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當企業越來越意識到人的重要性時，老板們便開始尋找能夠發揮人重要作用的方法。當人性被尊重時，人才會愿意完全釋放自己的能力和責任心，所以尊重人性是基礎，股權激勵就是尊重人性的一種表現形式。股權激勵應是股權戰略中的一個重要組成部分，看似是一種工具，但又不僅僅是工具。
股權激勵不是工具 股權激勵的概念已經被越來越多的老板接受，但還有很多老板并沒有真正了解股權激勵的本質、怎么做股權激勵，而是簡單地把它看作是一種工具，認為找別人給寫個方案照做就行了。實踐中，這樣做的效果往往不好。 方案好寫，難的是寫出切合自己企業的方案。讓企業外部的人寫方案，的確會很省心，卻很容易出現兩張皮的現象。不管他是不是負責任，不管他是不是會盡可能多地向你了解企業的具體狀況，他都有可能不會如你一樣、如你的員工一樣了解你的企業，特別是企業里很多核心的問題。比如人事、財務、股份的來龍去脈、企業文化等，這些核心的東西外人在短時間內是不可能熟悉、掌握到如企業內部人員的程度的，所以他們很難寫出十分切合的方案，要落地肯定有困難，這也是情理之中的事，倘若遇上不負責任的人，可能會更糟糕。 方案寫出來，也只是開始，更重要的是落地實施。實施的過程中，一定會有需要改進修正的地方，因為企業的經營、人員的狀態是處在動態變化之中的。如果方案是別人寫的，你只是拿來實施，并不知曉方案的邏輯關系，不懂股權激勵的本質，那么你也不知道這個方案好壞，而且在使用過程當中遇到問題也不會修改。企業根本的核心問題依靠外人來做是不行的。 股權激勵是組織變革 股權激勵表面上看是工具，其實質卻是組織的變革。在你把股份給了員工后，員工的身份就轉變為股東，不論大小，都已經是企業的主人，雖然在企業內部管理中他們的身份還是員工，但是他們和老板的關系卻發生了變化，更像合伙人了，上下級關系開始弱化。管理對象的身份變了，管理方式也要有相應的變化，比如給予一定的經營權，賬務有所開放等。 那么組織要如何變革？ 第一，治理結構要健全，企業一定要有“三會一層”，即股東會、董事會、監事會、管理層，大事兒股東會說了算，決策的事兒董事會說了算，日常經營管理層說了算，這是最基礎的。 第二，管理體系要完善，責權利要清晰。如果責權利不清晰、不到位，會產生內耗，企業最怕的是內耗，內耗勢必導致喪失外部競爭力。 第三，核算要清楚。如果不清楚，員工股東心里會不舒服，感覺他的收益和付出很難對等，從而影響干活積極性。以前只是做員工的時候，他們不會關注這事，反正干一天給一天的錢。現在成為股東關注的就多了，比如企業有沒有內耗、企業年終分紅的核算是不是清楚、我本崗位的核算是不是清楚、企業的總核算是不是清楚，有一些費用分攤得是不是合理，他們要清楚地知道，所以你必須要核算清楚。 第四，決策、財務要透明。通過實施股權激勵而增加的股東，通常都是小股東，又因為一直以來的上下級關系，很容易出現典型的大股東欺負小股東現象，大股東還延續著以前的專制，什么都不透明，決策不透明，財務不透明。如果是這樣，小股東就會很郁悶，他們會懷疑自己在企業里的股東身份，是不是光掛個名？不然為什么一點參與感都沒有？為什么連法律賦予的最起碼的知情權都沒有？如果財務也不透明，不管分紅分的多還是少，他們都會懷疑自己分的太少，老板分的太多。只要不透明，他們一定會往最壞處想。這是人性使然，與道德、素質無關，無可指責。最后就導致小股東們有氣沒處撒而開始抱怨，破壞組織的文化，分散組織的凝聚力。墮落比上進容易，像抱怨這種不良情緒的蔓延遠比你想象的速度要快、危害要大。 股權激勵更是一種文化變革 通常我們都喜歡一個人說了算的工作和生活方式，尤其是做老板的，很容易找到存在感和優越感，習慣了這種方式來滿足自己的控制欲，但是一個人的智慧和能力總有局限，匯聚眾人的智慧為己所用才是真正的智慧。 股權激勵能夠在企業內部匯聚眾人的智慧，前提是老板一定要能放下身架和弟兄們一起說了算，有什么事情要和弟兄們商量，這就是一種文化變革，這種變革包括： 1、老板思維方式的轉變，以前是領導和員工的關系，現在變成了弟兄關系，老板如何面對、適應這種改變？這是對老板的很大挑戰。 2、從一個人說了算的專制文化到和眾弟兄一起說了算的民主文化的轉變。這是一個很痛苦的過程，民主文化的不斷完善也是一個痛苦的過程。 3、從上下級管理到平等管理的轉變，這是一種軟性的東西，是需要去營造的。 4、從命令、服從的文化到協商、參與的文化的轉變。 文化的變革對企業的影響可能不會立竿見影，但一定是深遠的。托克維爾在《論美國的民主》中說：“積極參與政治社會生活是美國人的天性，也是他們樂此不疲的最大享受。完全陷身于私人事務會讓他們生活失去一半的樂趣。民主的好處就在于此，它雖不能給予人民最精明能干的政府，卻能激發整個社會的活力和積極性，不斷創造奇跡。”對一個企業來說也是如此，讓員工作為主人參與企業的經營管理一定會激發他們的智慧和潛能，這是非常寶貴的資源。 民主是趨勢，無論是企業還是國家，但是這并不意味著民主就是完美的，沒有缺陷的，相反民主就是為了彌補缺陷而制定制度，那么眾人的參與就尤為重要。美國聯邦憲法是世界歷史上最早的成文憲法之一，是許多國家制定本國憲法的范本，之所以能夠成為范本，是因為這部憲法是經過一群人就民主和憲政制度的可能缺陷翻來覆去地吵了127天才吵出來的。我們可以設想一下，在1787年的費城，那個悶熱的夏季，40多人——最初是55人，每天關在一個屋子里，穿戴整齊、揮汗如雨爭吵的情形。正是因為這樣的爭吵，才保證了憲法足夠全面、細致和嚴謹。 所以，爭吵、討論未必是壞事，往往會促使某件事的完善和改進，對企業也是如此。華耐家居第一次股東大會就是因為60多位股東逐字逐句討論股東章程而開了近40小時，一直開到第三天的凌晨。這樣的較真兒，股東們雖身心疲憊，卻親手打造了讓他們無比自豪的股東章程。 股權激勵引發的企業文化變革，讓員工骨子里就有一種主人的感覺，這種文化下產生的競爭力和創造力是不言而喻的。否則他們還是員工的感覺，股權激勵就不會有很好的效果。 把股權激勵僅僅當作是一種工具去運用，實際上是流于形式了，效果只能是曇花一現，不會給企業帶來真正長久的生機與活力，這是任何一個企業都不希望看到的。 （作者簡介：馬方，股權戰略管理專家、泰山管理學院院長。本文發表于《銷售與市場——管理版》總第574期2015-12） 來源：泰山管理學院，微信號 taishanguanlixueyuan 本期編輯：劉佳 |
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