導讀：紅領集團，用了十多年時間，只做了用數據驅動大流水作業這件事。目前，紅領魔幻工廠在流水生產線上定制個性化產品，并且成本也控制在工業化的水平上。紅領魔幻工廠，為何可以在互聯網時代，從傳統的服裝企業成功轉型？他們為此做了哪五件事情？他們研究出的一套理論體系，并且入選了哈佛商學院案例。他們在實踐中認識到：B2C不是制造業的未來，C2M才是制造業的未來。 完整筆記 我們企業是非常傳統的服裝企業，但在互聯網時代已經不傳統了，為什么不傳統了？它實現了工業化定制，現在幾十個億了，大公司都想買它。為什么會這樣？我接下來和大家匯報一下，我們是怎么做和怎么想的，琢磨一下對傳統的企業是否能有一點啟發。
紅領實際上做了五件事情： 第一件事情：數據驅動大流水作業，制造個性化產品
這件事情怎么做的？紅領魔幻工廠在流水生產線上定制個性化產品、大流水作業，每件產品都是個性化，成本在工業化的水平上。我們用了十多年的時間做這么一件事情。 第二件事情：SDE傳統產業升級，改造徹底解決方案 備注：SDE，空間數據庫引擎，是一種客戶/服務器軟件，可使空間數據在工業標準的數據庫管理系統中存儲、管理和快速查詢檢索。 由于第一件事做完了，我們又做了第二件事情：SDE傳統產業升級，改造徹底解決方案。我們認為它是成熟制造業的春天，用工業化的手段、效率、成本制造個性化產品。因此，紅領完成了這樣一個生產模式。
這套解決方案，從我們紅領的改造升級過程來看，傳統產業確實需要升級改造，這個時代也在推動傳統產業升級改造。從紅領來看，傳統企業升級改造也確實能夠改變命運。紅領在這個時間改造過程當中，認識到這是一次機遇、一次機會，所以決定抓住這次機會。
我們成立了八個科研中心，經過這么多年的研究，紅領實踐再實踐，一直持續了這么長時間。現在，基本上形成了一套傳統工業升級改造的解決方案。2016年，我們已經徹底完成了，這個解決方案就是，傳統企業一套盈利模式的全價值鏈解決方案。
2016年1月1日，我們往外推廣這個解決方案。我們簽約了38家企業，其中有很大的企業。目前，多家上市公司在引薦我們的解決方案，它還是具備一定價值的。
它顛覆了傳統的微笑曲線，微笑曲線中研發設計是高端的，制造是低端的?，F在研發設計是重包，渠道是電子商務，用SDE改造的傳統企業，用工業化的手段制造個性化的產品，效率也是工業化的。這就是一個價值鏈的高端了。所以，這是徹底顛覆了傳統企業的微笑曲線，成熟了源頭價值。
這個案例是2003年開始實踐的，到2016年開始輸出解決方案，到現在簽訂了38家企業。由此，我們可以看到傳統企業需要升級改造的迫切度。一打造出來就迅速引來參觀，一個方案需要花幾千萬改造，最小最小的要花幾百萬。
改造哪些行業呢？改造了電子產品、摩托車、自行車、化妝品，改造了一個中國最大的化妝品企業，有鞋帽、服裝、還有裝修。我們也開始研究裝修這個方案，可以在網上定制。這個方案大約在8月份就完成了，效果非常好。 第三件事情：工商一體化的C2M生產方案
備注：C2M，用戶對工廠；B2C，企業對用戶。 電子商務才是制造業的未來，互聯網時代為傳統企業發展帶來了全新的機遇。同時紅領也認識到B2C（企業對用戶）不是制造業的未來，絕對低價代表了低質甚至劣質，高售價比才是絕對的。C2M（用戶對企業）才是制造業的未來，全價值鏈高效協同，才能夠推動研發，設計、生產、制造升級改造。紅領的實踐告訴我們，制造業需要自己的直銷平臺，制造業需要發揮潛能的平臺，充分釋放制造業優勢的平臺。高性價比的定制平臺，充分發揮釋放制造業自身的價值和能量。
1）C2M（用戶對企業），承載制造業春天的平臺；
分享一個我們認識到的道理：實業與網絡平行交互，是傳統產業改變命運的最佳路徑。網絡必須服務于實體，融入實體，過程達到平衡，就是理想狀態。
實業消費的本質根本就沒變化，通過實踐我們發現有很多人要教我們怎么做，很多做網絡的、做虛擬的說：你太傳統了，這樣根本都不行。結果教著教著，他們倒閉了，我們卻一直往上走，為什么？因為我們是腳踏實地地走。他教我們的，只是他沒有明白的亂指，只看見阿里巴巴發財了，誰發財了，卻沒有看見倒閉的。其實，發財的只有那么幾個，那都是命。 C2M（用戶對企業）定制直銷平臺，是去中間商、帶來渠道商的電商直銷平臺，是有盈利能力支持可持續發展的命運自主平臺，是承載制造業春天的平臺。我們就為這件事在努力，今年第十三年了，我們計劃繼續努力下去，現在有大公司來投錢了，我們會探索出一條路，不走別的路。
2）C2M（用戶對企業），倡導高性價比，相對低價。
C2M（用戶對企業）的價值主張究竟是什么？它承載了人類文明和社會進步，倡導高性價比，相對低價，反對絕對低價，能夠滿足個性化需求的商業生態，融入現代科技的互聯網工業，創造全新的工業文明。
我們是典型的傳統制造業，但是這樣走，我們發現走得很快。這是因為背后有一個邏輯支撐，有實實在在的邏輯在支撐，這個價值幫助非常多的企業改變命運，因此就有價值。我們創造的商業模式能不能夠幫助別人創造價值，是檢驗你的唯一標準。 第四件事情：源點論組織體系 總結一下，我發現大部分的企業不知道為什么做企業，而在學雷鋒，雷鋒不是做企業的，他是做好事的。做企業的源點就是賺錢，沒有利潤做什么企業？紅領在這個過程中，做的所有的事都圍繞著利潤來做，或者是直接的利潤、間接的利潤。作為一個企業，利潤就是最重要的一個要素。
紅領魔幻工廠在發展過程中感悟深刻，其中組織流程變革是核心，實踐中發現高效協同才是根本。原有的科層制與高效協同屬背道而馳，完全不能適應紅領的戰略需求，成本無法下降，效率很難提升。在此種情況下，紅領創造了極致扁平化的組織體系，以滿足戰略需求。
源點論組織體系，全員對應目標，目標對應全員，高效協同。美國、歐洲這些先進國家都在說組織點，在這個時代，我們發現組織變革是最重要的。我剛才講的三種能力，都是核心，全部是自己創造的。在事實過程中發現，有這三種能力，沒有一個好的組織體系，這個時候如果被哪個課程化、領導化，部門就全部消耗殆盡了。
紅領，我這個老頭說了，必須這么干。所以紅領已經這樣運營兩年了，沒有部門、沒有課程、沒有領導化、沒有升級、也沒有審批。一開始，我們提出這個東西，大家都覺得是不可能的事情。
但是我們發現，如果不這么做的話，沒有辦法，所以我把這件事情重述了一下，發現目標有限，全員對應目標才是一個根本。這套案例，這套方法，原來國內有很多。現在很多企業去參觀學習，其中哈佛商學院到我們這來看，看完以后他們是這么講的：整個哈佛想搞這個案例，沒有找到，而這個組織體系就是我們想找的。
第五件事情，成立中國產業互聯網研究院 我們依托八個科研中心，與中國互聯網協會成立了中國產業互聯網研究院。研究挖掘八個中心的科研成果，以此重塑傳統產業升級改造的全新價值體系，為互聯網產業形成科學研究的理論基礎和實踐案例。案例告訴我們是可以快速發展的，可以快速壯大的，所以我們甘心情愿做這件事情。
謝謝大家！ |
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