讀《萬達工作法》摘錄

一、開會
1.會議通知時明確會議開始時間和結束時間，2.合理安排切實可行的會議議程，明確每件事的討論時間；3.會議主持人必須調動與會人員的積極性和控制好會議時間。
ppt：開會中ppt一般不會超過10張，給董事長總裁的匯報，基本不會超過3張。

二、培訓
1.特色培訓7步。1）改課件，學以致用；2是組織診斷，復盤、評審、審計、法務]客戶投訴等各個部門發現的問題整理，5）是開發崗位寶典，6）傳播萬達精神；7）是借助網絡平臺。
2.招到知者。公司搭建一個平臺，讓大家暢所欲言，讓知者能把智慧經驗分享出來；

三、做制度
1.把制度當成產品，精益求精，苛求細節；
2.直接，一針見血、可操作性強。不搞形式主義，制作商業地產50問。

四、做活動
1.讓每個人找到興奮點；2.一切從情字出發，義工活動，人性活動；3.重創意，要玩就玩高大上；4.活動分3級，但每個活動都會當成慶典一樣；

五、傳播
1.搞定人心，設立文化專員；2.善用新媒體，樹立公眾形象；3.化身公關，吊胃口；

六、做計劃
1.嚴摳歷史數據，扣到發根上：＊每個店的歷史數據、過往的增長比例、今年的增長比例和過去的增長比例有任何偏差找出來。＊看市場總量。比如，中國政體的票房過往幾年是如何增長的？假如30%的增長，預計萬達在其中的票房比例是15%，為了保證這個比例，如何規劃？從橫向和縱向去調研、考察、核算。
2.要經過3個層面的博弈。＊系統總部和地方公司之間；＊集團各部室和系統總部之間；＊集團領導和系統總部之間。
3.計劃一旦確定，改個數字比登天還難。每年計劃花3個月時間，每年9月提出第二年的計劃，長達3個月的博弈。＊指標準確性強，＊成本管控到位。

七、模塊化
1.模塊有三大魅力。＊對整個項目的運作、操作的通盤計劃，是一個指引、一個框架。一個項目350個節點，在哪個階段有哪些節點？都會有個全盤性的布局。減少無謂的溝通。＊讓外部合作單位對工程進度一目了然，并且無法反駁。＊對整個項目的脈絡非常清晰，“不會干，看電腦”每個人不用考慮別人的事情，致用看自己的電腦就行。
2.在萬達奉行紅燈停，綠燈行。模塊分為三級節點。項目公司、規劃院、總部均要對模塊負責，其中項目總經理要對所有節點負責，分管總裁，總裁助理負責所有分館項目的一、二級節點。1級節點15分，二級節點10分，三級節點5分。
3.超強執行力，內控模塊很重要，工作前置。
4.傳遞壓力，萬達有高招。所有會議必須一把手匯報，時間到，打令交卷。

八、消項表
1.大小活動均有消項表，明確工作事項、具體內容，完成時間、責任人，完成進度，監控事件進展；
2.讓每個人有事做，讓每件事有人做，稱為把控全局的導航儀，規范指引人們前行。消項表一般分為事項、計劃完成時間、完成責任人、驗收責任人四大項。

九、執行力
1.每個萬達廣場都會提前完工。每個項目有350個節點，每個節點干什么，開干之前都有詳細的計劃和布置。內控計劃留有余地，做好前置。
2.2018年什么時候開業，萬達也能算出來。根據項目的差異，共制定了8類模版，開發期均按照20個月、22個月、24個月26個月進行編制。
3.說到做到，算到拿到。決算低于預算目標，凈利潤高于預算目標。

十、復盤
1.拋開情面，重視結果。復盤集團副總裁主導，對結果和過程進行深入反思，總結經驗教訓，匯總成復盤報告。
2.萬達復盤秘籍123。1）人人要有復盤的心，項目一開始，就建立起過程中點點滴滴的紀錄。過程留痕，階段總結。2）面對面開會，項目問題描述、具體事例和數據，按照重要性把問題排序。3）內外結合，邀請“外腦”參與，請一些政府、專家、媒體參與復盤大會。
3.多次...

一、開會
1.會議通知時明確會議開始時間和結束時間，2.合理安排切實可行的會議議程，明確每件事的討論時間；3.會議主持人必須調動與會人員的積極性和控制好會議時間。
ppt：開會中ppt一般不會超過10張，給董事長總裁的匯報，基本不會超過3張。

二、培訓
1.特色培訓7步。1）改課件，學以致用；2是組織診斷，復盤、評審、審計、法務]客戶投訴等各個部門發現的問題整理，5）是開發崗位寶典，6）傳播萬達精神；7）是借助網絡平臺。
2.招到知者。公司搭建一個平臺，讓大家暢所欲言，讓知者能把智慧經驗分享出來；

三、做制度
1.把制度當成產品，精益求精，苛求細節；
2.直接，一針見血、可操作性強。不搞形式主義，制作商業地產50問。

四、做活動
1.讓每個人找到興奮點；2.一切從情字出發，義工活動，人性活動；3.重創意，要玩就玩高大上；4.活動分3級，但每個活動都會當成慶典一樣；

五、傳播
1.搞定人心，設立文化專員；2.善用新媒體，樹立公眾形象；3.化身公關，吊胃口；

六、做計劃
1.嚴摳歷史數據，扣到發根上：＊每個店的歷史數據、過往的增長比例、今年的增長比例和過去的增長比例有任何偏差找出來。＊看市場總量。比如，中國政體的票房過往幾年是如何增長的？假如30%的增長，預計萬達在其中的票房比例是15%，為了保證這個比例，如何規劃？從橫向和縱向去調研、考察、核算。
2.要經過3個層面的博弈。＊系統總部和地方公司之間；＊集團各部室和系統總部之間；＊集團領導和系統總部之間。
3.計劃一旦確定，改個數字比登天還難。每年計劃花3個月時間，每年9月提出第二年的計劃，長達3個月的博弈。＊指標準確性強，＊成本管控到位。

七、模塊化
1.模塊有三大魅力。＊對整個項目的運作、操作的通盤計劃，是一個指引、一個框架。一個項目350個節點，在哪個階段有哪些節點？都會有個全盤性的布局。減少無謂的溝通。＊讓外部合作單位對工程進度一目了然，并且無法反駁。＊對整個項目的脈絡非常清晰，“不會干，看電腦”每個人不用考慮別人的事情，致用看自己的電腦就行。
2.在萬達奉行紅燈停，綠燈行。模塊分為三級節點。項目公司、規劃院、總部均要對模塊負責，其中項目總經理要對所有節點負責，分管總裁，總裁助理負責所有分館項目的一、二級節點。1級節點15分，二級節點10分，三級節點5分。
3.超強執行力，內控模塊很重要，工作前置。
4.傳遞壓力，萬達有高招。所有會議必須一把手匯報，時間到，打令交卷。

八、消項表
1.大小活動均有消項表，明確工作事項、具體內容，完成時間、責任人，完成進度，監控事件進展；
2.讓每個人有事做，讓每件事有人做，稱為把控全局的導航儀，規范指引人們前行。消項表一般分為事項、計劃完成時間、完成責任人、驗收責任人四大項。

九、執行力
1.每個萬達廣場都會提前完工。每個項目有350個節點，每個節點干什么，開干之前都有詳細的計劃和布置。內控計劃留有余地，做好前置。
2.2018年什么時候開業，萬達也能算出來。根據項目的差異，共制定了8類模版，開發期均按照20個月、22個月、24個月26個月進行編制。
3.說到做到，算到拿到。決算低于預算目標，凈利潤高于預算目標。

十、復盤
1.拋開情面，重視結果。復盤集團副總裁主導，對結果和過程進行深入反思，總結經驗教訓，匯總成復盤報告。
2.萬達復盤秘籍123。1）人人要有復盤的心，項目一開始，就建立起過程中點點滴滴的紀錄。過程留痕，階段總結。2）面對面開會，項目問題描述、具體事例和數據，按照重要性把問題排序。3）內外結合，邀請“外腦”參與，請一些政府、專家、媒體參與復盤大會。
3.多次博弈，一人拍板。每個復盤會都要有副總裁牽頭，1把手參加，容易形成決議。
4.把復盤做成企業文化。

十一、防腐敗
1.嚴格審計制度。分清楚好人辦壞事還是壞人辦壞事。
2.一查到底，絕不手軟，即便離職也要查到底。