物流 ▎末位淘汰 物流行業的進化論

去年IPO折戟后，德邦多位高管卻相繼離職，其中最高級別達到事業部總經理，對此崔維星曾發表文章《中高管離職越來越成為一種常態》以作回應，德邦的人才困擾更多的是聚焦于中高層。

盡管不知道這些高管們的離職時被動還是主動，但崔維星在文中表示，德邦強調的是進取者文化，實行優勝劣汰，“對于那些沒有太多的背景和資源，希望靠能力說話、靠雙手改變命運的同事來說，德邦是一個理想的職業選擇。”

物流作為以人為本的行業，人們關注的焦點以往聚焦于人力，看著騎著電動三輪滿街飛奔的快遞員，即便他們月薪過萬，但在人們心中物流依舊是一個低門檻的勞動密集型行業。但實際上，大到全球范圍內的物流規劃，小到辦公樓里面的送件規律，無一不是體力與智力碰撞出的精華。

崔維星代表物流行業的企業家說出了一個事實，物流行業發展至今靠人力的粗放階段已告一段落，企業家要思考物流行業量變到質變的變化，歸根結底還要落到人才身上。行業發展不光需要“人材”，更需要“人才”來支撐企業的發展。

如今，物流快遞行業正在向多元化發展，除順豐外，德邦自去年IPO暫緩后，也走上了多元化的道路，商務時效類快件、倉儲供應鏈、事業合伙人等層出不窮。對人才的需要也不僅限于物流領域，金融、電子商務、市場、營銷等人才蜂擁進入這一行業，企業如何挖掘專業人才并將其凝聚在一起是物流快遞行業正在從一個低門檻行業，向現代化企業轉型的必經之路。

所說的末位淘汰，作為管理手段大家都不陌生，甚至可能有些陳舊，而對于剛剛經歷了粗放發展的物流行業來說，還是一個嶄新的有力的保障。

無論是德邦、順豐，還是BAT，“末位淘汰”只是手段，看似冷淡的方式，強調的是管理的自律。同時，營造良好的培訓氛圍為員工提供升值的空間是一個企業成敗的關鍵。

即便是被企業管理者和公眾推崇備至的企業，諸如Apple這樣的他的管理要義也蘊含著末位淘汰的思想，只是市場不同產業不同，人員的智力成份不同，采取的管理表達方式不盡相同。簡單說就是不用“末位淘汰”來描述末位淘汰。員工通過拓展、進修，每各階段都會有人上位、出局或者自行離開，最好的職業環境空間永遠是有限的。

在國內諸多企業也有相應的模式，在物流快遞行業這種形式的實踐者是順豐。作為企業的特殊資源，人為企業創造一切價值，具有高技能又有高度責任的員工是每個企業苛求的人才，即便如此，衡量一個企業用人的優劣，不是追求人數多，也不是比拼有多少高水平人才，而是要講究人才在企業中的價值和作用，這也成為衡量一家現代型優質企業的必要標準。

這幾年快遞物流企業上市的雷聲很大，但卻不見幾滴雨點。

去年，作為中國零擔物流領域第一品牌，德邦一紙IPO申請，讓行業為之震動，但就在IPO文件公布第二天，證監會就宣布暫停IPO，這也讓德邦的上市之路變得變數重重。

除此之外，中國郵政速遞物流遞交IPO申請但卻無疾而終，順豐、圓通在媒體端“被上市”過多次，但實際上市成功的只有借殼艾迪西“曲線救國”的申通。而被業內視為快遞第二股準油股份，時至今日究竟花落誰家仍未可知，不過日前有消息稱準油股份大股東股權被全部凍結資產重組或受阻，也讓快遞第二股橫生變數。

剛剛借殼上市的申通“后院失火”，其三林分公司管理不善導致員工罷工，運營工作癱瘓。申通總部不得不自己出面擺平，讓分公司正常運營。借殼艾迪西的申通幾番漲停并沒有掩蓋物流行業內部暗流涌動的痼疾。

申通人的問題出現在基層，而德邦的問題似乎出現在高層。在此前的媒體報道中曾引述相關人士的觀點曾指出，目前德邦仍為一個家族式企業，德邦物流董事長、創始人崔維星及其親屬握有絕對控制權。“除了大部分股份由崔維星為主的家族持股外，其他股份主要由大量分散型小投資機構持有，而這些投資機構多為財務投資，并非戰略投資。”在業內看來，這些投資機構有著急切的上市套現需求，德邦上市折戟，也需要給投資機構一個交

代。

資本是逐利的，投資者更傾向于選擇成長或成熟的行業。誠然，快遞行業近年來保持著高速增長，但快遞行業距離成熟還很遠。加盟頑疾、家族化嚴重、職業經理人難以融入等由于不注重人力資源開發而導致的問題始終困擾著行業。

對于快遞企業，向西、向下、向外、向資本是必然的。《快遞業發展“十三五”規劃》中表示，到2020年培育出6個以上年業務收入超500億元具有較強競爭力的大型快遞企業，其中3個以上年業務收入超千億;培育出2-3個跨國領先快遞企業;培育出2-3個上市快遞公司。這些企業說的都是誰，還請對號入座，我們期待這個行業的領頭羊不斷壯大，他們擁有的是一個共同繁榮的市場，內部建設是從產品到管理，聚焦于人才。讓人才飛起來，是產業的需要是市場的需要。