名企如何造就“名牌”員工

名牌和企業的關系就像是生命對人一樣重要。正因如此，世界上許多企業都將名牌產品看作是自己的生命。在激烈的市場競爭中，有些企業深感牌子難亮，名字難揚，有的甚至經不起風浪而一敗涂地。究其主要原因——缺少“名牌”員工。

高質量的產品是由人研制開發出來的，創造名牌產品離不開“名牌”員工，他們是企業培養出來的訓練有素、技術精湛的精兵強將，是企業的中堅和骨干力量。要在市場上立于不敗之地，企業必須造就一支高素質的員工隊伍。松下之所以能成為世界著名的企業之一，就在于以“松下生產人，同時生產電器”作為經營理念，它把創名牌產品、樹名牌形象和獲名牌效益的立足點放在“名牌”員工身上，終于在全球叫響了自己的牌子。抓質量、創名牌的核心是人，特別在經濟增長方式從粗放型向集約型轉換的過程中，不具備一流技術的“名牌”員工難以推出名牌產品。即便引進了先進技術和優良的設備，也會因缺乏奮發向上、精益求精的“名牌”員工而后勁不足，力不從心。俗話說：“十年樹木，百年樹人。”企業要把造就自己的“名牌”員工放在第一位，并培養出一批能領先一步、贏得市場的后備軍。唯有這樣，沒有名牌可以創造名牌；有了名牌能保住且發展名牌。今天，人己變成了財富的“焦點”。越來越多的企業認識到，錢是賺不完的，真正的財富歸根到底屬于人力資源，人才是企業最可寶貴的智力資本。

微軟——強調潛質

在微軟公司的決策者看來，潛質比經驗更有價值。因此要成為公司的一員絕非易事，應聘者不但要對軟件興趣濃厚，還必須具備一定的理解力、豐富的想象力、善于與他人合作的親和力和敢于冒險的精神。對于那些以提升或加薪作為條件要辭職的雇員，公司會讓他們走，因為不受眼前因素左右的雇傭政策有利于公司的發展。為迅速發掘和雇傭最優秀的人才，微軟配備244名專職招工人員。他們每年要走訪近150所大學，閱讀12萬份簡歷，進行多達8000次的面談。當年，蓋茨購買了西雅圖另一家公司的早期成果，雇傭該公司一個名叫蒂姆·帕特森的最頂尖的工程師，以幫助IBM研制個人計算機操作系統。帕特森不負重望，在此基礎上開發出MD—DOS操作系統。

英特爾——突出創新

英特爾以其不斷推出新的升級換代的品牌而聞名于世，這種創新精神同樣也體現在它的人才錄用上。公司在各高校招聘應屆畢業生時，對那些在校期間曾完成過頗有創意性項目的學生格外看重，即使他們各科是3分（及格）也不會嫌棄。在英特爾，為了讓員工保持最佳狀態，公司會經常讓他們調換工作。去年，6萬7千名員工中就有20%的人進行過變動。公司一直在超速運行，產品的開發升級率僅半年。這要求每位員工都必須具備極強的適應能力，否則就無法在公司里生存。英特爾有一系列讓新手更快地適應高速運轉的工作環境的程序，以確保其適應公司的日常工作，掌握當今科技發展的方向。另外還設立專項獎金，以獎勵先進的個人和集體。作為給員工的一種福利，每人都有公司股票的選擇權。

IBM——提倡務實

IBM之所以能成為世界上最大的電子計算機公司，一條成功的經驗是不錄用恭順的人，只任用實事求是的人。這種員工不迷信權威，敢講真話，不計較個人得失，能很好地貫徹企業的經營理念，樹立良好的企業形象，推進公司各項工作的發展。IBM第二代領導人沃森是位享有盛名的經營者，他深有體會地說:“最容易使人上當受騙的，是那些言聽計從、唯唯諾諾的人。我寧愿用那些脾氣不好、但敢于講真話的人。作為領導者，你身邊這樣的人越多，能辦成的事情也就越多。”對那些辭職的員工，公司人力資源部仍留有他們的名單。公司經常與其保持溝通與聯絡，關心他們在新的職位上干得如何，想不想回來。

惠普——充分信任

惠普被譽為“硅谷常青樹”，在高科技行業聞名遐邇。這是一個包容性很強的行業，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時，公司只問對方能夠為企業做些什么，而不是強調對方從哪里來的。在處理問題時，只給基本原則，而把具體的細節留給基層經理。由于保留了發揮的空間，因此員工能做出合適的判斷。惠普是美國最早實行彈性工作制的企業，允許科技人員在家里上班。由于實施分層管理，各類人員各負其責、自我管理。公司要求員工了解個人的工作情況對企業大局的影響，提高自身技能，以適應顧客不斷變化的需求。對于那些離開惠普后又想返回的人，公司從不采取歧視的態度，曾有一位高級經理，可以說是三進三出，但仍然得到重用。他深為感動，帶著一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作。

通用——綜合考評

對于通用公司的領導層來說，如何使員工在本企業工作每天都感到驕傲，己成為他們努力的目標。在這里，員工畢業于什么大學、出生于哪個國家無關緊要，關鍵是必須有真才實學。通用提供了大量成才的機會，使許多青年成為精英人物。公司從不搞論資排輩，30歲出頭的經理在各部門隨處可見。“360度評價”是通用培養人才的重要方法，“360度”——是全方位的意思。每個員工都要接受來自上司、同事、部下及顧客的綜合考評，由大約15個人分5個階段做出，主要評價被考評對象是否按照公司的價值觀來做好自己的日常工作。那些工作上雖出色但不具備公司價值觀的人，通用不會歡迎。

沃爾瑪——提供機會

沃爾瑪名列全球500強前茅，被公認為是最具企業文化特色的公司之一。美國《財富》雜志這樣評價道：“沃爾瑪通過在培訓方面花大錢和提升內部員工的策略，贏得了雇員的熱情和忠誠。在管理層中，有60%的人員是從‘小時工’做起、一步一個腳印上來的。”在這個零售“帝國”里，高級主管并不迷信MBA文憑，看重的是對方通過自己的努力以杰出的工作業績來證明自己的實力。雖然不少員工都沒有大學學歷，但公司鼓勵他們積極進取，并且多方面提供接受訓練和提升的機會。經半年的訓練后，那些具有管理好員工和商品銷售的佼佼者便會脫穎而出，他們將得到一試身手的用武之地，像做助理經理或者協助開設新店，如表現出色，還會派去單獨管理一個分店。而在其他公司，想提升為經理，起碼不得少于10年的工作經驗。統計數據表明，沃爾瑪的經理人員都是從公司內部的員工中提拔起來的。他們的成才，得益于公司卓有成效的管理培訓。

麥當勞——“育才學校”

在麥當勞的高層看來，他們的企業首先應該成為培育人的“學校”，其次才是快餐店。作為服務性行業，一流的員工必須具備良好的職業道德和嫻熟的技能技巧，所以看重的是那些雖相貌平平但吃苦耐勞的人。麥當勞富有主見的管理，在世界餐飲業中享有盛名，傳為佳話。通過定期的培訓，使員工牢固樹立“向顧客提供更有價值的高品質”的理念，并作為行動的指南，在日常工作中充分體現出來，努力為公司爭取榮譽。這種目標明確和形式多樣的培訓，培養出了一支愛崗敬業的員工隊伍，為企業的發展和壯大注入了活力，使之成為全球最大的速食公司。

麥肯錫——“留往”人才

對離職的員工，麥肯錫仍然念念不忘，將他們的姓名登記造冊。這是一本特殊的花名冊，被稱之為“麥肯錫校友錄”。公司動態地跟蹤這些前雇員的職業生涯發展變化，甚至包括家庭狀況等細節。他們能定期收到來自麥肯錫的內部通訊，而且常被邀請參加公司舉辦的聚會等活動。在“校友錄”里，有許多CFO、高級管理人員、教授、政治家等。通過長期感情上的聯系和溝通，麥肯錫從他們那兒獲得大量有價值的商業信息和建議。盡管這些人沒有回來，然而所提供的一兩個商機就可使公司大受其益。為酬謝這些“編外員工”對公司所做的貢獻，麥肯錫一樣會付給他們相應的報酬。麥肯錫采取的這種“讓好馬吃回頭草”的做法，是一種富有遠見卓識的人才經營策略。他們心胸開闊，不計前嫌，結果以另外一種形式巧妙地“留住”了出類拔萃的人才，取得可觀的社會經濟效益。