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著名組織理論大師、諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙認為，理解管理問題的關鍵是“決策”。決策是管理的中心，決策貫穿管理的全過程，決策和管理幾乎是“同義”的。另外一位管理學家弗萊蒙特·卡斯特也指出，“決策是管理的心臟”。那么，理解決策問題的關鍵又是什么呢？在決策的心臟地帶發揮影響力的人又有哪些呢？
掀開厚重的理論和實踐之幕，我們將看到企業領導身邊的“幕僚”。正是這批幕后英雄，在現代企業領導決策中扮演了至關重要的支持角色。
一、“幕友”和“幕屬”：兩種古典幕僚角色
“幕僚”是一個很中國化的名詞。其中，“幕”代表著以幕而圍的幕府（組織），“僚”則是與幕主（領導）相對的佐治者。合起來看，幕僚就是在幕府里輔助幕主決策或處理公務的佐治人員。其主要作用是參與決策和掌握機要。在英語世界里，與“幕僚”相對應的單詞是“staff”。有趣的是，staff這個詞既有參謀人員之意，也有權杖、支柱之意。以參謀人員來輔助行使權力，這恐怕是中英文幕僚概念的相通之處。
作為一種職能，幕僚起源于大規模組織的領導者提高決策效率的需要。從有記載的文獻來看，幕僚最早產生于中國春秋戰國時代及歐洲古希臘羅馬時代的軍事政治領域。在那樣的時代，只有軍政領域才能建立起成千上萬人的大規模組織，才需要幕僚這一角色。由于古代將帥行軍之時，治無定所，以幕為府，這也正是“幕府”及“幕僚”兩詞的由來。
就中國而言，諸侯爭霸不休的春秋戰國時期是幕僚的黃金時代。一批立志于輔佐圣主明君的士人奔走于諸侯之間，答對于廟堂之上，產生了以法家為首，以儒、墨、法、道四家為代表的幾大著名幕僚團隊或梯隊，涌現了包括孔子、孟子、荀子、墨子、管仲、商鞅、李斯、韓非子、張儀、蘇秦、孫武、孫臏、范蠡、呂不韋在內的一批著名幕僚人物。
秦漢以降，從幕成為士人參政的重要出路，幕僚在軍事政治領域展露崢嶸，亂世猶盛。如秦漢之際的張良、蕭何、范曾，三國時期的諸葛亮、郭嘉、張昭，隋末唐初的房玄齡、杜如晦、魏征，元末明初的劉伯溫，皆為名震一時乃至千古的英雄人物。就連大詩人李白、杜甫等都有過從幕的經歷。難怪清代學者袁枚感嘆：“古名士半從幕府出?！?/span>
清代是古代幕僚發展的又一個高峰時期。清中葉逐漸形成了具有地域性行幫色彩的“紹興師爺”群體。當時官場有諺語云：“無紹不成衙?！笨梢娊B興籍幕僚之多。這些人在從幕之前往往要攻讀幾年“幕學”，以期在刑名、錢糧等領域積累一定專業知識?！敖B興師爺”現象表明古代幕僚的職業化、專業化和地域化發展到了一個較高水平。
到了清末民初，社會板蕩，地方勢力坐大，開幕之風蔚起，相繼產生了曾國藩、李鴻章、張之洞、袁世凱等幾大著名幕府。這些幕府里往往可以出十幾位督撫級大員，從而對國家政治局勢發揮重大影響。進入20世紀后，隨著現代政黨政治和文官制度的興起，依附于個別幕主的傳統幕僚角色逐漸式微。
在綿延兩千多年的中國古代幕僚史上，有關“幕僚”的稱謂不可勝數。或稱門客、客卿、幕友、幕賓、幕客、幕席、長史、參軍、參議、參謀、顧問、智囊、高參，這是一類；或謂幕屬、幕職、僚佐、僚屬、師爺、秘書、書記、主簿、記室、副官，這是另一類。大體而言，以“幕友”和“幕屬”為代表的兩類稱謂分別指代著兩種較為典型的幕僚角色。
幕友是這樣一種人，他們一般沒有幕府的“正式編制”，無官銜職稱，無固定任期。幕友往往由幕主私人聘請，與幕主實屬雇傭關系，但幕主通常要尊幕友為賓、為友、為師乃至為神。“禮賢下士”、“敬如上賓”、“奉若神明”等成語說的就是這個意思。劉備“三顧茅廬”以求孔明出山的故事則是一個經典案例。而幕友的倫理準則，一是“士為知己者死”，二是“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”，三是“合則來，不合則去”。不難看出，幕友與幕主之間是一種較為平等的主客關系。幕友的主要職能是為幕主出謀劃策、顧問咨議，一般較少參與具體管理事務。每逢亂世，幕友在幕主決策中的角色就更為吃重。
幕屬則是另外一種人，他們的身份更接近于與官相對的“僚”。在先秦文獻里，“僚者，勞也。”故僚有奴仆之意。幕屬實際上幕主的屬員，與幕主之間是上下關系或主從關系。但因有入幕參與機要、處理公事、經辦庶務之便，幕屬往往成為幕主的“股肱”、“心腹”或“耳目”。因此，幕屬可以發揮“佐官檢吏”的獨特作用。承平之時，幕屬的角色更為重要一些。在漢、唐、宋、明、清幾代曾出現過幕友進入正規官僚體制從而成為幕屬的趨勢。
西漢初年，天下底定，漢高祖劉邦在大宴群臣時特別稱贊了張良、蕭何、韓信三人的功勞：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”在劉邦所謂的“三杰”里，韓信代表著作戰這一直線職能，而張良和蕭何分別代表著幕僚職能中的幕友和幕屬兩種角色，一個側重于戰略，另一個側重于治理。
幕僚是中國古代政治文明和管理方式的寶貴遺產，其現代價值越來越得到人們的重視。在某種意義上，黨的各級主要領導以“書記”一語相稱，就是這一價值的集中體現。一如科舉制度啟迪著現代文官制度的創建，幕僚制度也在現代西方政府管理中得到借鑒和發展，其主要標志是1939年美國“總統行政班子（EOP）”的設立。
二、“麥克魯姆難題”與早期企業幕僚的出現
盡管在近世以前較大的商業組織——例如清代山西票號、中世紀意大利銀行、近代英國殖民公司——中就活躍著“商業管家”的身影，但是其發揮作用的空間較為有限。
19世紀后期，在第二次產業革命催生下，民營企業縱向一體化和橫向多元化趨勢不斷增強，大型集團企業在美、英、法、德等國逐漸興起，企業的計劃、組織、協調、控制越來越復雜化，領導統籌一切的決策模式難以為繼。在這種背景下，傳統上以軍政領域為主要志業的幕僚開始成規模地進入現代工商組織之中，其中又以美國鐵路公司最有先導性。
1850年代，隨著大規模鐵路建設的基本完成，“管理”開始成為美國大型鐵路企業的全職工作。來自伊利市的丹尼爾·麥克魯姆在1855年指出：一條50英里長的鐵路和一條500英里長的鐵路，其管理難度迥然不同。對于長程鐵路來說，缺乏“一個具有完善細節、適當修正和謹慎實施等特征的管理和報告系統”是其失敗的真正秘密。
麥克魯姆無疑提出了一個普遍性問題。在19世紀后期，甚至到了20世紀初，許多人都懷疑大型企業組織有效管理的可能性。根據亞瑟·杜威1914年的一項研究，“在某種程度上，每一家企業對大型制造廠的整合管理都缺乏足夠的能力”。20世紀初，像這種有關大型工業組織本質上是無效率的信仰，是通過美國聯邦法院大法官、哈佛大學法學院教授路易斯·布蘭蒂斯的觀點進入公眾思想的。布蘭蒂斯比一般學者的偏見更為“偏見”。
哈斯金斯指出，當組織內的人口規模大到一定程度時，面對面相接觸的關系就不可能保持了。而根據現代管理學的研究，“管理者寧愿面對面的交往?！呒壒芾碚哂绕涫沁@樣，他們以此法收集他們制定決策所需的大部分（75%以上）信息”。無疑，大型企業的管理和決策問題出在人員聯絡和個人能力方面：“只有一個具有無盡精力和高度智力的人才能與這些巨大的新設立企業的所有活動保持聯系。”
這一困境，著名管理學家錢德勒曾經形象地將其概括為“決策超載”。顯然，只有使用業有專精的參謀人員——“經理個人的一種延伸”，才能將這位“不幸”的領導者解放出來。
作為世界上第一家發明“直線參謀制”概念的現代企業，美國賓夕法尼亞鐵路公司早在1860至1870年代率先嘗試界定了權力和信息溝通路線，并創建了由部門主管人員組成的“中央辦事處”。這些部門主管協助總裁從公司的整體利益出發，對所有部門的活動進行協調、評估和計劃。因為他們都是全職雇員，對鐵路業務有著比董事會成員更為豐富的知識、理解能力和信息，總裁和業務副總裁很快便接管了制定企業家性質的長期決策的權力。這群部門主管，在某種意義上就是現代企業中最早的一批幕僚。
當然，除了這些中央辦事處經理，賓夕法尼亞鐵路公司的參謀人員還包括在分部或基層提供財務、維護、保養等支持服務的經理人員。根據公司規定，參謀人員必須恪守參謀本分，只是在處理標準化、程序化事務時才直接與直線員工打交道。早期的幕僚組織并不具有獨立性。那些直接負責鐵路運輸職能的直線主管參與管理參謀經理主管的各種事務和人員。隨著擴張的持續，包括交通、財務等在內的主要部門的領導人被提升為副總裁，協助總裁管理整個企業，提供戰略決策支持。副總裁可以說是早期的高級幕僚。
安德魯·卡內基，19世紀末、20世紀初在美國家喻戶曉的“鋼鐵大王”曾在賓西法尼亞鐵路公司給西部管區主任斯科特當過一段時間的私人秘書兼電報員——一個不折不扣的幕僚職位?？▋然谠摴镜牡靡庵魇菍⑴P鋪車廂的發明人伍德拉夫引薦給公司，并推動建立了最早的臥鋪車廂制造公司。這就是賓夕法尼亞鐵路公司一個成功幕僚的故事。
在19世紀最后20年，賓夕法尼亞鐵路公司“在每一個方面都已成為美國的標準”。受其影響，大多數大型企業均建立了執行參謀職能的中央辦事處或類似機構。隨著市場對幕僚需求的不斷增長，幕僚這一職能開始逐漸職業化和專業化。但在1920年以前，幕僚在大型企業領導決策中的角色還稱不上是“關鍵”的，也沒有一個正式的“幕僚結構”來保障。
三、障礙不是規模，而是杜蘭特
如果要問幕僚進入現代企業以來，哪一位在企業決策中扮演的角色最為關鍵，那么答案應該是毫無爭議的——通用汽車公司（GM）第八任總裁艾爾弗雷德·斯隆。斯隆是一個很特別的符號性人物。他不僅擔任過出色的政策幕僚，而且在成為公司總裁之后創建了“政策導向的幕僚結構”，從而推動了政策型幕僚角色的第一個發展高潮。
1895年，斯隆從麻省理工學院畢業后進入一家名為“哈特”的生產汽車零配件的小企業工作，并短暫地擔任了總經理助理。幾年后，他回到瀕臨破產的哈特公司接手管理，在半年內就扭虧為盈，其頭銜也變成了總經理。通過創新性地給客戶提供工程技術咨詢，斯隆贏得了包括福特公司在內的大量客戶，哈特的業務也開始成倍增長，并產生了分部門管理的要求。斯隆于是在哈特內部嘗試建立了直線部門和參謀機構并行的組織結構。
1916年，斯隆將哈特公司以1350萬美元的價格賣給了通用汽車公司，并作為高級管理人員進入通用工作。這時候美國汽車產業開始蓬勃發展，大型汽車企業沿著一體化和集團化的方向迅猛擴張。到了擴張最猛的1919年，通用公司的資產規模進入了全美制造類企業前五強，并且形成了遍布全美的各類業務分支機構。此時通用亟需建立一個由總執行官和參謀人員組成的中央管理部門，建立一個清晰的權力和信息溝通路線。
斯隆有一句名言：“我并不認為規模是一個障礙。對于我來說，它只是一個管理問題?！钡?，時任通用汽車公司總裁的威廉·杜蘭特很少甚至根本不關心如何建立一個組織結構來管理這個不斷擴張的工業帝國。他是一位超級推銷員，一位不知疲倦的經營者，一位白手起家的大亨，但他顯然不認為需要一個參謀專家。即便公司安排了一位經理人約翰·普拉特擔任其助理，也只是起到了“處理麻煩”的作用。
作為杜蘭特的下屬，斯隆對這位上司的看法是兩面的。他一面敬佩其過人的個人能力，另一面則難以茍同其隨意而沖動的決策方式。例如有一次，斯隆偶然碰到杜蘭特在辦公室里跟幾個人討論在底特律市區建一座辦公樓，就向杜蘭特建議選擇北郊一個非商業區，其地價更便宜，也更便利雇員上下班。很快杜蘭特便授意他買下這塊地皮，連價格都沒有問一下。杜蘭特在做決定時，“就像訂購一盒紙夾一樣隨便”。
1920年秋，杜蘭特治下的通用汽車公司終于遇上了大麻煩：公司的產品質量、銷量和股票價格不斷下滑，而事業部的請款和庫存卻一路飆升。在此之前數月，斯隆向杜蘭特提出了一項以建立中央總部為核心的組織改造計劃。杜蘭特贊許地接受了這一計劃，卻沒有采取任何行動?！暗啦恍?，乘桴浮于海?！彼孤”黄仍?920年夏前往歐洲“放空自己”。其實，在更早的1918年，斯隆大概因為受不了杜蘭特的獨裁與專斷，一度有意離開通用汽車公司，到李—黑格森公司擔任另一合伙人，并作為其工業顧問。
四、“斯隆計劃”與“政策導向的幕僚結構”
斯隆終于等到了為“幕僚結構”揭幕的時候。隨著杜蘭特于1920年11月辭職以及皮埃爾·杜邦接任公司總裁，斯隆成了對汽車產業所知不多的杜邦的主要幕僚。杜邦和斯隆的私人關系非常融洽。他們一起出差，一起參加會議，一起討論問題。1920年12月，杜邦在寫給董事會的一封信上說：斯隆和另外一位助理“有能力解決行政問題，可以在執行委員會閉幕期間及總裁離開時代替總裁開展工作?！笨梢姸虐顚λ孤〉男湃魏鸵兄亍?/span>
杜邦新官上任后燒的“頭一把火”，就是推動董事會批準那個不受待見的“斯隆計劃”。這一計劃的主旨，是將通用從一個許多分部的松散聯盟轉變為一個統一協調管理的企業。而斯隆之所以能做到這一點，是因為他成功地創建了一個可以對大量的運營分部進行協調、評估并為之確立廣泛目標、政策的“總辦事處”。
斯隆的基本目標是建立一個總部，或像他所稱呼的那樣——一個“中央組織”，其中設有行政首長和參謀人員，然后界定這一總辦事處與分部之間的權力和信息溝通路線。其設想的主要創新之處，在于建立一個更具綜合性的參謀組織，并任命一批“總字號”的經理來監督各分部的活動，而且這種管理只是“建議性”的，而非基于直線控制權力的。在斯隆計劃里，一種新型的公司官員角色——“集團經理”第一次被鄭重地介紹和界定。集團經理不負責日常經營事務。作為個體，他們以顧問的身份評估、監督和協調多個分部的工作；作為集體，他們則協助制定公司的總體商業政策。
斯隆在其計劃里最關心的就是新的總部中專家顧問機構的組建?！霸谶@一點上，他對公司未來發展做出了重要的貢獻，其意義不亞于他關于集團經理的設想?！痹O立“總顧問處”的目的，是為總部首長以及分部的經理們就有關技術和商業問題提供咨詢。這些問題如此寬泛，以至于必須由“參謀經理”對其進行大規模、專業性、跨部門的研究。這已經成為現代工業的“一大必然特點”。在這里，斯隆強調參謀機構的作用必須是顧問性的。
除了中央參謀機構和專家顧問機構這兩個公認的通用汽車幕僚制度，斯隆計劃里還有一點值得重視，那就是斯隆試圖“在每一個分部內建立一種機制，以使所有其他的分部在該分部管理問題上以顧問的形式獲得發言權”。
錢德勒將斯隆所設計的“總部政策控制下的事業部分權化經營”架構稱為“斯隆結構”。筆者認為，考慮到幕僚團隊在總部集中政策制定中的關鍵支持作用——因此總部領導才有可能從海量信息和決策問題中解脫出來，有效評估和協調總部—分部關系，斯隆結構在某種意義上就是一種“幕僚結構”，而且是“政策導向的幕僚結構”。在20世紀上半葉的西方大型集團企業里，這是一種有代表性的幕僚結構。
進入1921年，斯隆計劃開始全面實施。專業人士不斷加入公司顧問總部，其中包括訓練有素的經濟學家布蘭德雷、發明家凱特林、來自福特公司的杰出銷售專家霍金斯，等等?，F在，總辦事處的作用已經遠遠超出了“總裁私人總部”的范疇。幕僚們第一次有可能超出“總裁幕僚”的身份，以“公司幕僚”的身份發揮更大的作用。
1925年前后，通用汽車公司最終確立了這個幕僚結構，并在1930年代中后期進行了多次微調，包括建立由總執行官和參謀經理組成的“政策小組”，設立專門負責制定總體政策的“政策委員會”。這些措施進一步提升了參謀經理們的決策支持作用。
在現代企業史上第一次確立幕僚結構的1925年前后，還有一個事件需要人們特別留意和參照：1926年，芝加哥大學會計學教授詹姆斯·麥肯錫教授創辦了以他的名字命名的咨詢企業——“麥肯錫公司”，這一行動已成為創造現代管理咨詢產業的里程碑。這家日后如雷貫耳的咨詢公司在成立之初，就把自己定位于替企業解決重大政策問題的“精英薈萃”的“企業醫生”。這與政策導向的斯隆幕僚結構不謀而合。
五、“真正的力量所在”
在1923-1956年的漫長歲月里，斯隆一直擔任通用汽車公司的最高管理者：總裁、首席執行官、董事會主席。成了企業領導之后的斯隆，又是如何對待他的那些幕僚的呢？在斯隆的領導下，那些幕僚又能發揮怎樣的作用呢？
與杜蘭特相比，斯隆在幕僚和下屬面前是一個鼓勵別人提出異議的人。關于這一點，流傳著這樣一則故事：有一次斯隆主持召開一個會議，討論一項重要抉擇。會上沒有發生任何爭議，與會者表示完全同意公司決策層提出的方案，一致擁護。就在馬上要表決的時候，斯隆卻突然宣布：“現在休會。這個問題延期到我們可以聽到不同意見的時候再開會決定。”這個“沒有異見不宜決斷”的法則，就是著名的“斯隆法則”。
正因為此，通用的“委員會”制才能在斯隆手里發揚光大，雖然這種“七嘴八舌”的制度在西方管理學界有著種種“惡評”，譬如“委員會把一匹馬設計成一匹駱駝（A Camel is a Horse Designed by a Committee.）”或者“廚師太多以至打翻了肉汁”。
斯隆對異見的鼓勵和寬容造就了不同尋常的“通用氣場”。著名管理學家德魯克指出，通用的幾十位高管，沒有兩個是出自同一模子的，他們都有鮮明的個性和特色。這一點對通用的決策績效產生了重要影響。斯隆自己也認為“這就是通用真正的力量所在”。
協助斯隆開展財務政策設計工作的唐納森·布朗堪稱政策型幕僚的典型。布朗是一位杰出的財務管理專家、“杜邦財務分析模型”的發明人以及許多經典學術論文的作者。他還是一位優秀的幕僚推動者和組織者。早在杜邦公司工作期間，他就創造性地為公司財務部門引進了一批經濟學家和統計專家。在那個時代，這無疑是一個出格之舉。
1921年來到通用工作后，布朗和斯隆在對業務運營進行嚴格控制問題上產生了強烈共鳴，并開始了他們之間“志趣相投的長久友誼（斯隆語）”。在一段較長時期里，布朗一直領導著財務委員會。在斯隆看來，該委員會是通用最重要的政策設計機構之一。斯隆曾說：“唐納森·布朗先生來到通用汽車，也帶來了相關的財務標準。”在布朗的協助下，斯隆為通用汽車公司制定了嚴整規范的財務控制體系。布朗關于“長期平均投資回報率”、“可得性經濟利潤”和“標準產量”的概念都給斯隆帶來了深刻影響，以至于斯隆稱贊道：布朗的財務概念“是對我們的管理哲理……的最佳闡釋”。在這些概念指導下的財務控制制度設計確保了通用“在汽車行業一次最偉大的變革到來之前完成了控制系統的基礎工作”。
此外值得一提的是，布朗在通用的主要助理阿爾伯特·布拉德利后來接替布朗成為公司首席財務官，再后來接替斯隆成為董事會主席。在通用公司，幕僚也可以成長為企業的最高領導，這正體現了斯隆結構在接班梯隊培養方面的巨大價值。
斯隆剛到通用時，公司在美國汽車市場的占有率只有12%。到了1956年他退休時，公司的市場占有率已經上升到56%，成長為全球最大的汽車公司，這是一個驚人的變化。斯隆曾經這樣總結通用故事：“一個企業的成敗，關鍵在于你的決策是否正確。決策如果正確，執行中即使出現偏差也可以彌補；而決策失誤是最大的失誤，執行中的任何措施都不能彌補?！倍谶@個決策體系中發揮關鍵作用的幕僚結構和幕僚團隊，無疑居功闕偉。
六、“臺灣經營之神”為什么神？
1982年12月的一天，日本神戶商科大學教授安室憲一在臺灣發表演講，將臺塑集團董事長王永慶推崇為“臺灣經營之神”。這番話在島內引起了強烈反響。第二天，《經濟日報》上就有一篇“隨筆”解釋王永慶何以如此成功。這位作者認為，王永慶的最大長處是尊重知識，服膺“知識就是權力”的鐵則?！八霓k公室不一定很開放，他的電話也并不輕易能接通，但他對幾位相識的教授和學者，則是確乎沒有什么限制?！?/span>
如果說，王永慶對企業之外的顧問十分尊重，那么他對企業內部的幕僚團隊更為倚重。對于幕僚人員在臺塑經營管理中的關鍵角色，王永慶經常說：“臺塑集團95%的利潤都是內部管理合理化的結果。若非各級幕僚人員點點滴滴追求各種事務的合理化，那么臺塑集團的十個事業部中，就會有九個出現虧損?！?/span>
為了解決持續降低經營成本、消除管理異常、改進管理效率，就必須建立一套嚴密的制度體系。王永慶極為重視企業制度建設。他說：“企業規模愈大，管理愈困難，如果沒有嚴密的組織和分層負責的管理制度，作為規范，—切人、事、財、物運用的準繩，據以徹底執行，其前途是非常危險的。”“規模大了，人多事難，單靠人力來管理是不夠的，就必須靠制度規章的力量來管理，靠組織的力量來推動，以彌補人力的不足?！?/span>
管理制度能否設計好、執行好、監督好，在很大程度上取決于幕僚團隊的努力。王永慶經常強調：“絕大多數公司都有其制度，但最重要的是制度設定時有無經過深入檢討，實施后有無再行研議是否有窒礙難行之處，并即予改善修訂。只有專精之幕僚人員負責推動，始能獲致良好效果，否則將事倍功半，甚至徒勞無功?！?/span>
需要特別指出的是，王永慶并不是在傳統的意義上“高看”幕僚三分的。在王永慶看來，幕僚的功能不應局限在出謀劃策，而應該下到車間，在推動管理合理化的工作中發揮實實在在的作用。關于這一點，美國管理學者韋恩·利斯也認為：“哲學家或者價值觀論者……不應試圖作出官方的決策。只有在行動現場的人才能掌握與決策有關的各事實因素。”
弗萊蒙特·卡斯特也指出：“那種認為直線職能具有指揮權，參謀職能僅有顧問建議作用的觀點，不再那么符合實際了。參謀專家由于具有某一專業領域內的知識和技能，常常被人看作是組織內職權和影響力的源泉。在參謀人員具有職能權力的地方更是如此。職能權力寓于對別的作業單位進行控制的具有專門知識的參謀人員身上?！?/span>
與重視產品多樣性、極為關注最終顧客需求和“為每一個錢包生產一部汽車”的通用汽車公司以及彼時許多大企業相比，以臺塑為代表的20世紀下半葉重化工業企業更追求大規模生產和低成本成長，因而對點滴的管理改善有著更強烈的需求。正是這種需求引導王永慶創建了迥異于斯隆幕僚結構的“管理導向的幕僚結構”，開辟了企業幕僚角色的新天地。
七、“支部建在連上”的幕僚體系
在王永慶“制度第一”的思想指導下，從1960年代中期到1970年代中期，臺塑集團逐步建成了一個很有特色的關系企業組織機構。第一步，王永慶按照產業類別將下屬各公司的業務劃分成若干事業部，并全面推行“責任中心”制度，從而建立了直線生產管理系統。第二步，以1968年設立總管理處為起點，王永慶創造性地建立了直線幕僚管理系統。兩條線之間的聯結和互動構成了臺塑集團集權—分權關系的基本框架。其間雖層級密布，各種權力路徑和信息渠道縱橫交錯，但在生產管理方面，始終保持著低成本與高效率并行的特色。
以總管理處為核心的幕僚體系是這個“王永慶結構”的兩個支柱之一?？偣芾硖幊踅〞r包括秘書室、財務部、法律事務室、采購部、發包中心、營建部、出口事務組、大樓管理處等單位，其主要功能是面向各公司處理財務、法律、采購、發包、營建、出口、物業等共同性事務。不久，王永慶透過一些管理個案發現，總管理處更重要的是應該具備“制度功能”，因此又在其下設立了總經理室，作為向企業最高領導負責的專業幕僚機構。總經理室是總管理處中主管“立法”工作的上層結構，這是臺塑的特別之處。
從更寬廣的視野來看，臺塑設置具有相對獨立性的總經理室是重大的企業制度創新。著名戰略分析家大前研一在《企業參謀》一書中指出，不少企業也都設立了總經理室，但大多從屬于業務部門，或是協調業務部門的日常工作。大前認為，理想的模式應該是：把高層管理者下面的人員分成兩個部分，一部分從事參謀工作，專門服務于高層管理者，另一部分從事支持工作（例如財務部、人事部與總務部等）。這種理想模式其實正是臺塑模式。
臺塑總管理處共有約1850位幕僚，其中總經理室共有約250位“幕僚中的幕僚”。在總管理處以下，各下屬公司均有總經理室，下面各事業部均有總經理室，甚至到了工廠有廠務室，生產課有課務室。各級參謀人員連成一個系統，在權力關系上，下級參謀要服從上級參謀的指揮和監督。對于王永慶來說，要想了解下層的經營動態乃至最小的一個管理異常，完全可以做到“一竿子插到底”。在某種意義上，臺塑集團已經達到了“支部建在連上”這樣一個管理境界，這正是臺塑超強戰斗力和執行力的能量之源。
1970年代中期，臺塑最終確立了管理導向的幕僚結構。這一時期前后，現代咨詢產業在歐美地區蓬勃發展。值得關注的一個事件是1973年貝恩咨詢公司的創立。這家企業創造了不同于麥肯錫公司的咨詢模式。麥肯錫教授留下的行規是：“做咨詢一定不要過多插手客戶的內部事務。”貝恩的創始人威廉·貝恩則堅持不應局限于提供建議和方案，還應進一步幫助客戶企業實施建議和方案。也就是說，咨詢公司除了能“診”，還要能“治”。比較斯隆與王永慶結構下的幕僚角色，大致上也體現了這一發展趨勢。
八、“追根究底，止于至善”
在管理改善方面，總管理處特別是總經理室的主要職能是，配合各下屬公司經營，訂定相關管理制度，將各項事務導入軌道運作，同時將營業、生產、資材、人事、工程、財務等六大管理機能的全盤規則納入電腦系統處理，充分發揮相互勾稽的作用，發掘連續虧損或業績衰退的利潤中心，編制成各種財務及經營管理報表，以供層峰決策參考，并有利于各部門檢討經營得失。依據設定的管理基準，并成立專案適時提供改善協助。
另一個主要機能，則是對各項管理作業執行情形進行稽核?；瞬粌H僅只對各單位做消極檢查，其最終目的在于發掘問題，進而針對各項問題研擬改善方案，再經過與事業執行單位彼此共同探討，交付執行之后并作定期跟催，確保改善方案順利實施，直到“止于至善”。
臺塑成立總管理處以來，經常不斷推動管理合理化工作，每年均有數百件之多。企業內隱藏著的許多不合理之處，絕大多數皆能藉此發掘和清除。這里舉兩個小例子。
現任臺塑總管理處總經理楊兆麟曾是王永慶的主要幕僚之一。1980年代初，楊兆麟到美國建廠，看到美國工人施工時一板一眼，井井有條。“為什么美國工人這樣中規中矩？是因為他們比中國人聰明嗎？”答案自然不是，原來美國人有一套嚴格的施工規范。他回國后，組織了七八位技術幕僚人員，花了一年多的時間編制了臺塑的《施工規范》。這部施工“寶典”僅僅土木部分就有九大本，其內容非常詳實，從鋼筋如何結構、切斷、存放，到磚墻如何堆砌、使用什么工具，全部有詳細的圖文說明。
1981年，臺塑集團鑒于各廠區的伙食菜單均由廚師安排，不但菜色變化少，營養也不均衡。于是，委派學營養的許明珠專員制訂全年度統一菜單。許明珠花了兩個月的時間，制訂了一份“全年度統一菜單”。在這份菜單里，每天三餐的安排都不一樣。為了達到頓頓“不重樣”的目的，每道菜都編號納入電腦管理。若遇臺風，甚至還有“應變菜單”。此份菜單制定完成之后，分送至各廠區，使得各伙食團都有明確的操作規范。
需要特別指出的是，由于總經理室成員常常必須身臨實地，針對問題做深入分析，所以在從事管理改善工作的同時，也能起到鍛煉管理能力的效果。往往在總經理室工作一段相當時間以后，即可派至各事業部從事經理工作，事業部也可以輪調其所屬人員至總經理室接受幕僚訓練，這樣的人員交流養成方式，對管理水準的提高發揮了令人滿意的功效。
2010年4月，郭臺銘領導下的臺灣鴻海集團發布公告招募“總裁幕僚群”。據媒體報道，進入該名單的人將由郭臺銘親自傳承與教導企業經營思維，并有機會擔任事業群主管，成為集團可能的接班人選。這從一個側面說明了幕僚體系對于人才培養的巨大價值。
對于臺塑幕僚在企業管理中的關鍵角色，臺塑幕僚有自己的感受和評價。曾擔任臺塑總管理處總經理室副主任近五年的伍朝煌說：“臺塑企業在1973年開始做全面性制度整理的工作，當時也是在似懂非懂，經過無數次的檢討、執行、改善，經過大約四五年之后，才使制度逐漸合理化起來。臺塑之所以能建立起一套完整的管理制度，最重要的是認真執行，一經公布實施的制度，隨后一定有幕僚人員鍥而不舍地在追蹤執行的效果。” 九、簡要評論
自幕僚進入現代企業以來，分別以1920-1950年代的通用汽車公司和1970年代至今的臺塑關系企業為代表，產生了“政策型幕僚”和“管理型幕僚”兩種典型的決策支持角色：政策型幕僚是側重于政策設計，支持戰略性決策，以顧問為主要身份；管理型幕僚則側重于管理改善，支持戰術性決策，以職員為主要身份。
兩種幕僚在做出決策支持行為時，通常有著不同的風格。詹姆斯·麥肯尼和彼特·金注意到，參謀人員的“資料收集可以分成相對敏悟型的和相對受命型的，而評價行為也可以分成相對直覺型的和相對系統型的”。系統型思考者趨向于不斷將問題保留在頭腦中，頻繁地對問題進行重新定義，依賴于文字含義甚至直覺。
有時候，這兩種角色區隔著兩位不同風格的幕僚。有時候，同一位幕僚身上也可以扮演不同的幕僚角色。決定幕僚角色導向的關鍵力量在于企業的幕僚結構是政策導向的，還是管理導向的，而后者又取決于企業所處的市場環境、所從事產業中的技術生產關系特性、所選擇的發展戰略以及所建立的權力結構。大體上，市場環境和技術生產體系變化越是劇烈，發展思路越是指向最終需求，權力結構越是分散，就越是需要建立政策導向的幕僚結構。
當然，這也取決于企業主要領導的人格特質和領導方式。較為民主的領導較為接受政策型幕僚，較為專斷的領導較為依賴管理型幕僚。按照管理學者亨特和奧斯伯恩的分類，有些管理者采取的是受到領導角色支配、采取標準管理行為的需要型領導方式，有些管理者采取的是“超出角色描述范圍”的隨機型領導方式。需要型領導方式顯然更容易與管理型幕僚角色合作順利，而隨機型領導方式與政策型幕僚角色更親近。
值得一提的是，隨著1990年代以來知識經濟和扁平化管理的興起，隨著市場和技術環境變化的加快，直線職能和參謀職能、政策型幕僚和管理型幕僚的界限都越來越模糊了。
一方面，比起過去，參謀職能現在更為重要，且與直線職能有更多的交叉。在參謀人員具有職能權力的地方更是如此。社會學家埃茲奧尼認為，在某些專業性較強的組織中，如實驗室、醫院、大學、報社、設計性企業和咨詢公司，參謀甚至取代了傳統的直線職能。
另一方面，政策型幕僚和管理型幕僚兩種角色越來越融為一體。為了避免人們“譴責分析家沒事找事，而對真正存在的問題置之不理”，顧問們現在不得不更多地關注實際的管理問題。而那些執著于管理細節改善中的職員也要避免人們將“幕僚”稱為“無聊”（閩南話里兩者諧音）之譏，更多地關注企業的整體發展和政策設計。
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