大眾創業，萬眾創新。創業容易，守業難，難在企業存續，難在創業者對企業的守護。優秀的產品和獨特的商業模式可以成為創業的理由，而好的股權設計，對企業的可持續發展有非常重要的意義。 合理設置股權分配
真功夫，2大股東比例旗鼓相當，離婚之后決裂，潘宇海走股東財務知情權的官司，勝訴后了解了核心信息，控告蔡達標職務侵占，刑事罪名。嚴重影響企業前進方向。 均衡股權容易形成股東之間的僵局，后期股東會決策失靈，嚴重影響了公司的發展。
邏輯思維初始的股權架構，創始人團隊不占大份額，由出資人占大頭。 初創階段，啟動資金很重要，但是人更重要。
創始人團隊相對控股創始團隊責任體現的需要，也是與資方合作的需要，后期的資金提供方，更希望與創始團隊相對控股的團隊合作。 以硅谷最有名的三家公司為例。蘋果，起始階段的股權比例是喬布斯和沃茲尼亞克各45%，韋恩10%；谷歌，佩吉和布林一人一半；Facebook，扎克伯格65%，薩維林30%，莫斯科維茨5%。 創始團隊人數控制 “415”原則“4”是指最初的團隊不要超過4個人，4個人就開始有“幫派”，人多容易心思多。“1”是帶頭大哥或大哥團隊（或者一致行動人），股權不可以均衡，一定要有一個有決策權的股東帶領團隊發展，決定方向。 “5”是指帶頭大哥需要占股50%以上，有話語權與決策權，得股權者得公司。 明確股權進出機制 現象：公司搭建之后，項目成熟起碼還要4、5年，而這時候有一個創始人要退出，初期只談了項目做成后的分配機制，卻沒有如何約定退出，這時候怎么辦？人走了，股權還在，剩下的股東守著項目4、5年或者更久，最后按照股權比例分配也無法多分錢，極度心里不平衡怎么辦？ 建議：合伙人一定要在創業之初要明確進出機制，比如項目成熟需要4、5年，提前約定創始人在這個過程中不能退出，如果退出，那其所有股份需要按照預先設定好的價格回購，否則就會形成僵局。 謹慎對待資源提供者的股權要求 現象：
建議
未來股權發展的規劃 現象：在初創期把股權都分配滿了，后期有更好的合作伙伴加入，應該怎么分？是大股東自己拿出一部分股份出讓，還是所有的創始人團隊同比例稀釋？ 建議：企業創世之初，股權分配就要為未來的合伙人、資金、資源留有余地。比如在創設公司之初就可以考慮建立期權池，用于激勵企業的CMO、COO等，這部分股份可以由大股東代持，或者由各個創始人都代持一部分比例，等到項目吸引人才，機制開始運行，再將這部分股份導出。 股權比例和資金、能力、貢獻 股權架構需要有梯次 “二分之一”如果沒有特殊約定，占二分之一股份以上的股東可以做主公司事宜，包括聘用和財務開支。“三分之二”如果創始團隊股權達到三分之二以上，也可以拍板公司事宜。“三分之一”消極控股，雖然股份不多，但是重大事件有否決權，無法達成重大事宜的決議設置股權激勵方案
現象：有獨特創新產品和商業模式的互聯網有限責任公司，估值變化比較大，在短期內，估值會出現比較大幅度的提升，股權激勵非常重要。股權激勵不是律師要完成的事情，是管理工具，需要人力資源部、財務部、法務部合作完成，通常是由以下多種模式組合設立。 股權激勵的模式 激勵時限受用與各種股權激勵模式 限制性股票和認購性質的期股，最終認購公司股權的員工會成為公司法定股東。 限制性股票或者期股的含義：公司授予員工一定股份，但是對這部分股份限制處分，有分紅權，分紅又可以購股，但是必須在一定時期后，達到公司的約束或者考核條件，才能得到真正的處分權，也就是變現。 認股權激勵模式：員工在未來的的一定期間內，以預先約定好的價格認購公司股份，當中還有一定的考核條件。 虛擬股權激勵 虛擬股權不需要去工商變更，采取公司內部記賬模式，公司凈資產對應價值分成一定份額的股份，通過相應的考核后獲取，沒有相應的表決權。 賬面增值型虛擬股權激勵：對應公司的凈資產公司認可，可以在公司內部流通，也可以被公司回購 利潤分紅型虛擬股權激勵：虛擬股份對應下的利潤分紅給予到激勵對象個人 崗位分紅權模式 崗位分紅股既可以是實股，也可以使虛擬記賬股份，一般“崗隨人走”，崗位分紅股的特點是不需要購買，激勵對象在特定崗位時擁有，離開該崗位時自動失去，由繼任者享有。 |
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