有華為高管指出，不要把華為和任老板完美化，華為歷史上做錯的事和做對的事比例差不多，犯過很多愚蠢和幼稚的錯誤，老板也不神……2000年關門務虛會討論公司的前途與未來，老板就講過，我可以買三輛奔馳車，一輛自己開，一輛換著開，第三輛大不了用來養雞，但我為什么要那么多信息呢？通訊行業已經到天花板了……最終公司中另一種觀念占了上風：彎道超車。我不行對手也不行，我的負擔比對手小，所以我也許有更有機會…… 任正非自己也承認：我一個山溝里出來的秀才，20年前哪有什么放眼中國、放眼世界？華為不少高管持有相同的觀點：沒有不斷試錯與糾錯，就不會有華為的今天，華為20多年就是始終扭住一個基本前提——以客戶為中心，圍繞這個根本反復強調自我批判。“老板關于自我批判的論述和關于核心價值觀的強調幾乎在頻次上是相同的”。 且看任正非是如何闡述“自我批判”的。 1998年，任正非講：
2004年，在《要從必然走向自由》的文章中，他講得更絕對；
任正非第一次將“自我批判”和“灰度”并列為企業生存的兩大要素。 2008年，在《從泥坑里爬出來的人就是圣人》的講話中，任正非系統闡述了“自我批判”在華為歷史上的作用。
為了使自我批判制度化，不流于形式，同時又不會用偏和走偏，2005年，華為成立了自我批判指導委員會。在指委會的一次座談會上，任正非把是否敢于自我批判作為提拔干部的一條重要原則提了出來：“華為從上到下要調整，要使用敢于講真話、敢于自我批評、聽得進別人批評的干部。只有這種人才能擔負得起華為的各級管理責任。” 其實，早在1998年，在《管理體制改革與干部隊伍建設》的講話中，他就講過相同的觀點：“凡是不能自我批判的干部，原則上不能提拔；群眾對他沒有意見的干部重點審查；群眾意見很大的干部要分門別類進行識別與處理，若不是品德問題，那么這樣的干部是可以培養的，我們還要再給他機會。社會是會自動產生惰性，而不是自動創新的，領導干部沒有自我批判能力，那么公司很快就會消亡。過幾年后，公司將進而明確，沒有自我批判能力的人不能當干部。” 任正非所講的“過幾年后”，即是到了2006年。長達8年之久，慢慢地發酵、引導，由輿論準備導向組織變革，體現了華為制度和文化建設的一大特點：不搞一哄而上，不掀疾風驟雨，不搞群眾運動，也不去“運動群眾”。“治大國若烹小鮮”，治理企業又何嘗不是？慢工，文火，才能出“細活”。聯想到國內多數企業，包括一些國企，要不不敢使用自我批評的武器，管理隊伍一團和氣，但都是表面的，底下卻是較著暗勁。久而久之，組織和個人都換上了“動脈硬化癥”，而組織管壁上積累的銹斑也將演化成腫瘤；或者是，輕易采用自我批評的方式，導致領導班子的對立，基至思想上的敵意和組織體系上的分裂。不少民營企業的慢性自殺式的衰敗，源于企業內部缺乏一種健康的批評氣氛；而也有許多民企的急劇垮臺，是由于殘酷的“斗爭哲學”引發的。 華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著捍衛核心價值觀去展開，這即是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。不管任何人與任何部門，違背了這三句話，就是自我批判的對象。 華為自我批判的方式，包括民主生活會、自律宣言、整風大會等，都是向中國共產黨學習的，這種做法代表著華為文化中的東方元素。 但華為推行自我批判的文化，卻不主張把“互相批判”作為一種觀點和方法，納入到公司的管理思想中；企業天生是一種建設性的營利性組織，而不是政黨和政府部門，也不是軍隊和藝術團體。華為的自我批判有幾條規定：一是不搞人人過關，不發動群眾；二是更多地進行自我批判，少或者不要批判別人；三是強調實事求是；四是不搞無限上綱、無情打擊，把握適度這一原則。任正非明確指出：“自我批判不是為了批判而批判，不是為了全面否定而批判，而是為了優化和建設而批判。總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升”。這才是華為長期堅持自我批判的根本目的。 |
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