他是德魯克之后最具影響力的管理學者，他談到基業長青的秘密

來源：中歐國際工商學院北京校區服務號中歐北京（CEIBSBeijing）

彼得·圣吉

麻省理工大學斯隆管理學院資深講師

大家好。今天的主題是系統領導力（System Leadership）。這個詞最近兩年才開始使用，最初是由可持續食品實驗室（Sustainable Food Laboratory）提出來的。這個組織是全球最大的、聯合了食品企業與公益組織而組成的合作聯盟。

我們用“系統領導力”去描繪那些非常善于打造一個合作聯盟，從而推動社會變革的人。“領導”這個詞有很多不同的定義，我們在這里說的，不僅是指企業總裁，所有那些對一個企業和組織有所創造和貢獻的人，都可以叫領導者，他們所具有的能力，都屬于領導力。

我用三條腿的小板凳來表現組成核心領導力（Core Leadership Capacities）的三個部分。首先是滋育熱望（Aspiration），即打造團隊共同的愿景。

我們在和一些非常卓越的領導者共事的過程中發現，一個共同的愿景（Shared Vision）是需要個人的愿景（Personal Vision）作為支持的。很多公司都有自己的愿景、價值觀和使命，但如果沒有關注到企業員工個人愿景的那部分，就像種樹時土壤里沒有養分一樣，樹是不可能真正地生長出來的。所以個人愿景非常重要，它是企業和組織共同愿景的根基。

核心領導力中第二個重要組成部分是提高我們交流的效率和品質，即運用反思式的深度匯談（Reflective Conversation）。曾經有一段時間，管理學把重點都聚焦在過程和流程上；但從本質上來說，所謂的流程，就是在組織當中人和人之間如何溝通和交流的過程。

很多人覺得在企業和組織中浪費了太多時間開會，大家在會議室里進行談話的品質并不高。這個現象與人們在生活中會戴著面具有關，在會議上討論的問題流于表面，并沒有運用反思式的談話方式真正觸及我們關心、關注的內容。

這個時候心智模式（Mental Models）就開始顯現出它的重要性。心智模式，指的是存在于人們心中，影響人們如何理解這個世界（包括我們自己、他人、組織和整個世界），以及如何采取行動的諸多假設、邏輯、圖像、思考方式等。這是我們人類意識和覺察的基礎。

所以有的時候，我們并不是看到了這個世界，我們看到的是自己內心創建的世界。我們描述的并非這個世界本身，而是我們知道怎樣去描述的那個世界。男人和女人看到的世界不一樣，銷售人員和工程師看到的世界不一樣。

作為一個生物，人類不會像照相機一樣把所有看到的東西都拍下來，而是會有自己的理解。但是往往我們會忘記這一點，我們會覺得自己的覺察肯定比別人的更正確。這個時候對話的品質就會下降，因為我們在試圖說服對方，你是錯的，我是對的。

這不僅僅是事關領導力，事實上人與人之間的關系如何，也取決于是否可以進行這種反思式的對話（Dialog）。

再講講小板凳最右面的這條支柱意味著什么，它叫做看清復雜（Seeing the Larger System），即關注一個更大的系統環境。在英語或在中文中，“系統”這個詞可能都會產生歧義，當我們說系統的時候，會聯想到機器、電腦系統、IT系統，或者官僚體系。

而這里的系統，指的是互聯、互賴的一個大網絡，我們每個人都身處這樣的系統當中，無論是團隊、組織還是市場機制，或者是更大的社會和生態系統，這些都是系統。可惜，很多時候我們不太容易看清我們所身處的這個更大的系統環境。

所以以上就是我們研究的第一階段。我們和很多組織合作，得出了關于核心領導力的這些結論。下面我想用可口可樂的案例來說明，為什么我們容易一而再再而三地忽視掉更大的系統。

可口可樂是全球最大的飲料生產商。在2000年前后，他們開始特別關注水的問題，因為很顯然，水是飲料生產中非常重要的原料，但是在世界的很多地方，水其實是一種稀缺資源。

對于全世界有10億沒有干凈的可飲用水的人群來說，缺水是他們生存最大的挑戰。而正是在這樣一些水資源緊缺的國家，比如說印度，是可口可樂的目標市場，他們希望在這些國家增加市場份額。

所以基于在這些國家的品牌上的考慮，基于商業機遇，也基于對水資源保護的角度，可口可樂開啟了一個更有效率使用水資源的項目。他們的數據顯示，每生產1升可樂，要消耗3.3-3.5升水。他們設定了目標，要努力減少30%的用水。

與此同時，可口可樂也通過可持續食品實驗室，與世界自然基金會（WWF）建立了合作。WWF是世界上最知名的民間環保組織之一，他們跟可樂公司說你們錯了，并不是每生產1升可樂，需要3.5升水，而是消耗200多升水。

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面對如此大的差距，大家能想象到可口可樂的反應，有沒有搞錯，這不可能。他們原本非常自豪，已經減少了30%的浪費。

大家覺得可口可樂在這個問題上面，是沒有看到哪一個更大的系統？相差的200多升水去哪里了？是不是WWF看到了什么，而可口可樂沒有看到？

其實是糖，糖被可樂所用，多出來的那200多升水，80%都是用于種植糖原料。為什么一個商業組織很難看到更大的系統？按理說，這也是他們系統的一部分，因為要生產可樂，就需要水，需要糖，而獲得糖也需要水。可口可樂的人都是精英，他們之所以沒看到，主要原因是那不是他們生意的一部分。

所以在他們的心智模式當中，可樂公司的生意是水進入到工廠，可樂再從工廠出去，他們只要把這個環節運營和管理好。而糖的部分，因為他們是世界上最大的蔗糖使用企業，所以對于怎么能夠便宜地采購到糖，是非常精通的。至于種植糖原料，這在他們的心智模式里面，被認為不是屬于他們的事。

從商業角度來看，可口可樂不太去理會糖的部分，也是非常可以理解的，因為生意都需要有邊界，劃定這樣的一些邊界，讓我們可以去更有效地管理資源，而非什么都做。但是不是這樣的關于我們生意模式的邊界劃定，就意味著同時也劃定了我們的責任？就意味著那些我們畫圈之外的事，就不是我們的事情了？

所以當時可口可樂的CEO意識到這一點的時候，他就講，并非我們劃定了一個圈，圈以外的就不是我們的事了，種植糖原料不是我們的生意，但那是需要我們去關注的事，因為它對這個世界有著非常重要的影響。

這件事發生一年后，我去日內瓦參加一個國際會議，至今印象深刻，像一副圖景一樣印在我的腦海中。我的左邊坐著可口可樂CEO，右邊是雀巢CEO，而雀巢是可口可樂最大的一個競爭對手，他們共同宣布了一個關于更好來利用水的計劃。這個計劃叫做“用水挑戰”，他們形成了一個協作的共同體，給政府和相關機構施加了更多的影響。

有一個新名詞叫做競爭前的協作，在進入到市場充分競爭之前，對手間也必須要有所協作，才能共同去改善整個供應鏈的生態。這種競爭前的協作也是一種心智模式的轉變。

這個計劃幫助飲料行業把浪費的水巨幅地減少下來，不是因為這些飲料巨頭開始進入到生產糖的領域，而是他們可以促使政府出臺一系列的政策來減少這個部分的浪費。種植甘蔗的時候，直接把水澆灌下去，大部分的水都被蒸發了，實際上有一些更高成本的灌溉技術，可以減少水的浪費。而灌溉技術所多花費的錢，完全可以反映在糖的售價里。

要關心邊界以外的事，因為那是更大系統的一部分

這是一個非常漫長的，也的確在發生的轉變。至少西方的一些大公司開始逐漸意識到，盡管很多時候我們的商業和生意是有一個邊界的，但是邊界以外的事情，我們也要去關心，因為那是更大系統的一部分。所以這并不是公益或慈善，也不是我們一般所講的CSR（企業社會責任），而是對我們未來的生存力和企業健康都有著很直接關系的事。

回到我一開始所講的關于協作的點，如果可口可樂當時沒有跟WWF建立戰略伙伴關系，這一切都不可能發生。所以正是這樣的一些跨界的（政府、商界和民間機構）聯盟，使得這樣的協作變成了可能。

在這個過程中，可口可樂和WWF都看到了系統的不同方面，彼此有不同的心智模式。如何在一個對話當中，讓他們得以交流，并且意識到對方看到了自己看不到但又是系統中非常重要的部分，這一點很關鍵。我再次強調，這不是一個公益的過程，而是他們意識到這是他們的生意和商業能夠長治久安的重要因素。

1990年，我的《第五項修煉》出版以后，在過去15至20年間，就我個人來說，最有意義的是這樣的一些協作和跨界共創已經發生。

彼得·圣吉著作《第五項修煉》

有一種說法是在商言商，在美國你問大家，開一個公司的目的是什么？大家肯定會說是掙錢。彼得·德魯克（現代管理學教父）有一個非常經典的關于利潤的闡述。他說利潤對于一個公司來說，就像氧氣之于人，要是沒有足夠的利潤或者沒有足夠的氧氣，你就玩完了。

但是如果你覺得人生的目的就是呼吸，那你應該錯失了很多。同樣一個公司覺得自己的目的就是為了掙錢，那就像一個人覺得自己活著就是為了再多吸幾口氧氣，這是很大的一個迷思。

這樣的一種誤解，在我們的社會當中是廣泛存在的。可口可樂的CEO不可能說對利潤沒有興趣，當他意識到要長期塑造一個更加有活力的商業機構的話，就必須要能夠看到更大的系統，必須要有更大的愿景，必須時刻準備著去不斷挑戰自己的心智模式。

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