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上篇文章我寫了我們學校工資制度中50%的分成模式，和1200 20%的提成模式，這是對于老師的績效。那么干部和行政人員怎么做績效考核呢？ 50%的分成模式，能夠幫助我挑選骨干，但是優秀人才畢竟太少，我們三年也就積累了十幾個人，為了挖一個優秀老師加盟，我費盡心機，甚至要談一年多才成功，而且這段時間公司積累的資金太少，發展非常緩慢。 2009年，我從房地產公司辭職正式創業，開始實行1200＋20%提成的模式，同時我加大了各方面的投入，特別是購買了很多培訓，當年要參加某個加盟項目的師資培訓，先要交一筆加盟費，還要買教材，培訓費加差旅費人均五千元左右，培訓質量還參差不齊，但是我不惜重金投入，帶領老師們去學習別人的教學教法。 因為重視教學質量，很快就開花結果，兩三年時間學生人數就沖到了同期三四千。 雖然老師的提成比例降下來了，但是老師的收入卻上升了，因為每個人的學生人數增加了，而且教學和服務做得好，我們提了兩次價格，沒有因為漲價因素丟失學生，學生人數還在增長，漲價也可以讓老師收入增加，這是良性循環。 目錄 1. 行政管理干部的績效。 2. 業務管理干部的績效。 3. 普通行政人員的績效。 4. 評級制度的弊端。 5. 企業留人的關鍵。 行政管理干部的績效 學生增加，老師也增加了，我們需要發揮干部的作用。 2010年開始，我就經常參加行業會議，幫助很多機構講課，教校長講家庭教育講座，經常在外面出差，學校的日常運營由三位副校長完成，他們主管人事，教研，行政，市場宣傳這幾塊工作，都不上課，純做管理。 那我怎么給他們發工資？ 通常的做法是底薪加利潤提成，但是我覺得這么做有個弊端，因為如果新建校區的話，新校區學生不足，早期還有虧損，管理層會因為自己的利益開新校區的動力不足，所以我就和他們約定：每月先付若干生活費，6月底結算一年的課程消耗，給他們每個人全校課程消耗的百分之一，但是要減去已經支付的全年生活費。 15萬封頂，15萬以后再拿分紅。 舉個例子說，他們每個月先拿2000元生活費，全年24000元，如果那年全校課程消耗做到1000萬，百分之一是10萬，但要減去已經發的24000元，6月底再補76000元。 早期的時候，他們和骨干老師比較，收入遠不如骨干老師，李盼盼從數學教研組長改做副校長，當年收入就降低不少，但我給他們做工作，描繪了美好的未來，預測了今后幾年公司營收能達到什么樣的水平，希望大家以合伙人的心態一起創業，我成功地說服了他們。 因為堅持每年一定規模的擴張，所以這幾年營收增長得很快，管理層每年的收入都在增加，大家的干勁就很足。 業務管理干部的績效 他們三個人屬于公司層面的管理崗位，那各個教研組的干部怎么給干部津貼？ 我們有語文、數學、英、語藝術四大教研組，藝術組人不多，其它幾個組都有二三十個老師。 教研組長的職責是給新人做業務培訓，帶領大家開教研會議，把握老師的教學質量，檢查老師的備課情況，檢查老師和家長的溝通情況，推動完成公司的各項活動，做組內的團隊建設。 教研組長是否需要上課？ 很多校長都來問我：教研組長是否要上課？如果上課，擔心他沒什么精力做管理，如果不上課做管理，我怎么給他做績效考核？ 績效并不難做，可以給每個組設置一些業績目標，達到一定的目標對應一定的獎金，組長上少量的課，拿底薪加獎金，具體多少，可以根據學校的情況制定。 但是如果一個組的老師不太多，我覺得沒必要減少組長的課，可以多設兩個組長來分擔小組的管理工作。 有一年，一個校長請我去上門診斷他學校的問題，我給他的員工開會，十幾個老師的教研組，有一個組長，當老師們對學校的規章制度表達意見的時候，我發現這個組長不僅沒有做好溝通工作，反而是幫著老師指責校長的。 也許中層比較難做，當校方和老師有矛盾時，中層夾在中間，由于害怕被老師孤立，就不敢為校長說話。 如果一個組只有一個組長，當組長出去培訓時，組內的工作就沒人管了，而且這個組長一旦懷孕或者辭職，組內的工作就沒有延續性，風險很大。 所以我每個組都設置了三四個組長，藝術組人少就設置了兩個。組長沒有減少課，大家一起分擔組里的工作，組長拿職務津貼，每月800元。這樣每個組的管理成本只有兩三千一個月，但是卻很好地完成了組里的工作。 三四個組長形成一個小團體，開會時你一言我一語，就不怕因為堅持一些原則被組員孤立了。 怎么給組長做績效考核？ 有些校長又會追問我：怎么給組長做績效考核？ 我們可以給組里定業績目標，整個組業績達到多少，可以發一筆獎金，這筆獎金中有多少給到組長，這都是可以設置的。后來我們在組織結構上做了調整，采用事業部模式，以每個組為單位計算利潤，這樣就更方便給組長做績效考核了。 因為我們的組長不僅沒有減少上課，反而是各組上課最多的老師，在他們的收入中，組長津貼占比不高，那他們是否會不愿意當組長？ 教研組長有什么福利優勢？ 我們給組長兩個福利比較吸引他們：第一是優先安排學生給他們，保證他們的上課收入。第二是優先安排他們去參加師資培訓。 另外，分校校長會有利潤分成，但是分校校長必須從優秀的教研組長中選拔，所以大家為了未來的職業規劃，都非常愿意先從組長干起。 我非常注重對干部的培養，每周都有干部培訓，首先教他們一些管理技能，其次經常做些激勵工作，幫助他們成長。 因為各組的組長基本上都是教學骨干，我和他們說，如果沒有人去培訓新人，新人的水平很差，做壞口碑，使學校生源下滑，也會影響到他們，品牌需要大家共同維護，幫助別人成長可以使自己進步更快。 普通行政人員的績效 前面講了我們學校行政干部和業務干部的工資制度，下面我來談談普通行政人員的工資制度。
我建立工資制度的一個重要原則是：和業績無關的福利盡量不發，比如年資，學歷，交通補貼，住房補貼之類幾乎不考慮這些因素。 評級制度的弊端 最后我再談談評級，很多學校給老師評級，根據不同的級別給課時費，我覺得評級有利有弊。 弊端有這些：
所以我權衡利弊，沒有采用評級制度，而是采用底薪加業績提成，目前學校發展良好。 企業留人的關鍵 很多學校都發生過骨干離職，帶走學生，使校長很受傷，我們學校有一批骨干，忠誠度很高，有的機構過來挖人，但他們始終沒有離開。 我覺得企業能留人有幾個關鍵點：
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