的增長，那就意味著帕金森定律產(chǎn)生了作用。

上面四條僅僅是拋磚引玉，在實(shí)踐中一定有著更好的辦法來克服“大企業(yè)病”，大家不妨多加思考。

五、結(jié)束語

總的來說，帕金森定律反應(yīng)出生活中的管理現(xiàn)象，冷酷而又睿智地描述諸多管理問題，在大眾中產(chǎn)生廣泛的影響。“帕金森定律”這一名詞，雖然沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C，但在管理領(lǐng)域的引用率和知名度，高于任何嚴(yán)肅的理論觀點(diǎn)。帕金森定律之所以能產(chǎn)生如此大的影響，足以值得我們所有人思考。

本期素材選自多篇資料

“對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分，就是0分。”

―― 松下幸之助