各位領導大家上午好，我來分享華為的一些經驗。以前華為不太做分享，但現在我們是一個網端的經營商，在座企業包括個人不少在使用華為，我非常欣慰。我第一部分講講華為公司在流程方面的信息、經驗，后面也講一講我的工作。
大家可能在網上看到很多關于華為的新聞，肯定對公司內部的治理非常感興趣。華為公司是一個民營企業公司，現在在全球是屬于500強企業，去年銷售收入大概是460億美金，增長20%。我們是一個民營企業，員工持股，有股東大會、董事會，還有人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會、審計委員會，還有CEO任總。下面是一些職能部門，人力、財經、企業發展、戰略、BP和IT，我們這個部分叫流程與IT管理部門，我今天給大家分享一些部門為公司做的工作。
華為在全球有170多家業務，占領了全球三分之一的市場，中間是三大業務集團運營商，運營商網絡BG和企業業務BG，為在座各位企業家和CIO提供信息，為在座各位消費者提供服務。2014年下半年我們打出了華為公司真正的品牌，在終端消費者市場上樹立了一個新形象。我們服務型的SBG投入了4億人民幣進行研發，進入了全球的市場。
華為整個IT發展歷程分幾個階段。一個是1997年零散研發，1998年到2002年是集中化研發，把流程優化做了整合，以此來支撐華為全球網絡數據建設的數據。2008年到2013年是全球化。主要聚焦全球業務端到端的打通。另外，去年提出IT2.0時代。包括5個1，保證我們為客戶提供的經營指標做到全球最好。
華為公司的穩健增長來自四個方面。一個核心價值觀。我們建立了價值觀，運用到企業文化和我們世界級的管理還有創新能力。今天主要講世界級的管理，世界級管理從什么時候開始？從提出要提升內部營銷，為客戶提供有價值的服務。華為公司變革是持續的，同時把流程篩選，打造一個行業體系，打造一個我們任總理想的目標，華為是先梳理流程再固化成果，這是今后的戰略規劃。
華為公司走向海外在IT方面其實給我們帶來很大的挑戰。這些挑戰我們總結一下，一個是IT業務，第二點是管理企業價值優先級，我們認為IT業務可以體現我們長期的價值，軟件包是自己開發，我們構建了很多先進的管理思想和運用模式，可以快速支撐我們的業務變化。接下來是管理企業架構。先規劃標準化還是個性化？本地化？我們堅持標準化、全球化。支持公司業務發展，同時IT和效果怎么對等？如何把握？是從安全的效率，要找到一個平衡點要摸索很多年。
在IT方面要聚焦，就要重點投入，要有策略。講三點，一個是先立后破兩條腿走路。在有些方面要構建平臺，逐步打破我們現在的現狀。全球化要做到集中控制，變革轉型。我們把變革與IT結合起來，變革之后IT不放松，在變革當中IT不參與是不行的。要統一規劃一些新的戰略方面，規劃業務機構、系統建構，通過架構支撐公司的戰略。在支撐業務方面聚焦在核心業務，每個企業都有自己的核心業務。華為的核心業務是兩個，流的效率和人的效率。我們的研發，都是為了落實華為以客戶為中心的戰略，同時我們要聚焦人的效率，要解決好移動辦公問題。怎么把握客戶的需求，同時通過IT引領業務，要向一些成熟的系統推。我們要堅持國際化、標準化，要引進IT，利用平臺要走在業務前面，要瞄準主平臺，引領業務需求。
如何引領？對人力我們認為有五個方面，核心就是前三個，中間是流程、IT戰略規劃。要有新型的戰略構建支持業務，必須要做好價值規劃，必須有戰略整合，才可以支撐公司業務發展。前面確定了模型、架構，市場后才可以。要堅持我們的理念，建立一個穩定的組織和流程。
大家認為是不可能的，但是我們有新的理念和新的方法。我們變革時IT可以參與起來，我們要堅持僵化、固化和優化，最后堅持變革，這是華為。我們堅信軟件結合先進企業的管理思想和業務模式、業務流程，這種體制可以解決我們的業務問題。
在IT流程方面，我們認為業務的根本問題不在于企業程序而在于流程，沒有流程就無從談IT。其中我們有四個推動。推動什么樣的客戶？公司高層提出我們流程要意識到，大家清楚我們IT能做得好嗎？第二點流程化，把流程相關的內控要求和其他要求都整合在一起來推動信息化建設。做業務變革時，最重要的是變革人，變革人的思想，人的行為，讓他可以接受我們的變革。還有是我們業務需求，效率需求、安全需求等等。
第二是信息化。現在移動互聯網、互聯網思維等等包括云計算，都在引領著業務變革。在變革中要堅持原則，首先華為公司堅持以客戶為中心，如何體現在流程上？如何體現在IT上？就是以客戶為起點、為中心來塑造我們的流程，這樣的精神才可以使流程真正實現以客為主。變革時要以一線干部為主，要堅持反對完美主義，反對繁瑣哲學，反對盲目創新要反對沒有全局效益提升的局部優化，反對沒有全局觀的干部主導變革，反對沒有業務實踐經驗的員工。在流程管理方面，主干簡潔，末端靈活。只有這樣才可以有效率。
經過這么多年的業務變革，我們總結出流程管理的四大根本原因。一是功能性問題。每個流程帶來的內耗效能低下，但成本很高。第二是業務場景不匹配。很多企業流程做好就行了，沒有實際來優化，沒有團隊去看這個流程怎么去優化，怎么推廣怎么去管理。還有過度管控。流程方式不匹配，往往流程變革不大基本上是這種情況。
改變這種狀況我們有7個關鍵措施，要以規則的確定性對付結果的不確定。流程IT為GPO提供咨詢，優化業務。流程IT部門在提供業務、咨詢、優化業務，當然在做業務流程規劃的時候，一定會涉及到責、權、利的問題，這是每個企業都會遇到的，一定要有高層的組織來決策流程的責、權，利。在流程組織之間的關系上，組織設計的好不好跟流程沒有什么關系，我們的流程是最佳的。過度管控，包括部門最末梢的管理，我們要對一線末端流程充分授權。同時在流程管理上，不知道在座有沒有把流程當做產品來搞，華為就是把流程當做產品。我們就是有持續優化的目標機制，同時業務部門還有配合的GPO，還有團隊來配合一起來規劃，形成價值觀來為GPO提供服務。
如何構建這樣的組織？首先如果企業定位很高，華為這么大，企業的核心競爭要素是支撐公司業務戰略和價值方案，我們的愿景是端到端的拉動業務高效運作，提升集成服務。我們所有的運營指標都要通過這樣的體制來持續提升，同時要構建全球化的辦公平臺，提升公司整體效率，這是我們的IT目標，也是我們的愿景。同時要保護華為的資產。華為有8萬人的研發團隊，智力資產是我們的核心，一定要保護好。IT要追求業務團隊，這是我們的組織結構。我們把流程質量整合在一起，要找服務型的治理模式，為業務提供服務。這是我們的流程，IT部門的流程運作，這也為公司的利潤做出了貢獻。華為去年銷售收入是460億，業務增長20%。
未來我們該怎么做？未來要更加的集成、更加高效、更加全球化、更加安全。下一步進入IT2.0時代，特點是以移動互聯網技術構建，要以人為中心，以用戶體驗為中心，要構建數字架構驅動數字化經營的IT。這是我們治理的理念，希望和大家共勉，對你有所啟發，也是華為的貢獻。
這是華為治理的大致的情況，一般這部分會講三個小時。大家還需要了解華為流程管理的，我也可以分享華為的經驗。
華為公司從2013年計劃實行之后，跟全球五大合作公司的經驗，為政府、企業提供信息化戰略轉型，企業架構研發和供應鏈信息化，以及云架構和我們的咨詢服務。我們認為未來企業有五個趨勢。第一用戶的流量向互聯網遷移，企業部門的流量從互聯網之間流量會越來越大，第二是全球化，第三個是整合、集成、融化，第四是平臺，第五是方式，第六是信息化服務，為用戶提供端到端的服務。我們想分享給在座的企業，這些是一些案例，同時歡迎各位CIO走進華為，共同探討中國企業流程和信息化的經驗，謝謝。
