【編者按】鄰家在2016年上半年企圖以挖人、鏟店以擴張門店數的方式登陸上海市場。但是隨著9月30日鄰家在上海的五家便利店全部關閉，宣布了其失敗。上海的便利店市場在早期也經歷過圈地開店的野蠻生長時代，目前早已被世界三大巨頭以及本土國資龍頭占領。現階段，以全家和羅森為代表的便利店品牌正在加快進入住宅社區的步伐，同時講究產品和服務的更新換代，從單純以數量取勝的便利店時代，跨入以質取勝、以模式取勝的便利店新時代。
本文以全家和羅森為例，對線下便利店行業在實際運營中的策略和形勢做出了深度分析，有一定借鑒意義。
本文首發于商業觀察家，作者商業觀察家；由億歐編輯，供行業人士參考。
9月30日，在上海的5家鄰家便利店全部關閉，敗退上海。
鄰家便利店方面稱是投資方要求轉向專注北京市場。其實，這只是缺乏理性的投資者半年“瘋狂游戲”的Game Over。
在2016年上半年，這家便利店新兵試圖在上海灘復制北京“招數”——挖人、鏟店。靠著不計成本、只求門店數的資本熱推，鄰家在北京便利店市場1年多時間據稱就已開出門店近60家。行業內對比，進入北京兩年的全家只開出18家門店，比全家早1年邁進帝都的羅森也才33家門店。
或許，鄰家的投資人只是忘了一個基本的事實：在世界三大便利店巨頭與上海本土國資龍頭對峙的上海灘，圈地戰已屬于過去式。
在有著6000家門店的上海便利店市場，戰斗從未停止，但是玩法已然不同。而真正的巨頭們還認為巔峰未至。
撬店、鏟店
鄰家“混不了”上海灘早在上海便利店業內人士預料之中。
“上海便利店市場已經競爭成這樣了，鄰家來上海并購一家再慢慢調整么還可以想得過去。再來一家家的開店，規模性哪來？供應鏈哪來？”上海業內人士透露，鄰家早前進入上海，業內就沒太當作一回事。
在業內人士看來，和外資拼，上海現在是世界三大便利店巨頭齊聚，7-11只比全家晚進五年，到今天門店都擴張不了停留在兩位數；比內資，上海上千規模的便利店品牌都是上海本地國資商業龍頭，比如快客是百聯集團，可的好德是農工商，良友是良友集團，顯然也沒法拼得過。
而讓鄰家“速死”上海的是鄰家的不理性。
“鄰家來上海犯了一個錯，試圖復制他在北京的做法，加倍給付租金撬同行的店鋪。”業內知情人士告訴《商業觀察家》，這種惡性競爭的做法在上海遭到了對手的“瘋狂”報復。
在上海便利店市場，鏟店、撬店曾經一度是便利店競爭的現狀——找到房東，靠提高租金將對手已經談定的租約和門店撬走。
始作俑者是全家。2004年，進入上海的全家就是憑著挖店、鏟店、卡店的方式在上海一路攻城拔寨，在已有羅森、快客、好德、可的、光明等本土外資便利陣營中擠出上千家門店，改寫上海便利店市場格局。
雖然這種做法一度遭到業內指責，上海連鎖經營協會甚至還出面召開會議協調，但是，在全家內部，類似的做法被視為戰略需要。而全家能夠給出更高的租金，一定程度上也源于全家單店盈利能力的確強過所有內資便利店，甚至包括日系其他兩大巨頭羅森和7-11。
同樣的一家店，全家經手后可以做出更高的單店銷售，從而可以給付更高的租金是全家圈地時給房東灌輸的全家的“品牌力”。
讓很多內資本土便利店企業艷羨的是，相對于很多國有企業便利店財務規定根據合同的期限來攤銷開店成本，講求盈利才開店的“束縛”，全家對于門店的布局從來是長期投資、通盤測算，并不要求開店就盈利。
“只要這家店是有意義的，或者是日銷很高，或者具有品牌效應，全家多花一兩百萬租金都會拿下。”業內人士說，但開出門店后，全家不允許競爭對手在業績上蓋過自己。
按上海便利店業內的說法，作為最早進入上海的外資便利店，羅森早期憑借進入先機攬下一批最好的網點，這些年據稱被全家撬掉的好門店至少在十家以上。
“痛”的不僅是羅森，還包括全球便利店老大7-11。由于到2009年，7-11才姍姍來遲，在上海，7-11被全家壓得幾乎沒有還手之力。按業內的說法，7-11進入上海以來，只要7-11開出一家2-3萬日銷的店，在7-11的左邊和右邊就會有全家，甚至是三家店圍堵一家。
最典型的例子是：2009年，7-11以四店齊開的大動作高調入滬。但是，全家很快在當時被認為是7-11最好的門店——上海天鑰橋路店的左邊、右邊和馬路對面分別開了三家全家便利店。去年，7-11天鑰店關閉。
上海蓮花路地鐵口7-11也是日銷在2-3萬元的優質門店，去年，全家在不到10米之內開出了一家全家。
截至2016年8月，全家在上海的門店數已超過1000家。進入上海已經6年多的7-11則至今在上海的店鋪數還只是雙位數。
全家的圈地戰只是上海便利店狼性擴張的一個縮影。實際上，由于外資便利店的模式同質化，目標客群年齡層次和結構高度重合，便利店選址扎堆商圈型、流動型立地，外資便利店對網點的選址要求幾乎一樣，稀缺的網點就成為搶破頭皮的香餑餑。于是，在上海一些黃金地段，以往一般三年到五年一簽的便利店租約，現在惡劣到被房東要求“一年一簽”。
在上海美羅城，羅森的一家便利店三個月前被全家“高價”攬下。在上海中山醫院楓林路，全家、喜士多、羅森、良友、快客、光明、可的、好德等10來家中外資便利店從南到北一字排開，基本上是10米一家、10米一家。
上海華聯羅森有限公司董事總經理張晟把內外資便利店的發展比喻成自行車的前后輪。前輪是店鋪開拓能力，后輪是管理能力。
“前幾年羅森在中國的發展就像是自行車的前后輪沒有調好。所有的外資企業都有一個通病，入華以后管理都做得很好，但前輪質量不太好。第二階段，羅森經歷了中方管理時代，前輪做得很好，所以拿到開出三四百家門店的成績，那時候全家也沒有多少店。但第二階段的問題是出在后輪。”
張晟說，現在的羅森已是一家注重前輪和后輪平衡的公司。
但是，即使是競爭對手，張晟也承認，全家是前輪和后輪平衡做得比較好的公司。
住宅社區時代
鄰家的退敗，其實一如其的進入。并未在上海便利店市場攪起多少波瀾。
現實點說，今日的上海便利店市場，實際上已成為外資便利店巨頭和本土國資龍頭之間的PK，再多進入者或許也難改“陪玩者”的宿命。
真正讓市場老大忌憚的是老玩家的卷土重來和本土國資企業的進化。
今年7月份，羅森20周年典禮，張晟跟上海羅森所有員工說了一句話，“羅森本來是個生病的病人，現在是自覺癥狀沒有了，但是還沒有說所有的指數都正常了。”
“以前只有挨打，現在活過來了”的羅森已提起2025年“萬店計劃”。華東區是要完成“萬店計劃”三到四成比重的大本營。
“萬店計劃”一出，業內人士對此頗多質疑。
張晟說，“外界很多人看羅森就好比是看著別人造一幢房子，鋼筋水泥還在地下的時候，總是質疑封頂遙遙無期，那是因為外人看不到房子打地基的階段，鋼筋水泥一旦露出地面，房子蹭蹭蹭就很快上去了。”
張晟到羅森的第一年，只開了30家門店，第二年80多家，第三年超過120家，到后年，羅森在華東地區就能超過1000家門店。
張晟說，以這個速度看起來，千家門店規模后每年保持200家店的增長，十年之后在上海及周邊地區將門店翻到三四千家的速度是合理的。而上海能夠占到30-40%的話，加之北京、武漢、大連、重慶等各地的發力，羅森的“萬店計劃”并非不能實現。
截至9月13日，羅森華東地區門店數達到567家。其中，上海市內460家門店。到10月份，羅森華東區能超過600家門店。
從去年開始，羅森華東地區店鋪數的同比增長率達30%。張晟說，羅森上海地區店鋪數和銷售額的增長率都位列便利店行業全行業第一。而從目前得到的信息來看，2016年羅森華東地區應該也能繼續保持行業增長第一的最快速度。
2018年到2020年是被公認的便利店發展的爆發期。在這之前已先把模式走通的羅森，借機“逆襲”似乎當仁不讓。
但羅森最大的對手全家并沒有任何放緩腳步的跡象，相反，全家還在全力加速。
中國全家開發總部總監張海清告訴《商業觀察家》，預估到2020年左右，整個上海的全家門店會比現在的店鋪數翻一番。
“（市場）有足夠的魚，就看你怎么撒網。”張海清說，全家今年才剛剛在上海實現全覆蓋。
“有人覺得中國便利店已經到了巔峰，全家的觀點是他后面還有很大的成長趨勢。”
除了上海這個主力市場，在蘇州，全家也已經成為市場占有率第一的便利店品牌。到明年，在杭州城區，全家也會占到第一品牌。
在全家，11個開發課長以及三四十多名開發人員負責上海的店鋪拓展，整個全國為全家做店鋪開發的團隊就有100多人，開發課長在全家的服務年限都超過了五六年。這支團隊如同下圍棋一樣，以單一小商圈的占有優勢，慢慢開始擴大。比如對于上海市場，他們會把一個大的上海市場切分成若干個很細的小商圈，一個商圈以多少公里面積覆蓋再切分，切分之后每個區塊逐一集中落子，最后以點成線、以線成面，按內環－中環－外環－郊縣，完成整個市場的全面侵占
如今的快速圈地并非空穴來風。從2002年開始到2010年，全家大概七八年的時間都是在做開店系統的積累，在后勤配套、工程、物流端、基礎建設、系統架構等花了足夠多的氣力。
厚積薄發的全家似乎很難讓對手找到破綻，強者恒強的效應在上海便利店市場逐步成型。
機會點
不過，張晟信心十足。
作為一個一周之內不會超過一天半的時間坐在辦公室的“超現場主義者”，通過近三年頻繁巡店及提倡“現場信息收集”，對癥下藥，將羅森上海從病入膏肓中拽了出來的張晟，正在準備通過加速擴軍，最后變成上海灘的便利店老大。
在日本，便利店三巨頭占了80%的市場份額，張晟說未來上海也會這樣。但是，目前來說，張晟曾對全家說，羅森以前可能是會被全家隨時踩死的一只螞蟻，現在卻是“你也踩不死我，我也吞不下你”的相持狀態。
張晟說，羅森需要變成老大。按蘭徹斯特定律，當與競爭對手的店鋪數差三倍以上的時候，沒有資格去競爭，超過三倍以上，武器再先進，打不過對方。
張晟接手上海羅森的時候，羅森和全家是四比一的差距，到今年是二比一。
羅森一家店的一天的銷售額可能只有全家的八成，但面積可能只有全家的六成－七成。這意味著，羅森上海的門店坪效并不遜色于全家。
怎么趕超？江陰市做了示范。江陰第一家羅森店，從談判到開店，花了整整6個月時間。此后，羅森江陰市的第二家店、第三家店很快就開了出來，到目前已經19家門店，和本土便利店可的的門店規模持平。
在江陰的做法，是張晟稱之為羅森“打地基”的事——羅森在江陰找上了江陰華聯商廈有限公司做“大加盟商”。依托本土零售商或本土企業為依托進行擴張。在寧波、嘉興、鎮江、蘇州，羅森都采取了這樣的“大加盟商”模式。
“大加盟商”的模式讓羅森能更快速進入上海周邊區域城市。現在，在華東市場，羅森便利店從市級城市開到了縣城。比如杭州今年開店速度超計劃完成，利潤持續改善。
在華東的速度雖說是便利店行業第一，但一方面向外看，與全家的門店規模相比，羅森仍有差距。而向內看，羅森還得要求“質”，必須在實現快速擴張的同時保持服務質量。
在羅森華東地區的擴張版圖中，50%以上是非直營門店（加盟和委托加盟）。
眾所周知，在中國做便利店加盟，考驗的是門店運營的真功夫。在國內，小老板們都比較現實，如果做了一年，加盟店還不賺錢，來年一般都不會再加盟。這樣也導致外資便利店在華的加盟一直未能達到日本的水平。
加盟店的加速一定程度上依賴于加盟體系變得靈活。在上海和杭州，羅森將原本只向員工開放的委托加盟擴大到希望從事便利店的社會人。同時，精簡結構，三家店才設一個店長，直營店只有店長沒有督導。督導只管加盟店。
“便利店行業就像一輛油箱著了火的卡車，踩剎車，火會燒到駕駛室。怎么辦？只能踩著油門往前走。必須保持一定的速度去規模發展。”
張晟說，便利店不到一定規模很難賺錢。一些便利店看到盈利出問題了，就猛“踩剎車”，但一踩剎車，嘩——火就燒到前面來。
店不夠，供應鏈就不穩定。供應鏈不穩定，就會造成店開不出來，是相互效應。
但是，上海便利店市場進一步增長的機會是不是還在？
兩三年來，上海便利店有開有關，但總體數字幾乎沒有增長，還是在6000家左右。
在張晟看來，上海6000家的便利店店鋪數還有增長的空間。“7000-8000也是有可能的。”
以臺灣和日本的例子來看，平均兩千多人口有一家便利店，上海2000多萬人口6000家便利店，平均下來差不多是3000-4000人擁有1家店。
羅森做的市場調研發現，在三年前，顧客對便利店的接觸最早是三個地方：辦公樓、車站、馬路邊。到去年，羅森的調查結果發現，辦公樓已經掉到第四、第五，反過來社區進到前三。羅森在上海的布點開始扭頭進到社區。
在全家門店布點的九大商圈（辦公、商業、學校、醫院、高鐵等特殊通路、廠區、機場等交通樞紐、住宅等）中，全家上海新門店的選址也開始慢慢向住宅區靠。
此前，日資便利店選址都是扎堆辦公樓、高流動人口、商業中心，本土便利店快客和可的、好德則是依賴此前百聯集團和農工商集團的網點優勢，將一些社區店、標超改為便利店，全家、羅森等開始走入住宅社區，意味著日資便利店巨頭將和快客、好德、可的等本土便利店直面競爭。此外，家樂福、正大集團、Tesco、麥德龍等此前扎根社區的大賣場也都推出社區生鮮便利超市或便利店。
全家、羅森們要怎么搶占住宅社區市場？
張晟說，社區有社區的需求，比如說面包、甜品、常溫燒烤對于社區都有需求。不同的是，住宅立地的門店可能切片面包更好賣一點，含餡的面包更好賣一點，諸如此類，具體的產品需要細分需要調整。
張海清說，社區店競爭第一看位置，第二是所能提供的服務和商品，讓社區顧客愿意購買，便利店進入的商品和標超會有很大差異。實際上，早在前年，全家就在社區布了一批門店，目前全家上海住宅區門店目前已將近三成比重。
張海清告訴《商業觀察家》，全家正在進入的住宅區門店還是復合型的商圈，住宅也是帶點商業，不是純住宅。
全家敢于跨入社區的自信在于全家擁有很大比重的鮮食，兩周上一次的推新。“看一個城市流行什么去便利店看最準，而便利店相對于綜超對于年輕人更有吸引力。”
2014年5月，全家已宣布實現盈利。而羅森預期將實現盈利的時間是2017年。
更新換代
“競爭首先是建立品牌，品牌建立以后，就是商品的支撐，競爭到最后是服務，看更新換代的速度，應變市場的速度。”張海清說。
便利店強調“磁石效應”——門店首先是要把最有吸引力的頭牌商品放到門口，把顧客“吸進店”。吸進店以后，再通過有誘惑力的商品和陳列把顧客往里吸，帶動里面其他的死角處的商品銷售，提高銷售。
由此，在外延性的店鋪擴張之外，便利店能夠提供多少有吸引力的商品往往成為競爭的關鍵。不管在辦公樓區還是住宅社區。
張晟認為，和北京以及其他一線城市最大的不同是，上海已經結束掉一個“單純以數量取勝的便利店時代”，跨入“以質取勝、以模式取勝”的便利店新時代。
“質”包括門店商品的質量，服務的質量，模式的創新，以及產品的創新等等。
“上海周邊一些城市或許還處于便利店的掃盲階段，但在上海，便利店的掃盲階段已經完全過去。”張晟認為，在上海，便利店已經不再需要去教育消費者。后者知道，便利店就是一個能讓他們買到關東煮、買到早點、買到飲料等一切即食性商品的地方。張晟說，這是便利店發展的第二個階段。
但是，當顧客認為說，便利店就是賣賣關東煮、賣賣早點、賣賣飲料的狀態的時候，張晟認為，便利店就需要跨向發展的第三個階段了——以鮮食為主，鮮食商品能占到40-50%的比重。 這是便利店業態完全成熟的時代。
所以，從三年前，羅森上海門店會把面包、甜品等商品放到門口，吸引顧客進店購買。現在，羅森把面包、甜品等挪到了門店最里面。“顧客已經知道便利店的面包、甜品很好吃了。”
在過去兩三年，便利店賣得最好的是便當、盒飯。全家800家門店的時期，一天日銷30萬份盒飯曾被視為便利店賺錢的主要來源。
“搶食”便利店生意的其實還有非同行。這兩年來，互聯網訂餐平臺不斷地“燒錢”發展，搶走便利店很大一部分便當、盒飯市場。據業內人士觀察，上海多數主打便當盒飯的便利店，近兩年銷售都有下滑。
如何保住米飯類鮮食的銷售不下滑？羅森做了差異化的商品“變臉”：
第一，增加了壽司、飯團等訂餐平臺做不了的這類鮮食。
第二，羅森以前是以日式飯團為主，現在添加了很多特色食品，比如手抓餅，上海地區的粢飯團——里面包的是油條，外面包的是紫菜，日式和中式結合的地方特色飯團食品，以及把燒烤搬進了日式便利店。
第三，米飯、盒飯可能下降的同時，羅森推出訂餐平臺很難做到的食品，比如湯面、冷面等。
第四，訂餐平臺主打中式，羅森在便利店則重推韓式、日式、西式等差異化的特色盒飯。
全家更是擅長“吸引力商品”的打造，從甜品到面包到冰淇淋，如今，全家開始加大咖啡和紅酒的升級開發。
全家新聞發言人王意文告訴《商業觀察家》，在全家，為讓顧客有新鮮感，除了在鮮食上提供很多種類，并且隨時在調整，全家還推出很多新的拳頭產品，比如早年在便利店賣不動的咖啡，這兩年的銷售開始明顯上升，全家就特別把咖啡做了升級。
除了面包、甜品，最近兩年，羅森幾乎成為“百變魔”。
比如，通過和動漫卡通合作，引進的動漫卡通玩具的銷售增長很可觀。引進燒烤后，上海羅森的烤腸、炸雞塊的銷售呈翻倍增長。在羅森虹橋機場店，立拍得照相機，一個月能賣出好幾臺。
幾乎可以肯定的是，便利店對于商品的創新基本無上限
不過，羅森上海在咖啡上還沒有打算“花力氣”。為什么？張晟認為，時候未到。“今天中國人喝咖啡大多還是在喝品牌而不是在喝口感。便利店咖啡應該做什么？做口感？還是做品牌？”
張晟說，在羅森，商品創新的邏輯一是差異化，二是緊貼市場，第三是做自己長項。無論是商品的創新，還是模式的創新，張晟的做法都落點在——要給消費者到羅森來購物的理由。
上海便利店市場的競爭越來越激烈。要求所有員工以“四倍速”快速反應的張晟說，便利店市場發展到成熟期，現在到了“比誰錯誤少”的階段。
棋逢對手，期待誰犯錯都不是件容易的事。或許，張晟說對了：今天，便利店的競爭不是同行的競爭而是非同行的競爭。
在上海，研判便利店市場的未來都面對一個不確定性的存在——即上海有著可能是全中國規模數量最大的“標超”——“關鍵是看標超能不能轉變，這是可能影響到上海便利店格局走向的不確定性因素。”
