逆市上揚，紅領成制造業“黑馬” 2012年以來，中國服裝制造業訂單快速下滑，大批品牌服裝企業遭遇高庫存和零售疲軟，企業經營跌入谷底。然而正是這一年，紅領集團的大規模個性化定制模式歷經10年終于完成調試，迎來高速發展期。 互聯網時代，制造業將往何處去?在紅領集團董事長張代理看來，美國3D打印技術產業化國家戰略和德國個性化制造的工業化國家戰略，代表著信息工業發展的世界潮流。正是在這樣的理念引領下，紅領集團用超過10年的時間斥資數億元，以大數據技術為核心實現了大規模個性化定制工業化制造，成為全球第一家完全實現西裝100%定制的公司。顧客不僅可以在一分鐘內擁有專屬于自己的“版型”，還可以在網上自主設計，自主選擇想要的西裝款式、面料、裁剪、紐扣的樣式數量、刺繡的內容，甚至每一處縫衣線的顏色和縫法……七個工作日后，顧客將收到完全屬于自己的個性化定制西裝，成本與原先的生產成本幾乎一樣。紅領通過數據建模，做到了在一分鐘內完成“一人一版，一衣一款”的程度，在所有細節上達成個性化定制，在流水線上做到大規模工業化生產。
對不生產價值的中間渠道Say Goodbye
微信曲線是說研發和營銷占據價值高點，而制造處于價值低端。阿里巴巴做的是C2B，紅領做的是C2M。什么是C2M?就是消費者直接面對制造商。張代理認為，微笑曲線扼殺了制造的價值，但如果人類想向文明進步，就必須要朝著價值的源頭傾斜，所以省略不直接產生價值的中間渠道，讓消費者直接對接工廠，才是未來的大趨勢。 同樣的邏輯在公司內部來看，不產生價值的部門應該砍掉。那么公司存在的基礎是什么?利潤。不產生利潤的公司都是“耍流氓”，不產生利潤的部門都是不必要的。現在99%的公司機構設置都是錯誤的。公司的一些機構一旦有了部門，員工都開始圍著部門來轉，而不是公司的最大利益。怎么辦?打破部門，把他們放在公司整個流程的節點上，所有人都對著利潤這個源頭來工作;同樣一件事兒，對著目標做和對著部門做有著質的差距。
這需要老板把公司整體的目標確定清楚，總共需要多少人，而且這些人是沒有上級的，所有人都對著源點、利潤來做。
一年前，紅領按照這個原則進行了組織變革，到現在雛形基本上出來了，有些部門的效率提升了90%，成本降低幅度非常大。紅領還設立了流程管控中心，這個中心的任務就是管理規范和流程。如果公司發現一件事“不好”了，這個中心去研究造成這個結果的原因，然后再把流程和規則重樹，唯一一點就是它不允許管錢管物。流程更新要倡導互聯網思維，一定要小步快跑，要不停地優化和迭代。
層級化管理到平臺化管理
個性化是標準化的最高境界，把標準化的點都分到不能再分了，就是最高境界的個性化。為配合商業和制造模式的顛覆性變革，過去10年，紅領在管理上同步推行以客戶需求為中心反向整合組織資源、以節點管理為核心的組織再造。 ◎整合清除冗余部門
首先，紅領全面整合和清除冗余部門，將原有的30多個部門整合為六大中心進行協同管理：供應鏈中心、生產中心、客服中心、財務中心、信息中心、人力資源中心。紅領原來是層級化管理，現在是平臺化管理，實現無障礙點對點。以供應鏈中心為例，它囊括了倉儲、供應、研發、設備、生產等部門，整合是為了更好地協同從而最高效地滿足客戶需求。
◎消除中間層級，以客服為中心
同時建立以客服中心為神經中樞的管理模式，客戶的所有需求全部匯集至客服中心，客服中心點對點直接下達指令，調動公司所有資源進行滿足。客服中心的每個節點對外代表紅領集團、對內則代表客戶需求。客服中心可以給任何部門的任何崗位直接下達需求指令。紅領借此消除中間層級，把客戶需求與公司能力之間隔著的“墻”全部拆除，完全做到以客戶為中心。與以簡化結構、以客服中心為中樞的管理結構相匹配的是建立以節點管理為核心的管理模式。 ◎節點管理模式，高效率、扁平化
所謂節點管理，即點對點的高效率、扁平化管理模式，客戶需求可以直接下達給節點員工而非部門主管，客服中心因事找崗，但如果員工在工作中遇到困難，可以向主管尋求支持。在考核上，當任務完成后，需求部門給任務完成部門的主管打分，部門主管再根據打分情況對部門員工進行考核，即點對點機制下的部門主管負責制。
在紅領，所有工作都是點對點的。董事長、總裁都很少簽字。雖然他們的職位依然存在，但職能已經發生了轉變。管理者更多承擔的是服務和支持工作，建體系和流程。節點管理體系不會自動運行，需要管理者去推動，同時考察體系運行的健康狀態，管理者需要根據企業內外部環境的變化持續完善管理體系和流程，消除運行過程中的瓶頸和障礙。
◎節點管理模式的核心是高度標準化
節點管理模式的核心是標準化、規范化和體系化，把每個點需要員工用經驗和能力去解決的問題通過系統全部解決，每個崗位的權限非常清晰，員工只需要操作執行即可，但在每個崗位工作的員工有義務發現問題并反饋。
客服人員說的每句話、做的每件事系統上都有;工人也一樣，一刷卡，需要做什么寫得清清楚楚，不需要他們過多地去發揮。德國制造強有兩點原因：一是無人化，能不用人就不用人，二是高度標準化。個性化的定制也好節點管理也好，最根本的要求就是高度標準化，把很多不規范、不標準、靠經驗的東西全部標準化。所謂個性化就是標準化的最高境界，把標準化的點都分到不能再分，就是最高境界的個性化。紅領靠系統而非人，靠體系而非自律。在過去11年里，紅領的管理變革與制造變革是同步進行的，專注地把它們研究和應用到極致。
組織變革的難點 對傳統企業的互聯網化的改造，從管理角度理解，就是一場組織再造和流程再造的過程，人和組織、職責定位重新厘定的過程。家電業的海爾和美的變革也都顯示了這點。這場變革最難的是什么?具體應該選擇自上而下還是自下而上的路徑? 紅領集團副總裁李金柱表示，從紅領的經驗來講，組織變革是瓜熟蒂落、水到渠成的。組織再造和流程變革一定是與企業的商業模式、經營理念和管理水平相輔相成的。如果將企業的發展或創新寄托于組織和流程再造，一定會失敗的。因為組織、流程與商業模式、經營理念和管理水平不匹配，不但會造成組織的混亂也會影響業務的開展和正常的運營;如果企業的商業模式、經營理念和管理水平發生了重大變化或變革，而不改變組織和流程會嚴重障礙或拖累企業的業務和運營。所以說，這兩方面一定是相輔相成、互相促進、協調同步的。 如何讓員工配合和支持變革? 關于公司組織及管理變革，一般來說，高層接觸到的外部信息和經營信息最多，激發變革的決心也最大。而中層和基層員工的主要目光還是在企業內部和自己的崗位上，內心會評估這次變革對于自己的利益和部門的利益有沒有沖擊。他們能否真正動起來，配合和支持變革，決定了改革能走多遠和改革的成敗。
李金柱表示，首先必須處理好變革中對員工利益的影響，特別是要讓員工相信變革給企業和他本人帶來的益處，如果不變將產生的重大影響和損失。其次，是真誠地溝通和講究方法地教育、引導。水能載舟亦能覆舟，中層和基層都是超載企業這條大船的水，不要讓大家站到對立面，要讓絕大數的員工擁護變革，齊心協力推動變革。
如何控制變革中的風險并降到最低?
在漫長的變革過程，肯定會遇到形形色色的困難，企業家對未知的擔心，會在很大程度上影響變革決心。那么如何控制變革中的風險并降到最低呢?
李金柱表示，成功的企業家不一定是冒險家但一定是“預言家”。企業家最重要的素質是他的視野、境界和遠見;他們一定不會堅持一個連自己都不相信的未來。規避風險最有效的方法就是堅守，認準了方向便心無旁騖，不猶豫、不彷徨、不盲從、不懈怠。 紅領目前的組織是完全打破組織、部門壁壘的扁平化的強組織、自組織。紅領源點論管理模式下，打破原有部門割裂的狀態，改變部門分工造成的視線“向領導看”的局限，所有節點都考慮客戶需求怎樣能得到最大限度的滿足，考慮上游客戶提出的實際需求怎樣得到滿足，同時考慮生產流程的承諾與契約，使輸出的產品和服務即能滿足需求又適于生產線生產。這種去部門化、去科層、最大限度釋放每個員工的創造力的自組織模式，是對古典管理理論(韋伯的科層制組織理論、法約爾的一般管理理論、泰勒的科學管理理論等)的變革創新。 （本文來源：華夏基石e洞察；酷特智能SDE整理發布） |
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