文_本刊記者 呂泓霖 編輯_房煜 攝影_鄧攀 史小兵 CE:您和張黎剛同年，如何看這位競爭對手？他對您有何影響？ 俞熔：從醫療來講，我們兩個都不是醫療科班出身。我們都有理工科的背景，我是學通信的，他在復旦學生物；我在國內學中醫，他后來去美國哈佛讀博士。 我們倆有一個共同的特點，就是利用了市場管理經驗和知識，建立了一套服務體系。這跟我們是不是學醫的背景沒有太大的關系，恰恰相反，如果我們都是學醫的背景，可能這些事也做不好。 我的確是在投資、資本領域的經驗會更豐富一些。但就醫療專業方面，我認為韓小紅博士的專業度會更強，慈銘的功底很扎實。 CE:您和張總的分歧主要在哪里？ 俞熔：一個是里子的問題，里子的問題主要就是利益的安排，包括未來雙方的股權安排、公司之間價值的對價，未來這些細節怎么落實；一個是面子的問題，即雙方未來的決策問題。 在醫療的高端和中端差別上，我們也有一些分歧。我們不主張將醫療簡單分成高端和低端，醫療有一定的公平性在里面，即便像喬布斯這種級別的企業家在美國也得排隊。 醫療的本質就是精準地找到問題并解決問題。這個是我們對醫療機構基本的期待，我并不期待你搞富麗堂皇的宮殿，有美麗的導診小姐。這些硬件和點頭哈腰的服務并不代表醫療質量就很高。醫療機構該做的事情，就是同時服務好高端客戶和普通客戶。 CE:2013年的時候，張黎剛對外表示，至少兩年內，他看不到行業內前三甲有互相整合的可能。您是很早就有收購的想法還是恰逢愛康回歸A股？或者說，行業格局的這種快速變化更多來自美年大健康的戰略規劃，還是外部偶發性因素更多？ 俞熔：當競爭變成二元的時候，很多事情就變成迎合，或者我們用一句套話，變成了“囚徒困境”。當市場上只剩兩家在競爭，這個階段的決策和商業行為是最容易走樣的。 健康體檢模式以B2B為主，大企業招標就我們兩家競標，誰也不愿意輸。最常見的情況就是殺價。殺價的經濟損失只是一方面，還會形成其它負面效應，一個是說對行業下一步品質的提升帶來很大的阻礙，因為這種競爭格局下大家都想著怎么樣能把單子搶下來，精力分配不可能放在內涵挖掘和品質的提升上。 這個行業不是沒有競爭，三家連鎖體檢機構的市場份額一共才5%。我們未來是跟公立醫院競爭，但民營體檢行業現在的競爭是低水平的內耗和價格戰，對未來行業的發展沒有幫助。
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