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他17歲，就開始了個(gè)人創(chuàng)業(yè)，并且做到月收入2萬元，18歲正式全職創(chuàng)業(yè)，10年后、27歲的他就已經(jīng)身價(jià)過億，堪稱奇跡！ 他分享了自己關(guān)于選擇市場、打造產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)管理（企業(yè)文化）、商業(yè)模式、用戶體驗(yàn)改進(jìn)、構(gòu)建品牌、創(chuàng)始人需要具備的五個(gè)特質(zhì)等方面的10條經(jīng)驗(yàn)，干貨很多！ 導(dǎo)讀：他17歲做個(gè)人網(wǎng)站，18歲全職創(chuàng)業(yè)，27歲成行業(yè)第一 李想，汽車之家網(wǎng)站創(chuàng)始人，前任汽車之家總裁。 李想是80后的典型代表、絕對(duì)的奇才，也是中國互聯(lián)網(wǎng)第一批個(gè)人及門戶網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)者。 李想出生于1981年10月，1998年、年僅17歲還在上高中的李想就開始做個(gè)人網(wǎng)站，3個(gè)月后訪問量就達(dá)到1萬次/天，就有廣告商也找上門來，當(dāng)時(shí)通過寫稿子和網(wǎng)站廣告費(fèi)，李想就能做到一月收入2萬多，那可是在19年前，2萬元絕對(duì)不是一個(gè)小數(shù)字。 一年后的1999年，高中畢業(yè)后李想正式開始全職創(chuàng)業(yè)；2000年注冊(cè)泡泡網(wǎng)并開始運(yùn)營，僅憑借著自己對(duì)IT產(chǎn)品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累， 2005年，李想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從IT產(chǎn)品向汽車業(yè)擴(kuò)張，創(chuàng)建汽車之家網(wǎng)站。 2008年，汽車之家流量超過所有汽車垂直類網(wǎng)站，成為行業(yè)第一。同一年，澳洲電訊以近5億元收購55%的股份，當(dāng)時(shí)年僅27歲的李想就已經(jīng)身價(jià)過億（由于李想創(chuàng)業(yè)比較早，他實(shí)際上已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年了）。 目前，汽車之家現(xiàn)已成長為全球訪問量最大的汽車網(wǎng)站，2012年底，汽車之家實(shí)現(xiàn)了月度覆蓋用戶8000萬。2013年12月11日，李想帶領(lǐng)汽車之家在美國紐約證劵交易所成功上市。它的盈利能力也是中文汽車網(wǎng)站中最強(qiáng)的，2015年凈利潤達(dá)到11.031億元人民幣。2015年6月李想卸任總裁。 雖然，高中學(xué)歷的李想讓泡泡網(wǎng)在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中獨(dú)樹一幟，由于個(gè)人天賦原因，經(jīng)歷沒法復(fù)制，但是他的很多商業(yè)經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)和借鑒！ 創(chuàng)業(yè)15年來，無論是李想，還是他所打造的汽車之間，中間有很多的坎坷，而且挑戰(zhàn)非常多。但是，到今天為止汽車之家已經(jīng)邁過了坑檻，現(xiàn)在除了媒體以外，在做交易方面的探索，這都是非常棒的。 那么這十年，他學(xué)到的最重要的十個(gè)經(jīng)驗(yàn)是什么，他分享了自己關(guān)于選擇市場、打造產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)管理（企業(yè)文化）、商業(yè)模式、用戶體驗(yàn)改進(jìn)、構(gòu)建品牌、創(chuàng)始人需要具備的五個(gè)特質(zhì)等方面的10條經(jīng)驗(yàn)，干貨很多！ 以下文章來自于李想的分享： 1、用戶永遠(yuǎn)是最重要的 先從我自己介紹，80后創(chuàng)業(yè)。我真正接觸電腦是從高一開始的，之前其實(shí)家里也買不起電腦，所以我基本上從初一到初三，買遍了市面上所有的電腦類報(bào)紙和雜志，就不停地在看。 高一買了第一臺(tái)電腦，那時(shí)候第一臺(tái)電腦大概8000塊錢，奔騰133。買了電腦以后，我發(fā)現(xiàn)這些報(bào)紙雜志上寫的非常不靠譜，我開始認(rèn)為這些編輯還有作者，說的都是對(duì)的。當(dāng)我自己真正接觸電腦的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們寫的90%狗屁都不是。 所以我當(dāng)時(shí)干的第一件事情，我就按市面上最流行的文章風(fēng)格寫，怎么選電腦、選顯示卡的，寫這樣的東西。當(dāng)時(shí)比較幸運(yùn)，我投的第一篇文章，被全文刊發(fā)，占了一個(gè)版，而且基本上沒改。那是我在高一的時(shí)候第一筆收入，大概600塊錢。后來我不停地寫稿，寫了非常多。 到了高一下半年的時(shí)候，BBS流行起來了，大家用144的開始撥號(hào)，撥號(hào)就吵架。到了上高二的時(shí)候，就開始有個(gè)人網(wǎng)站了，也能夠上網(wǎng)了。我申請(qǐng)一個(gè)個(gè)人網(wǎng)站，叫顯卡之家，因?yàn)槟菚r(shí)候3D顯示卡最火。當(dāng)時(shí)在我所在的信息表排名第一，還有競爭對(duì)手排名第二。那個(gè)第二的，后來成了我的合伙人。 到了高三的時(shí)候，那時(shí)候是互聯(lián)網(wǎng)泡沫最嚴(yán)重的時(shí)候。賺錢非常容易，網(wǎng)站上的廣告展示一個(gè)月有1萬多塊錢。加上稿費(fèi)我一個(gè)月差不多有2萬多的收入，比我爸我媽加起來多10倍。（注：除了佩服，還能說什么呢，這個(gè)年齡段就如此成績，是在太厲害了） 到了高三我面臨一個(gè)艱難選擇，是否高考。說服父母其實(shí)不難，我爸媽是中央戲曲學(xué)院畢業(yè)的，不像身邊的同齡人特別寄希望于孩子上大學(xué)。另一方面，每個(gè)月寄來的錢我爸媽都看見了，因?yàn)槲疑洗髮W(xué)，最終還是要去掙錢，還是要去找一個(gè)工作。他們也覺得這是一個(gè)好的機(jī)會(huì)，比我上大學(xué)其實(shí)更有希望，可能上了大學(xué)，這個(gè)機(jī)會(huì)就錯(cuò)失掉了。 回過頭去想，我做網(wǎng)站的時(shí)候，為什么會(huì)比別人的訪問量高。其實(shí)特別簡單，我發(fā)現(xiàn)所有的網(wǎng)站在用戶訪問最多的時(shí)間段，就是早上沒有更新。但是大家都是早上上網(wǎng)，因?yàn)槟菚r(shí)候第一網(wǎng)速快，第二便宜。那時(shí)候我跟他們唯一不同的一點(diǎn)是我每天早上5點(diǎn)鐘起床，開始做更新，5點(diǎn)半到6點(diǎn)的時(shí)候就做更新了。（注：比對(duì)手下更多苦功這一點(diǎn)，值得企業(yè)學(xué)習(xí)） 網(wǎng)民之間口碑相傳，這個(gè)網(wǎng)站有更新，大家都來我的網(wǎng)站看。其實(shí)我在整個(gè)高中的時(shí)候用了這么一招，就把同類網(wǎng)站都干掉了。競爭對(duì)手還罵我是一個(gè)神經(jīng)病，每天那么早起來更新網(wǎng)站，他們一直罵到自己的網(wǎng)站沒了，也沒有更新，這是當(dāng)時(shí)特別好的一個(gè)機(jī)會(huì)。 后來我不上學(xué)以后，我想怎么把這個(gè)網(wǎng)站真正商業(yè)化，做成一個(gè)真正的商業(yè)網(wǎng)站，那時(shí)候商業(yè)網(wǎng)站不多。包括我們注冊(cè)公司的時(shí)候，最開始在石家莊，工商局不知道什么叫互聯(lián)網(wǎng)，非說我們是網(wǎng)吧，所以我們基本跑了有不下十趟，最后才拿到無數(shù)的證據(jù)向他證明有互聯(lián)網(wǎng)這么個(gè)東西，不是網(wǎng)吧。 另外更重要的一點(diǎn)，不懂技術(shù)對(duì)我來說是最大的障礙，我當(dāng)時(shí)把跟我競爭的人拉進(jìn)來，因?yàn)樗夹g(shù)，會(huì)寫代碼。1999年是我高中畢業(yè)，是他大學(xué)畢業(yè)，所以他是我的第一個(gè)合伙人。當(dāng)時(shí)以我的網(wǎng)站為主，我說了算，所以我得占60%的股份，他占40%的股份，所以他就把他的網(wǎng)站關(guān)掉了，送給別人了，我們開始一起做這個(gè)網(wǎng)站。我們合作了16年，從1999年開始的。（注：一個(gè)高中畢業(yè)生，憑借業(yè)績把一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生感召過去，而且長期合作達(dá)到16年，確實(shí)讓人汗顏） 2、大勢(shì)不好，再努力也沒用 2000年的時(shí)候，網(wǎng)站轉(zhuǎn)成泡泡網(wǎng)，其實(shí)泡泡網(wǎng)發(fā)展的并不順利，因?yàn)樽雠菖菥W(wǎng)最核心的初衷，是從個(gè)人網(wǎng)站開始，這是我的個(gè)人愛好。這個(gè)愛好其實(shí)本身毀了后面很多的事。 很多的時(shí)候并不懂得什么叫管理，什么是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，那時(shí)候想著自己盡可能努力，自己盡可能去做更多的事情，也不懂得溝通，也不懂得怎么去調(diào)動(dòng)員工的積極性，建立什么樣的管理結(jié)構(gòu)。所以基本上一個(gè)公司能犯的所有的錯(cuò)誤，都在泡泡網(wǎng)淋漓盡致的全部犯了。 另外一個(gè)問題，我們當(dāng)時(shí)并不在乎時(shí)機(jī)的把握，就是自己喜歡，其實(shí)電腦的真正爆發(fā)期是在2000年到2003年，2003年以后整個(gè)電腦的爆發(fā)期往下走了。在市場爆發(fā)的時(shí)候是決定勝負(fù)的關(guān)鍵，平緩或者下滑的時(shí)候，再努力就沒有用了。 我們那時(shí)候基本上每天工作14個(gè)小時(shí)以上，但是競爭對(duì)手一天能工作12個(gè)小時(shí)，除非你一天工作30個(gè)小時(shí)能超過他，在市場不增長的時(shí)候，所以基本上沒有機(jī)會(huì)了。（把握風(fēng)口、下超越對(duì)手的苦功，最終成為風(fēng)口的贏家） 李想 3、創(chuàng)業(yè)一定要找到能成“NO.1”的領(lǐng)域 2004年的時(shí)候，我和合伙人商量要選擇新領(lǐng)域，趁著還有利潤干點(diǎn)新事兒。 做新領(lǐng)域的第一重要的因素不是喜歡，我可以不喜歡，但是必須在這個(gè)領(lǐng)域能做到第一，因?yàn)槌Ｄ曜隼先莻€(gè)非常痛苦的事，什么都改變不了。因?yàn)槟闳チ艘院?，跟客戶談，客戶說因?yàn)槔洗蠼o了我這些條件，所以你必須給，我們沒得商量，你說什么，我們就答應(yīng)什么，是那樣的狀態(tài)。所以我們要找一個(gè)成為第一的領(lǐng)域。 當(dāng)時(shí)篩選了三個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)旅游，一個(gè)房地產(chǎn)，還有一個(gè)汽車。 1)分析自己擅長什么，能不能干成 先看的房地產(chǎn)，當(dāng)時(shí)的公司大概100多人，不到200人。當(dāng)時(shí)做的最好的是搜房、焦點(diǎn)，當(dāng)時(shí)做的好的網(wǎng)站。我們?nèi)パ芯克逊?，發(fā)現(xiàn)它成功的原因是各地的分站，因?yàn)楸本┑姆孔?、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關(guān)系，它開了分站。我看了一下，有將近1000人，后來我們想一想，這個(gè)事做不成，因?yàn)槲覀兛偣膊?00多人，讓我們?nèi)ス芾硪粋€(gè)全國分布在那么多城市上千人的規(guī)模，這不是我們擅長的。這是第一個(gè)放棄掉了。 第二個(gè)看旅游，旅游當(dāng)時(shí)做的最好的是攜程，沒有任何人會(huì)拿著手機(jī)APP下單，那時(shí)候攜程做的最多的事，是在各個(gè)機(jī)場發(fā)一張卡，撥打電話訂這些東西。有的訪問網(wǎng)站拿著電話，沒有人直接在網(wǎng)站上下單。我去研究攜程，當(dāng)時(shí)最厲害的是呼叫中心，這個(gè)事太難了，我們訂呼叫中心根本不可能，所以把旅游這件事放棄掉了。 2)對(duì)手很差，即使是后來者也有機(jī)會(huì) 最后看了汽車，當(dāng)時(shí)一看汽車太好了，簡直為我們量身訂作。為什么，第一，汽車是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，你看到寶馬3X，在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的，這跟我們做的IT產(chǎn)品非常相似。而且汽車的品類非常簡單，當(dāng)時(shí)的汽車種類比現(xiàn)在少的多，當(dāng)時(shí)汽車的復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于手機(jī)品類的復(fù)雜度。這是第一個(gè)因素。 第二個(gè)因素，看看這個(gè)行業(yè)里的人怎么樣。我當(dāng)年就說這是一幫垃圾，所有的人天天在發(fā)廠商的新聞稿，不做任何東西。懶到?jīng)]法再懶的地步。IT網(wǎng)站有競爭，汽車沒有，所有的人就是發(fā)發(fā)廠商的新聞稿、圖片就完事了，競爭對(duì)手太弱了，比IT網(wǎng)站的人弱的太多。 3)看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，抓住賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程 再看第三個(gè)是不是好的時(shí)機(jī)，因?yàn)槲覀兲貏e在意時(shí)機(jī)是不是好的，我們發(fā)現(xiàn)是一個(gè)特別好的時(shí)機(jī)，為什么，因?yàn)楫?dāng)時(shí)汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似，是一個(gè)賣方市場。 在2004年的時(shí)候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車，從生產(chǎn)出來第一輛開始加價(jià)，到退市都在加價(jià)。隨便一個(gè)4S店開了以后，一年回本，是這樣的狀況。今年的4S店，車堆的沒有地方放，折扣可以3萬起。 當(dāng)時(shí)認(rèn)為任何一個(gè)市場的爆發(fā)，都是從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程，這是爆發(fā)的本質(zhì)。當(dāng)時(shí)誰是市場第一，跟三年以后誰是市場的第一，沒有任何關(guān)系。 4、把握用戶：需求和頻率，及信任感 反思第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)候，我是一個(gè)超級(jí)技術(shù)專家，對(duì)技術(shù)了如指掌。但是后來發(fā)現(xiàn)，無論多么懂這些技術(shù)，如果沒有抓住用戶訴求，自詡的專業(yè)、競爭力，更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個(gè)轉(zhuǎn)變，必須以消費(fèi)者、以市場為導(dǎo)向，我們?cè)俣夹g(shù)，也把技術(shù)扔到一邊去，這是做的第一個(gè)改變。 除了選擇一個(gè)好的領(lǐng)域，還有一個(gè)重要的是以客戶和市場為導(dǎo)向。做汽車之家開始基本沒招什么人，找了一個(gè)合伙人、兩個(gè)技術(shù)，就把網(wǎng)站做出來了，有一個(gè)人寫論壇，一個(gè)人寫產(chǎn)品庫，一個(gè)人寫發(fā)布系統(tǒng)。春節(jié)以后，這個(gè)網(wǎng)站的底子就做出來了，那個(gè)時(shí)候總共4個(gè)人。 開始有網(wǎng)站出來的時(shí)候，我們也會(huì)去跟身邊的朋友聊一聊，說我們要做一個(gè)汽車網(wǎng)站，給我們提點(diǎn)建議。朋友兩類觀點(diǎn)，一類是做IT網(wǎng)站的，沒什么錢，因?yàn)楫?dāng)時(shí)汽車網(wǎng)融了上千萬美金，說你們留著點(diǎn)利潤，別瞎糟蹋。 還有一些朋友對(duì)我們比較熟一些，看我們基本從零拼起來。他們給我們的建議，說我們最好去現(xiàn)有的汽車網(wǎng)站，還有媒體，挖一些成熟的人過來，這樣可以起步更快。 但是其實(shí)兩個(gè)建議我們都沒聽，第一個(gè)已經(jīng)走上這條路了，就不會(huì)再退了。第二個(gè)，當(dāng)時(shí)所有的媒體、所有的網(wǎng)站，這些從業(yè)人員都不是我們想要的，因?yàn)闆]有任何人能適應(yīng)我們的新要求。因?yàn)槿绻淖兯麄?，這個(gè)難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們培養(yǎng)人。所以春節(jié)過后招了一批大學(xué)生進(jìn)來，從零開始寫我們想要的東西，是最容易的。 最開始到我們到處簽協(xié)議，把各個(gè)網(wǎng)站的內(nèi)容轉(zhuǎn)載過來，保證網(wǎng)站有一個(gè)基本數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)。同時(shí)我們開始干了第一件事情，做用戶喜歡看的產(chǎn)品庫。 為什么做產(chǎn)品庫，因?yàn)楫?dāng)時(shí)除了做產(chǎn)品庫，什么都做不了，因?yàn)槲覀儾徽J(rèn)識(shí)任何汽車廠商的人，沒有任何汽車專業(yè)人士，也沒有汽車方面的人脈。我們也給汽車的公關(guān)公司打電話，想要一些測試車，想?yún)⒓踊顒?dòng)。所以我們打過去，人家一般問我們是做什么的，我們說我們是汽車之家。他說你們是汽車之友嗎?我說不是汽車之友，是汽車之家。（注：可見汽車之家開始也并非一番風(fēng)順，無論人員，還是業(yè)內(nèi)知名度都不夠，都要一點(diǎn)一點(diǎn)的積累起來） 這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家，一個(gè)新的網(wǎng)站，還沒說完對(duì)方基本就掛掉了。我們想當(dāng)時(shí)用戶的需求，當(dāng)時(shí)所有的汽車網(wǎng)站，沒有網(wǎng)站拍真實(shí)圖片，他們都用的廠商官方圖片。這個(gè)官方圖片是什么感覺，就跟你去相親，看到的全是PS的照片。 用戶看車也希望盡可能接近實(shí)物的照片，當(dāng)時(shí)PS很過分，能PS一個(gè)19寸的輪轂出來，結(jié)果你買到發(fā)現(xiàn)是15寸的輪轂，都能做出這樣的效果。所以當(dāng)時(shí)我們看到用戶的一個(gè)訴求就是，我要看到真實(shí)的圖片，所以我們當(dāng)時(shí)干的第一件事情，每個(gè)人發(fā)一個(gè)數(shù)碼相機(jī)，去4S店里，對(duì)著這些車拍照片。 但是我們一上來規(guī)劃了非常嚴(yán)格的數(shù)據(jù)庫規(guī)劃，這個(gè)到今天為止都沒變過，把車按照人的習(xí)慣分類，按照外形、內(nèi)飾、座椅，還有其他每個(gè)細(xì)節(jié)，我們定義到每個(gè)細(xì)節(jié)的角度都固定。一個(gè)車所有的角度，從哪個(gè)角度拍的，都是固定的。這為后來做圖片對(duì)比、數(shù)據(jù)庫，提供了很大的幫助。 做汽車網(wǎng)站的時(shí)候有上百個(gè)汽車網(wǎng)站，2005年用了不到一年的時(shí)間，我們的訪問量就進(jìn)入到汽車網(wǎng)站前五名，當(dāng)時(shí)沒有做任何推廣。 2005年我們用了我高中時(shí)候用的一招，在更新頻率想辦法。我們發(fā)現(xiàn)所有的汽車網(wǎng)站周六、周日都不更新，這的事。我們就周六、周日做兩部分內(nèi)容，時(shí)效性比較強(qiáng)的放在周六更新，一部分定時(shí)發(fā)布，周日更新。這樣周六、周日都有更新，那時(shí)候訪問量嘩嘩漲，屬于白送流量。 因?yàn)槿魏蔚南M(fèi)者都需要看車，那時(shí)候真的沒有什么東西可看，一個(gè)網(wǎng)站一篇文章恨不得看十遍。 我們做這個(gè)以后發(fā)現(xiàn)還是不夠，為什么，那時(shí)候每天早上上班的時(shí)候，打開電腦都會(huì)看網(wǎng)站，你看網(wǎng)站跟前一天的內(nèi)容一樣，多么傷心。當(dāng)時(shí)做第二個(gè)設(shè)定，每天下午額外更新一批內(nèi)容，放在第二天的早上8點(diǎn)更新。所有人在早上打開網(wǎng)站的時(shí)候，仍然只有一個(gè)網(wǎng)站是更新的，就是汽車之家。 后來發(fā)現(xiàn)做了第三件事情，到晚上高峰期的時(shí)候，流量有高峰期，最開始PC時(shí)代8點(diǎn)鐘、9點(diǎn)鐘是高峰期，還是沒有人更新，后來我們又做了晚上8點(diǎn)更新。我們用了這么一招，不到半年的時(shí)間，我們的訪問量進(jìn)到前三名，當(dāng)時(shí)還是一點(diǎn)推廣都沒有做。當(dāng)時(shí)網(wǎng)站前面還剩兩家。 到今天為止，全年365天堅(jiān)持周六周日、重大節(jié)假日、早晨、晚上有更新的網(wǎng)站，更新的內(nèi)容是全面的，不是簡單的文章，文章、行情全都更新，所有的用戶到這里都知道更新多少個(gè)，不要讓他猜，你對(duì)這個(gè)東西一直堅(jiān)持做，他能感受到。我覺得這十年能夠堅(jiān)持下來，就我們一家，到今天為止沒有第二家能那么干。經(jīng)常上來一個(gè)新的總編，熱鬧一陣，做了兩三個(gè)月，打回原形，該怎么樣怎么樣了。這幫助我們的訪問量進(jìn)入了前三名。（注：同樣還是下了同行沒有下的功夫，做了比同行更多的認(rèn)真工作，成就了汽車之家網(wǎng)站的快速增長） 進(jìn)入前三名開始好了，開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源，汽車廠商發(fā)布會(huì)、試駕會(huì)，都可以參與了。第一次拿到參加汽車廠商發(fā)布會(huì)的邀請(qǐng)，那是我們最興奮的，2006年中的時(shí)候，這時(shí)候我們干了第三件重要的事了。在我們參加試駕會(huì)之前，所有的汽車網(wǎng)站在參加完汽車廠商的試駕會(huì)以后，文章的發(fā)布時(shí)間是一周以后，這根本不是互聯(lián)網(wǎng)公司，簡直太齷齪了，難以置信。 我們打算改變現(xiàn)狀，把一幫人叫來，第一次怎么做，三天更新。還有的同志說，我們咬咬牙，干脆第二天更新，我們當(dāng)時(shí)做了艱難的決定，第一，必須當(dāng)天更新。第二，所有的圖片、所有的文字，廠商的一張圖片和一個(gè)文字都不許用。基本上那天為止，試駕會(huì)出去玩的時(shí)候，有一個(gè)編輯回到酒店里，去更新去了。這件事我們一堅(jiān)持也堅(jiān)持了九年，到現(xiàn)在為止仍然是這樣的。 所以后來我們變成了整個(gè)汽車網(wǎng)站和汽車媒體的公敵，因?yàn)槟愫芏鄷r(shí)候搶他的利益，他在商業(yè)上不太當(dāng)回事，但是你讓他們活的沒那么舒服，就開始恨我們了。中間也遭受到非常多抵制，我們發(fā)現(xiàn)最聰明最優(yōu)秀的廠商就沒有參與抵制。別人一個(gè)月試駕，我一個(gè)月前就把試駕權(quán)給你。別人發(fā)上市價(jià)格的時(shí)候，就有文章出來，聰明的廠商都是這樣。我 我們基本上到2006年底，用這三個(gè)方式，讓我們的流量變成了汽車垂直網(wǎng)站的第一名。 5、團(tuán)隊(duì)管理，企業(yè)文化不應(yīng)該需要解釋 汽車之家創(chuàng)建之初，我們不招外邊的人，招來的員工，其實(shí)更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，團(tuán)隊(duì)里邊沒有什么強(qiáng)的人。當(dāng)遇到問題的時(shí)候，都想著自己怎么學(xué)習(xí)、怎么解決。但是你有能力到哪就做成什么樣，你有什么樣的能力，做成什么樣，什么事不去爭第一，沒有關(guān)系。 但我們必須要做到第一，任何我們自己能做到第一的，我們自己去做，我們做不到第一的，必須找到能幫助我們做到第一的人，來加入到這個(gè)團(tuán)隊(duì)，他要什么都可以。 我們也沒有從泡泡網(wǎng)拉太多的人過來，因?yàn)榈哪切┤艘呀?jīng)是習(xí)慣了那種思維邏輯了，我們希望一個(gè)全新的思維邏輯。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為自己能改，但是原來的員工不一定能改。 2006年的時(shí)候。我們認(rèn)為我們第一件事已經(jīng)完成了，我們有了流量，要開始做管理。在我們流量做到第一的時(shí)候，什么廣告都不接，送上門的廣告都不接，不接任何廣告。那時(shí)候接廣告更有意思，某個(gè)廣告商來我們這里，投200萬，放哪無所謂，我們要拿走100萬，都是這樣的。整個(gè)汽車行業(yè)都應(yīng)該感謝我們，我們把汽車行業(yè)至少變的不拿回扣，有人講不給回扣了，我們是第一家不給回扣的。 我們流量做到第一，底氣就硬，要建立商業(yè)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)。我的方式借助薛蠻子，用他的人脈幫我們介紹人。所以當(dāng)時(shí)第一件事，他給我們介紹了財(cái)務(wù)總監(jiān)，我們選了一個(gè)最年輕的。還有很多人，跟我們不合。最后找了當(dāng)時(shí)普華永道的財(cái)務(wù)經(jīng)理，現(xiàn)在負(fù)責(zé)我們財(cái)務(wù)的APP。 當(dāng)時(shí)想找COO，他給我介紹了五六個(gè)，最后選了一個(gè)最不可能的，是秦致，因?yàn)楹茉缰熬鸵娏饲刂?，第一次見他的時(shí)候不太喜歡他，他也不怎么搭理我，后來聊了以后發(fā)現(xiàn)這是我們想要的人。那時(shí)候他在265，當(dāng)時(shí)賣給Google。當(dāng)時(shí)秦致有三個(gè)選擇，一個(gè)是去Google，還有去我們這里。當(dāng)時(shí)有一個(gè)戶外的，他把機(jī)場的廣告全拿掉了。 秦致來，跟我們團(tuán)隊(duì)的人不停地聊，后來選擇了來我們這里。我管用戶相關(guān)的，秦致并不管我，他管所有商業(yè)相關(guān)的。 其實(shí)我剛才講的，如果按照順序，我們2005年到2006年，做的第一件事有了產(chǎn)品，這是第一件事情。秦致來，對(duì)我們最大的幫助，到今天為止，我們聊的時(shí)候他才覺得，他沒有意識(shí)到當(dāng)時(shí)的幫助是巨大的。 最大的幫助，他把我們變成了一個(gè)企業(yè)，而不一個(gè)簡單公司。 怎么變成企業(yè)的，他來了以后，先拉著我們所有人，因?yàn)樗X得企業(yè)的氛圍特別好，所有人都真實(shí)的一塌糊涂，也不會(huì)吹牛。他現(xiàn)在拉著我們所有的人去讀《從優(yōu)秀到卓越》，還有《基業(yè)常青》，這兩本書，他拉著人到我們這來，現(xiàn)在是我們銷售的頭。當(dāng)時(shí)2007年的那批人，到現(xiàn)在為止沒有一個(gè)人走的。當(dāng)時(shí)加入的人到現(xiàn)在為止，沒有一個(gè)人走的，七八個(gè)，一個(gè)都沒走。 所有人都在讀那個(gè)書。因?yàn)檫@兩本書特別有意思，每過一段時(shí)間，再讀一遍，理解都是和上一次不一樣的。很基礎(chǔ)的一本書，很多年了。所以他來了以后，給我們干的第一件事，幫我們做企業(yè)文化，這個(gè)不是他編出來的，是什么，他通過我們過去干了兩年的嘴說出來的，達(dá)成共識(shí)，形成我們的企業(yè)文化。到今天為止，其實(shí)經(jīng)營了十年。 再回去看，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)一建立，企業(yè)文化一旦有，其實(shí)當(dāng)時(shí)汽車網(wǎng)站的勝負(fù)已經(jīng)決定了，后面只是一個(gè)過程、時(shí)間的問題。包括我現(xiàn)在看很多公司，最大的問題是這個(gè)公司做到一定程度的時(shí)候，沒有建立企業(yè)文化，這是非常大的問題。 企業(yè)文化到底是什么? 很多人說的企業(yè)文化，我們很早達(dá)成一個(gè)共識(shí)，企業(yè)文化是一幫人約定好，一個(gè)簡單有效的標(biāo)準(zhǔn)，定義什么叫對(duì)企業(yè)好。 很多公司的矛盾，股東之間打架、搞政治斗爭。但是你去問每一個(gè)人，哪怕企業(yè)搞死了，每個(gè)人都說我對(duì)企業(yè)好、他對(duì)企業(yè)不好，都這么說。你聽他講也有道理。但是你們最大的一個(gè)問題，你們從來沒有約定過，什么叫對(duì)企業(yè)好。 其實(shí)第一件事情，除了做使命、做愿景，跟著書里學(xué)的，最重要的做了企業(yè)文化。企業(yè)文化當(dāng)時(shí)怎么做的，我們就說到現(xiàn)在為止，大家做到今天，做的好的，最根本的原因是什么，或者你希望這個(gè)企業(yè)變成什么樣的企業(yè)，因?yàn)橛辛诉@些動(dòng)力，變成什么樣的企業(yè)。 當(dāng)時(shí)所有人是一個(gè)完全開放式的，所有人都往黑板上寫，你想到一條就往上寫。無一例外，所有人寫在第一條的是把消費(fèi)者的利益放在第一位，根本沒變過的東西，所有人都想到這一條。寫了很多，包括還有一條，特別有意思，當(dāng)時(shí)有了同志寫一條，和喜歡的人在一起工作，這條后來被我們否掉了，我說為了贏，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會(huì)成為我們的核心，但是仍然會(huì)和他一起工作。 最后弄了一屏幕，很簡單，剩下三條，這么做是對(duì)企業(yè)好，不這么做，就不是對(duì)企業(yè)好。所以所有的人拿這三條評(píng)判，第一點(diǎn)是我們的原則，把消費(fèi)者的利益放在第一位。 第二條，是我們的判斷方式，做正確的事，不做容易的事，都說的特別通俗。后來很多人非得叫真，什么是正確的事，什么是容易的事。當(dāng)時(shí)給回扣容易，不給回扣難，但是當(dāng)時(shí)不給回扣是正確的。 當(dāng)時(shí)招來的銷售，說做汽車不給回扣，怎么可能。兩年以后，每次到總結(jié)會(huì)的時(shí)候，他們都說當(dāng)時(shí)最重要的決定就是沒給回扣。為什么，因?yàn)槠嚨膹V告額度太大，很多客戶一年一個(gè)億以上，給十個(gè)點(diǎn)的回扣，你要他命。所以如果給的回扣多，他就再也不會(huì)給你更高的額度了，因?yàn)樗部紤]自己的一個(gè)狀況。 第二點(diǎn)，一個(gè)很重要的原因，汽車廠商老換人，汽車廠商尤其負(fù)責(zé)市場口的，基本兩到四年就會(huì)換一撥人，換一撥人會(huì)停掉，因?yàn)樗麄冎榔囍也唤o回扣，不用調(diào)查上一任拿什么錢，從誰那拿多少錢，所以汽車之家從來不停，我們的廣告不受人員變動(dòng)的影響。 第三個(gè)，不要想著給回扣這些事情。他們最大的感受，對(duì)回扣這件事，省了更多的時(shí)間，變成更多的業(yè)績。第二，他們認(rèn)為自己前所未有的受客戶尊重，這是他們后來最大的一個(gè)感受。以至于他們有的人后來跳槽出去以后，預(yù)先企業(yè)給回扣，再回來，他們已經(jīng)受不了給回扣的風(fēng)氣了。 第三點(diǎn)，當(dāng)然根據(jù)我們過去的那些經(jīng)驗(yàn)有關(guān)的，很多時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的對(duì)手都是基礎(chǔ)看不上，牛的做不到，這是100%普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分沒有能力，最后做到30分，最后累計(jì)，100分里拿到30分。 我們發(fā)現(xiàn)把基礎(chǔ)的做成，就已經(jīng)決定勝負(fù)了。60分以上的事情，決定你能贏多久，所以我們第三條，在執(zhí)行層面的時(shí)候，又有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，先做好60分，再去做100分。一上來大家都先把基礎(chǔ)的事做到極致，因?yàn)榛A(chǔ)的事是最容易拿分的事，也是最容易決定勝負(fù)的事。很多時(shí)候大家覺得這么難，看到本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)早早就把這個(gè)事做完了。這是我們當(dāng)時(shí)定的三個(gè)企業(yè)文化。 還有一個(gè)是《基業(yè)常青》里講的企業(yè)的愿景。我們的愿景到今天沒變，可能聽起來有點(diǎn)土，那就是“幫助汽車消費(fèi)者”。這個(gè)事我們爭了很長時(shí)間，我們到底是幫汽車消費(fèi)者，還是幫汽車用戶，還是幫汽車發(fā)燒友、愛好者。我們必須幫消費(fèi)者，消費(fèi)者好定義，他買了車才是消費(fèi)者。所以你在汽車之家是看不到概念車的，汽車之家不做概念車。 我們只服務(wù)消費(fèi)者，這是當(dāng)時(shí)定義的很重要的東西。但是后面這個(gè)效率超出了我們的預(yù)期。到現(xiàn)在為止，我們的銷售，如果違背用戶的利益，就不接廣告了，他能做到這個(gè)程度，這個(gè)非常有效的幫助我們管理公司，管理到今天，而且大家非常認(rèn)可。 這種東西，到了一定的程度，會(huì)變得跟信仰一樣。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)企業(yè)不這么干的時(shí)候，很多人受不了了，所以這是對(duì)我們最大的一個(gè)幫助。 所以判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，它是公司還是企業(yè)，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業(yè)文化，而且這個(gè)企業(yè)文化有沒有遵守。當(dāng)然你如果看到一個(gè)企業(yè)的文化，十條二十條，這個(gè)公司也挺危險(xiǎn)的。無論是公司目標(biāo)還是公司企業(yè)文化，最好的方式是你能做到講出來，不需要解釋，大部分人都能聽明白。而不是看到一條，就需要解釋一次。后來我看很多公司做企業(yè)文化，也有這樣的，出一條，再配合一頁解釋。出一條，再配合一頁解釋，那個(gè)在使用過程中就累死了。 為什么我們的人去了別的公司，別人給高幾倍的錢挖角，最后他們還是再回來，因?yàn)樗贿m合別的模式。我們的員工絕不需要照顧老板的感受，不要照顧任何人的感受，因?yàn)樾纬蛇@個(gè)氛圍就毀了，你們每個(gè)人把自己最佳做的事做了就行了。 所以帶來的好處就是，我們也從來不給加班費(fèi)，因?yàn)樗J(rèn)為那個(gè)工作就是他自己的，這個(gè)東西很正常。而且有的時(shí)候他考慮加班費(fèi)，員工說我們不要，因?yàn)樗f包括餐補(bǔ)都不要，他說我貼這個(gè)發(fā)票不夠麻煩的。 我看很多公司一個(gè)人有三四個(gè)助理，我們公司所有的9個(gè)VP，只有一個(gè)助理，那個(gè)人只是負(fù)責(zé)幫我們協(xié)同所有人的時(shí)間。我們希望每個(gè)員工把自己的精力放在發(fā)揮他自己最大價(jià)值的事情上面。 如果你去參加汽車廠商的現(xiàn)場發(fā)布會(huì)，你會(huì)看到，圍著車拍照片最認(rèn)真的，廠商坐在那說這一定是汽車之家的。還有很多4S店，比如這個(gè)4S店，廠商把資源給到4S店了，這是一個(gè)搶先發(fā)的車，我們編輯去拍到半夜。馬上4S店的經(jīng)理第二天給我打電話，你們的人不睡覺嗎，怎么早上起來就更新了。 我說我們大家認(rèn)為就該這么干。他們說你得給他們發(fā)多少加班費(fèi)?我說我們沒有加班費(fèi)，這是我們用的一些大家非常認(rèn)同的方式，其實(shí)員工自己也愿意，因?yàn)樗苍敢獠惶焯觳骂I(lǐng)導(dǎo)想要什么、領(lǐng)導(dǎo)想干什么，我們?cè)跍贤ǖ臅r(shí)候是一樣的。 在做任何決策的時(shí)候，都是一個(gè)特別簡單的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以后不爭論，馬上說，說完以后歸類，緊接著大家排序。最后我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)我想要的跟他們想要的都是一樣的。 為什么很多公司決策特別慢，開會(huì)開的又臭又長，最核心的問題，大家開會(huì)的時(shí)候，每個(gè)人建立在不同的事物上開會(huì)，所以認(rèn)識(shí)是不一樣的。大家正常的智商，如果看到的東西是一樣的，非常容易做出相同的選擇，而且大家都認(rèn)為是自己的選擇。所以我們的會(huì)議效率非常高，和很多的公司很不一樣。 另外創(chuàng)業(yè)給我的另外一項(xiàng)提升，是如何跟人聊天。以前最不會(huì)說話的就是我，說完話就讓人討厭我。我原來說話的時(shí)候太在意自己了，太在意把自己想說的說出去。 后來我多了兩個(gè)功能，就是我會(huì)聽，我會(huì)非常認(rèn)真地聽。包括為什么秦致愿意來我這，因?yàn)樗鎸?duì)的這些人，我是最耐心聽他講東西的。因?yàn)槲蚁嘈牛粋€(gè)人愿意把所有的事都跟你講了，就會(huì)對(duì)你無比的信任。我之前是不聽的，什么事我自己說了算，我完全不聽，所以團(tuán)隊(duì)特別不穩(wěn)定?；旧弦荒曜叩?0%的人，很正常，但是汽車之家是所有互聯(lián)網(wǎng)公司人員流失率是最低的。會(huì)聽是第一個(gè)。 第二個(gè)，講對(duì)方能夠聽的進(jìn)去的東西，我肯定要講自己想要表達(dá)的，但是要講對(duì)方能聽得進(jìn)去的，而且盡可能講對(duì)方能聽得懂的東西。所以你做任何一個(gè)PPT的時(shí)候，盡可能不需要解釋就能夠聽得懂，因?yàn)檫@時(shí)候的效率是最高的。從公司的總裁到最下面的員工，大家看完以后這個(gè)效率是一樣的，這個(gè)公司的效率會(huì)高的一塌糊涂。 6、商業(yè)模式，圈地—產(chǎn)品—運(yùn)營—變現(xiàn) 在2007年開始的時(shí)候，我們變成一個(gè)企業(yè)。再往后就開始商業(yè)，我們的商業(yè)邏輯其實(shí)從最開始做的時(shí)候，就已經(jīng)贏了新浪，所以后來超過他們都是水到渠成的事情。 我們?cè)趺纯瓷虡I(yè)，就是互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)流量，我們很早就定義了，作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，本身的商業(yè)模式跟商業(yè)地產(chǎn)是一模一樣的。 商業(yè)地產(chǎn)的邏輯，拿萬達(dá)舉例子，第一件事情是要有一塊土地，所以他拿了一塊地。第二件事情，我要有產(chǎn)品，他的產(chǎn)品是公寓、寫字樓、商場、酒店。緊接著第三個(gè)階段干什么，我要開始運(yùn)營，所以有了物業(yè)、保安、招商部、銷售部一堆東西。第四個(gè)階段，萬達(dá)要商業(yè)化、變現(xiàn)，它的變現(xiàn)方式是什么樣的，我把公寓寫字樓賣掉，我把商場出租出去。然后我發(fā)現(xiàn)酒店和影院還不錯(cuò)，但是出租都不好租，所以他選擇了自營，這是萬達(dá)整體的變現(xiàn)模式，有賣掉的，也有出租的，還有自營的。這是一個(gè)最標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)地產(chǎn)的邏輯。 我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為到了互聯(lián)網(wǎng)層面，商業(yè)本質(zhì)沒有發(fā)生變化，但是土地的持有模式發(fā)生了變化。那是當(dāng)時(shí)的認(rèn)識(shí)，比較膚淺，但是那幾年足夠用。 我們?cè)賮砜椿ヂ?lián)網(wǎng)是一個(gè)什么樣的邏輯，互聯(lián)網(wǎng)是沒有土地的，我先有產(chǎn)品，我們有了產(chǎn)品庫，資訊、論壇。我們有編輯，有產(chǎn)品運(yùn)營，有一堆人，跟萬達(dá)的第三個(gè)階段非常相似。第三件事情，我們才有了土地。分為兩種方式，一種是運(yùn)營，有了自己的流量。另一方面，我們當(dāng)時(shí)最早買網(wǎng)址，主要因?yàn)榍刂率?65的，所以我們當(dāng)時(shí)非常便宜的把所有的網(wǎng)址都買過來，和后面的是質(zhì)的差別，把所有的都超過了。我們一部分流量是自營的，另一部分是買的，跟去買土地是一個(gè)道理。 我們認(rèn)為最重要的環(huán)節(jié)是第三個(gè)環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)土地的獲取。我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的土地，跟現(xiàn)實(shí)中的土地衡量模式一模一樣。有兩個(gè)指標(biāo)形成土地的價(jià)值，用戶數(shù)量乘以用戶的消費(fèi)能力。比如舉一個(gè)例子，長安街上的地鐵口跟天通苑的地鐵口，人流量差不多，但是長安街上的地下可能貴三倍，因?yàn)槲覀兇_實(shí)相信，在這個(gè)地鐵口出來的人的消費(fèi)能力，比那個(gè)地鐵口出來的人消費(fèi)能力高3倍。 當(dāng)時(shí)有人要投我們，驚奇地發(fā)現(xiàn)我們的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他講一個(gè)道理，我說我們的價(jià)值肯定比豆瓣高得多，為什么，因?yàn)槲覀兊牧髁坎畈欢啵琴I我們這買車的，去豆瓣聽音樂的，價(jià)值產(chǎn)生巨大差別。如果放到今天，每個(gè)用戶10倍的差別，所以我們就應(yīng)該比它貴10倍，這跟現(xiàn)實(shí)中的土地一模一樣。 而且現(xiàn)實(shí)中的土地很難形成壟斷，互聯(lián)網(wǎng)會(huì)出現(xiàn)一家到兩家把土地壟斷了，后來的人想買土地買不著。這是為什么后來很多汽車廠商、汽車4S店集團(tuán)自己做了電商，一年十輛賣不出去，沒有土地，和現(xiàn)實(shí)中不一樣，互聯(lián)網(wǎng)一點(diǎn)土地都沒有。所以到了第三個(gè)環(huán)節(jié)，才開始有了土地。 第四個(gè)環(huán)節(jié)是變現(xiàn)，我們當(dāng)時(shí)廣告賣的也很好，固定的廣告費(fèi)，跟公寓、酒店一樣，第二年沒開始，就賣光了。我們發(fā)現(xiàn)有大量的用戶購買的流量，這跟商場非常相似，所以我們應(yīng)該去全國鋪分站，去把這些流量租給4S店，因?yàn)樗谏厦骈_這個(gè)店一樣。它在上面開一個(gè)店，一個(gè)月可以多賣出去十幾輛車、二十幾輛車，太劃算。 所以我們本身自己叫經(jīng)銷商的模式，跟萬達(dá)模式其實(shí)相同。只不過我們那時(shí)候有很多流量，做酒店、做影院還不合適，因?yàn)槟菚r(shí)候電商還沒有起來。我們嘗試了把流量做電商，自營，都不太順利。 現(xiàn)在順利了，大家現(xiàn)在從網(wǎng)上買個(gè)車不是問題，本身我們電商模式，還有C2C的二手車模式，更像萬達(dá)里面的影院，還有酒店，采取了自營。這是我們完整的一個(gè)商業(yè)模式。 有了這么一套商業(yè)邏輯，我們?nèi)S商那里講這套商業(yè)邏輯的時(shí)候，給廠商再消化成他熟悉的漏斗，從用戶關(guān)注，到用戶喜歡你的車，到用戶購買你的車，到最后都有數(shù)據(jù)模型。 如果這個(gè)廠商，我們不給錢就不走廣告，去了以后馬上就交槍，接受我們的模式，無非是給你分配多少收入比例。4S店一旦投了，投入產(chǎn)出比太高，一個(gè)月只付幾千塊錢，就賣幾輛車，我們用這種模式一直走到了今天。今年前面的兩個(gè)模式，廣告模式加經(jīng)銷商的模式，加起來收入大概是35到36億。去年大概是24億。這是我講的商業(yè)的這一塊。 再往后，到現(xiàn)在為止我們又遇到新問題，其實(shí)我們本身的出租模式，現(xiàn)在這一塊是我們最大的收入，不是汽車廠商的廣告。我們團(tuán)隊(duì)其實(shí)非常清晰地分為三個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是到處去獲取土地。一個(gè)是把我們的流量極致商業(yè)化。還有一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，那天我跟你講了新商業(yè)模式，我們要符合未來的全新商業(yè)模式。 7、升級(jí)商業(yè)模式，抓住三個(gè)特點(diǎn) 新的模式有三個(gè)特點(diǎn) 第一個(gè)因素，要掌握你的用戶和它的數(shù)據(jù)，只掌握用戶是沒有用的。所以這個(gè)市面上所有做流量查詢的公司一文不值，因?yàn)樗玫降挠脩舻男畔?，跟你去交管局買到的沒有差別，因?yàn)闈M世界的人都知道它是誰。 你必須熟悉他的行為數(shù)據(jù)，他在你這里干了什么東西，必須清清楚楚。所以回到汽車之家，汽車之家非常清楚知道每個(gè)用戶的行為，過去幾個(gè)月對(duì)什么車感興趣，在哪個(gè)地區(qū)，我們都清清楚楚知道，轉(zhuǎn)換效率非常高，這是第一個(gè)因素。 第二個(gè)因素，必須掌控交易和服務(wù)質(zhì)量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了。到了58到家，完全變成另外一撥人。最明顯的例子就是出租車公司，如果你這個(gè)錢給了出租車司機(jī)，你獲得的服務(wù)就是那樣的。 如果這個(gè)錢給到滴滴快的，獲得的服務(wù)就是另外的狀況。如果你想獲得最極致的服務(wù)，肯定像京東那樣，你最好是自營。如果實(shí)現(xiàn)不了自營，必須實(shí)現(xiàn)的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以傳統(tǒng)的商業(yè)模式非常有意思，包括汽車廠商，對(duì)4S店估計(jì)能翻出來滿滿一桌子的條例，來管理4S店，但是因?yàn)樗纳虡I(yè)模式有問題，是一個(gè)批發(fā)商業(yè)模式。 掌握交易和控制服務(wù)，我覺得中國現(xiàn)在各行各業(yè)都面臨這樣一個(gè)改變，包括各種各樣的批發(fā)模式、服務(wù)模式。像4S店，因?yàn)楝F(xiàn)在批發(fā)模式注定著品牌和經(jīng)銷商，還有消費(fèi)者的利益完全不一致，這是巨大的問題，而且有很多行業(yè)，都是面臨這樣的改造，包括裝修行業(yè)都是這樣的。 第三點(diǎn)，利用用戶的行為數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，用技術(shù)提升效率，形成這么一個(gè)閉環(huán)。開黑車的時(shí)候，一天大概接五到十單，但是開專車能接三十單。過去早些年訂麗華快餐，催著也到不了，他們想怎么送怎么送。但是現(xiàn)在你看餓了么，都告訴你多少分鐘能送到，而且真的能送到，而且他們的人一天多的能送上百單，這都是在提升效率。過去我們總是講，互聯(lián)網(wǎng)公司要輕要輕要輕，現(xiàn)在看來輕不輕無所謂。第一重要的是對(duì)用戶有沒有服務(wù)好。 然后，技術(shù)可以幫助進(jìn)行管理。過去想象一個(gè)公司管理幾萬人是不可能做到的事情，但是現(xiàn)在一個(gè)人管理一個(gè)幾萬人的工作，就沒有什么問題。而且他們管理的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)公司。這是我們汽車之家再往下會(huì)發(fā)生的變化，最直接的就是我們自己會(huì)來賣車，會(huì)從廠商買斷，各種各樣的方式來賣車了。而且你賣車的時(shí)候，其實(shí)都融進(jìn)來，包括也會(huì)做一系列的事情，這是汽車之家到今天為止做的事情。 8、提高轉(zhuǎn)化率要理順交易鏈條，把握核心 賣車這件事，很多人認(rèn)為我們成功率非常高，有人認(rèn)為有阿里、京東在，我們接下來怎么做，我們把賣車所有鏈條從頭拉到尾，發(fā)現(xiàn)這里邊哪些東西都會(huì)做，哪些東西我們平時(shí)不能做。會(huì)發(fā)現(xiàn)在整個(gè)鏈條里，從頭拉到尾，唯一不能做的是我們自己沒有支付工具，我想用別的支付也沒有什么問題，這不是個(gè)事。 所以從最開始采購車，一直到最后把車交到用戶手里，再做售后，整個(gè)鏈條里找到了兩個(gè)核心競爭力，是京東和阿里都不具備的。我們實(shí)際在賣的過程中，發(fā)現(xiàn)出來的競爭力。 第一個(gè)競爭力，明確客戶類型和特點(diǎn)，進(jìn)行更好的客戶咨詢服務(wù) 我們所有用戶雖然能在網(wǎng)上買車，但是要電話咨詢，而且?guī)缀?00%都要咨詢。能不能做到一個(gè)車賣出去不咨詢，發(fā)現(xiàn)做不到。買一個(gè)車至少用三到五年，全是要電話咨詢的。 三類用戶，第一類，我知道你上面有了，一定要確認(rèn)一遍，從而會(huì)放心，聽到的和看到的是不一樣的。很多人去買東西，淘寶頁面上寫的清清楚楚，但是你還是會(huì)拿著旺旺問一下，車這么大件更需要。 第二個(gè)是有明確需求的人。這個(gè)人知道自己想買什么車，但是他很懶，我告訴你我想要什么顏色的，大家要什么型號(hào)的車，需要多少錢，你幫我找到。 第三類的用戶，我在兩個(gè)車?yán)锊恢肋x哪一個(gè)，你給我一個(gè)建議，同時(shí)你幫我把這個(gè)車買了，這是解決基本需求。因?yàn)檫@類人，現(xiàn)在的一個(gè)呼叫中心挺好，早就做滿了，這個(gè)你可以每天400輛車。 第二，提高用戶的轉(zhuǎn)化率，從3%提高到6% 我們最開始的轉(zhuǎn)換率很差，一個(gè)電話打過來，3%的轉(zhuǎn)換率。 4S店的顧問，他們說我們能做到10%以上，我們分析是為什么。我們說因?yàn)槟銢]有見到用戶，你見到用戶大概知道買車的積極性，知道他有沒有錢，知道他想怎么樣。 我們說我們也有一招，我們有用戶，用戶有過去三個(gè)月的習(xí)慣，所以我們馬上開始改我們的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，基本上用戶接到電話的時(shí)候，或者撥過去電話的時(shí)候，這個(gè)用戶過去三個(gè)月在我們的畫像就出來了，關(guān)注哪個(gè)車、什么價(jià)位。這件事如果做了，阿里和京東更沒法做了。 我們就用這件事，轉(zhuǎn)化率提到6%，不如到店的轉(zhuǎn)化率高，但是已經(jīng)非常高了。這是我們的第一個(gè)核心競爭力，所以我們?cè)谌珖教幦フ袖N售顧問，來我們這做電話顧問，這是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。 我們發(fā)現(xiàn)另外的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，是交車環(huán)節(jié)，交車環(huán)節(jié)非常像電商里的物流，我們嘗試讓4S店幫我們交車，質(zhì)量很差，消費(fèi)者認(rèn)為交車是在哪買的，而且交車的時(shí)候，你才能吃到金融業(yè)務(wù)，而且你能夠給他帶來更好的體驗(yàn)，所以我們建立交車的團(tuán)隊(duì)，我們的人給用戶交車。 因?yàn)橛辛私卉嚟h(huán)節(jié)，我們對(duì)支付環(huán)節(jié)又往下下降，很多人不喜歡交全款，他喜歡交一部分錢，到現(xiàn)場刷POS機(jī)就完事了。到現(xiàn)在為止，用戶交錢率會(huì)極高，因?yàn)槲覀儠?huì)把車洗的干干凈凈的，站在用戶的角度講這個(gè)車怎么用，不是按照說明書，那干脆不講。 我們不會(huì)把整個(gè)過程拖拖拉拉的，一個(gè)車基本上在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就交付了。大家有沒有去4S店買車，你去買車，交車環(huán)節(jié)耗你一天時(shí)間，體驗(yàn)非常差。我們這一天的時(shí)間，把牌基本上上好了，做到這樣的程度。交車環(huán)節(jié)變成我們非常強(qiáng)的競爭力，幫助我們很多東西。我們掌握交車能力的時(shí)候，就有能力支配4S店了，我們控制了服務(wù)，又獲得了免費(fèi)的場地。 你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的需求很有意思，我們建立這個(gè)體系，用戶所有的需求變化都能接受。北京用戶在買包銷的車，打電話過來，我可以買這個(gè)車，你幫我把二手車賣掉。所以經(jīng)常一個(gè)客戶，我們可以做好幾筆生意。 然后金融、保險(xiǎn)都可以切入了。過去我們沒有辦法，只是提供銷售線索，現(xiàn)在牢牢掌握用戶，而且這個(gè)模式必然能成，只是我們?cè)诘却@些經(jīng)銷商和汽車廠商的利益沖突什么時(shí)候結(jié)束。 9、產(chǎn)品服務(wù)決定銷量，品牌決定利潤率 我覺得企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，才會(huì)遇到品牌的問題。我覺得汽車之家會(huì)面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)，一個(gè)是汽車商業(yè)模式。這個(gè)基本上所有的團(tuán)隊(duì)不是特別蠢，問題不大。 另外一個(gè)是品牌的問題，品牌特別難做。我通過兩個(gè)案例，才了解什么是真正的品牌。企業(yè)文化，我們大家定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，什么叫為企業(yè)好，其實(shí)品牌最根本的是建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，什么對(duì)用戶好。 現(xiàn)在很多公司干的最蠢的事，拿著自己的公司文化當(dāng)企業(yè)品牌講，有些公司天天對(duì)用戶講自己的公司文化，用戶很反感，因?yàn)楦乙稽c(diǎn)關(guān)系沒有。很多企業(yè)也錯(cuò)誤的把知名度當(dāng)成品牌來講，其實(shí)這是兩碼事，因?yàn)橹仁橇髁康膯栴}，是流量的事。 我講的第一個(gè)案例，是我從做汽車開始有一件事特別不理解，就是豐田是大眾品牌的5倍。因?yàn)槟菚r(shí)候我們自己特別喜歡大眾，而且大眾豐田的銷量差10%左右。 我們?nèi)タ匆粋€(gè)問題，首先看這兩家公司的企業(yè)文化，豐田的企業(yè)文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水線上，工人的動(dòng)作都要定義。你去豐田國貿(mào)會(huì)議室，他們一個(gè)人從一個(gè)會(huì)議室到另外一個(gè)會(huì)議室，都要小跑，非常講究各種各樣的效率。 大眾是工程師文化，大眾最早開始用ESP、渦輪增壓、激光焊接，大眾給所有人的印象，他是一個(gè)工程師的文化，這兩個(gè)不同的企業(yè)文化。 到了品牌這一塊，你發(fā)現(xiàn)不一樣了。豐田的品牌和自己的企業(yè)文化本質(zhì)上沒什么關(guān)系，他在塑造一種很輕松的品牌性格像。豐田的廣告，無論是超級(jí)碗，還是V馳，樸樹唱的歌。包括新的卡羅拉，配著流行樂，一個(gè)新的品牌形象在這里。你會(huì)發(fā)現(xiàn)任何人買豐田無所謂，大家買豐田是它的品牌，不是產(chǎn)品。 大眾的是一個(gè)典型工程師的表現(xiàn)，大眾的廣告，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大眾沒品牌。你再想想對(duì)大眾的廣告有什么印象，它沒有任何主題，今天拿平底鍋拍你的腦袋，你怎么買這個(gè)車回來。明天又一個(gè)犯罪分子，在車?yán)锉?，說我的車很結(jié)實(shí)，犯罪分子被炸死了，但是車沒事。還有一個(gè)屌絲，坐在車?yán)镆庖?，是這樣的廣告。最后發(fā)現(xiàn)沒有品牌。它雖然已經(jīng)做到很大，但沒有企業(yè)品牌，一直拿企業(yè)的文化當(dāng)著品牌使用。 最后我們發(fā)現(xiàn)品牌和什么有差別，產(chǎn)品、服務(wù)決定銷量，品牌決定利潤率，特別明顯一點(diǎn)，品牌并不能決定銷量，但是品牌決定利潤率。很明顯的一點(diǎn)，大眾如果刨去了保時(shí)捷，包含大眾，它的利潤率基本只有豐田的三分之一，他們賣的差不多級(jí)別的車，這是銷量，這是我的第一個(gè)感覺。 第二個(gè)感覺，最大的變化是蘋果，我們始終在分析，因?yàn)樘O果太成功了，所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金，蘋果實(shí)在太成功了。但是挖掘蘋果最深層次的原因，一層一層往回倒，今天看到它出手表，再往前看到手機(jī)，再往前看多iPod，到底哪個(gè)是最大的點(diǎn)。 其實(shí)之前蘋果不做品牌，是講企業(yè)文化。過去一想到蘋果，馬上想到喬布斯，蘋果所有的現(xiàn)象都跟喬布斯綁在一起，極客精神，打破舊世界，全是這樣的。但是當(dāng)你消費(fèi)的時(shí)候你怎么想，大多數(shù)人覺得蘋果這個(gè)品牌跟我沒關(guān)系，你知道這個(gè)品牌，知道它怎么樣，公司創(chuàng)始人很牛，這個(gè)品牌跟你沒關(guān)系。到今天為止，出現(xiàn)同樣問題的一個(gè)企業(yè)叫特斯拉。 喬布斯回去以后發(fā)現(xiàn)最大的變化，蘋果真正做品牌，蘋果企業(yè)文化沒變一個(gè)很明顯的象征，當(dāng)然那個(gè)肯定是做品牌在先，后來的改革在后。他把IPOD computer變成了iPhone，這時(shí)候品牌就不一樣了。后來再也不講革命了，也不講喬布斯了，回想一下蘋果做的廣告，從那個(gè)時(shí)刻開始到現(xiàn)在基本是一致的。流行音樂、簡單圖形、輕松快捷的東西，講的體驗(yàn)，畫面氛圍都是一樣的。 包括蘋果顏色，他去了以后，做了一個(gè)產(chǎn)品以后，發(fā)生了變化，以前的蘋果電腦還是透明殼的，五顏六色的。從那以后，蘋果所有的產(chǎn)品都變成了黑白、銀灰。有沒有發(fā)現(xiàn)。 它還首先建立了一個(gè)賬號(hào)，從iTune開始，他發(fā)現(xiàn)我要真正樹立品牌，需要自己來建店，我需要更多的產(chǎn)品，是我自己直接銷售出去的。也包括其實(shí)后來產(chǎn)品顏色定義、體驗(yàn)定義，它不再走極客，而是讓大多數(shù)人滿意的設(shè)計(jì)。 有人說蘋果的成功是喬布斯怎么做產(chǎn)品，其實(shí)想想不是這么回事。我們看到最大的變化，在產(chǎn)品之上、開店之上、服務(wù)之上，是蘋果真正做的品牌，是品牌支撐著它，有了后續(xù)所有的產(chǎn)品。是品牌開始讓它開始廣告是這么打的，企業(yè)的宣傳是那么宣傳的，所以這是蘋果的最大一個(gè)改變。 后面看到的所有東西只是結(jié)果，但是最大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的，讓每個(gè)人都喜歡的品牌，這個(gè)世界上任何一個(gè)科技產(chǎn)品，能夠做到這個(gè)程度的，幾乎沒有，就這一家。 隨之這個(gè)品牌又運(yùn)營了新商業(yè)模式，跟著品牌同步存在的是新商業(yè)模式，因?yàn)橹挥羞@個(gè)商業(yè)模式，才真正對(duì)消費(fèi)者最好。所以你買任何手機(jī)，下了多少軟件，消費(fèi)多少軟件，一切都用智能，所以他想把產(chǎn)品改進(jìn)好，幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。 所以很多公司到產(chǎn)品出了一定問題的時(shí)候，它的企業(yè)文化很好，沒有品牌，缺少幫助消費(fèi)者怎么去判斷、怎么去做產(chǎn)品服務(wù)。 汽車之家定位的品牌叫“可信賴”，因?yàn)橛脩粼谶@里買東西，這跟很多的電商沒有差別，但是真把它做到，其實(shí)并不容易。如果我們定義了可信賴以后，就會(huì)有取舍，有些東西很有流量，但是這個(gè)東西跟可信賴是不符的，因?yàn)槔锩娴膱?bào)價(jià)不符，這指導(dǎo)著我們產(chǎn)品的下一步怎么做。 我們用戶在買車的時(shí)候，上面所有的很多的電商寫的，會(huì)報(bào)著很虛的價(jià)格，會(huì)說是多少。我們不這樣，我們會(huì)告訴你實(shí)際的價(jià)格是多少，我們賣多少，價(jià)格里面透明，包含的三年保修是多少錢，包括上牌，我們所有的東西都透明，讓用戶可信賴，這是接下來品牌要做的事情。如果讓一個(gè)企業(yè)一上來就考慮品牌的事，對(duì)他要求太高了，但是到某個(gè)階段的時(shí)候，其實(shí)限制企業(yè)最核心的問題就是沒有做品牌。 我們最好做產(chǎn)品的方式分三個(gè)級(jí)別，最高級(jí)是品牌，品牌定義的要給別人帶來什么樣的感覺。如果在第二層，我就覺得定義的是需求，但是如果兩個(gè)企業(yè)同樣滿足相同的需求，一定是品牌決定它的選擇。第二個(gè)層面是需求。第三個(gè)層面是功能，它們是一層一層相互羅列下來的。 蘋果之所以現(xiàn)在的手機(jī)后殼變成不能拆卸的，一個(gè)原因是它的第一層需求。設(shè)計(jì)足夠漂亮，如果設(shè)計(jì)足夠漂亮，真的沒有辦法做成一個(gè)換后殼的，它是這個(gè)邏輯下來的。因?yàn)闆Q定購買的是手機(jī)好不好看，不是你換不換電池。 如果一個(gè)企業(yè)站在功能的角度去做一款產(chǎn)品的時(shí)候，你去問任何人，需不需要換電池，所有人說我需要換電池。大部分的企業(yè)說，你需要換電池，我就給你換電池。你需要多體驗(yàn)店，我就給你多體驗(yàn)店。這個(gè)團(tuán)隊(duì)越專業(yè)，就越容易犯下面的錯(cuò)誤，堆積很多的人做功能，做很多功能。 因?yàn)槟銌为?dú)拿出來每個(gè)功能都覺得是對(duì)的，因?yàn)槟銢]有上一層的判斷標(biāo)準(zhǔn)。你如果有上一層的判斷標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的功能其實(shí)是不需要的。這是我們做產(chǎn)品最初級(jí)的，從功能的角度出發(fā)。終極的，是從上往下的角度出發(fā)。高級(jí)的從品牌角度出發(fā)。從下往上的都是團(tuán)隊(duì)。 第二個(gè)問題，智能硬件有沒有需求，肯定有需求，因?yàn)檫^去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第二個(gè)錯(cuò)誤，想著成本價(jià)，多賺錢。 用戶沒人在意你成本多少錢，你成本多少錢關(guān)我屁事。很多人對(duì)外宣傳定價(jià)的時(shí)候只在乎了自己，但是什么是對(duì)用戶重要的，可能是信賴感。比如SUV，中國人都喜歡SUV，覺得安全，現(xiàn)在40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野，連公路都沒有下過。而且這里邊40%以上只有前驅(qū)，沒有四驅(qū)。 還有中國人要買加長的車，最核心的問題不是因?yàn)槲易谲嚴(yán)锿炔靠臻g不夠，也不是要去越野，他的功能是次要的，而是感受層面的東西，是因?yàn)橹袊藳]有安全感。為什么中國人沒有安全感，因?yàn)橹袊藳]有信仰，沒有信仰，必然就缺乏安全感。所以這時(shí)候他覺得車更大，就會(huì)更安全，他要的安全感不是安全性。 10、創(chuàng)始人需要具備的五項(xiàng)特質(zhì) 學(xué)習(xí)能力是第一重要的。而且學(xué)習(xí)能力不是說你要學(xué)什么書，任何的維度都是你要學(xué)習(xí)的。換成另外一個(gè)維度講，因?yàn)槲医?jīng)常跟我創(chuàng)業(yè)這個(gè)團(tuán)隊(duì)講，因?yàn)槲覜]當(dāng)過員工，我說怎么能夠成為一個(gè)合格的創(chuàng)始人，創(chuàng)始人需要哪些東西在里邊。我們大家聊完以后，形成了一個(gè)共識(shí)，作為一個(gè)創(chuàng)始人需要有夢(mèng)想，因?yàn)槟阌袎?mèng)想，別人才真的愿意跟著你。 第二個(gè)要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，我做泡泡網(wǎng)的時(shí)候不自信，做汽車之家是非常自信的。自信的最核心的一個(gè)原因是對(duì)自己的認(rèn)知，你知道自己想要什么，知道自己能放棄什么，你就自信了。很多時(shí)候不自信就是什么都想要。而且因?yàn)槟阕孕帕耍鋵?shí)很多人就會(huì)信任你，讓別人信任你的動(dòng)力，是來自于你有夢(mèng)想，你自信，這是作為一個(gè)創(chuàng)始人的第二個(gè)重要因素。 比如說我再回顧我第一個(gè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我只有夢(mèng)想，但是我不自信。我就自然做不起來了。我看一下我當(dāng)時(shí)拍的照片，我?guī)е蠹乙黄鹂偨Y(jié)，最后很容易總結(jié)達(dá)成共識(shí)。 第三個(gè)通俗一點(diǎn)的叫出好題，說白了，要把戰(zhàn)略方向先搞的特別清楚，因?yàn)樵胶唵斡行逦膽?zhàn)略，其實(shí)一方面對(duì)團(tuán)隊(duì)的要求降低，另一方面讓團(tuán)隊(duì)的效率大幅度提升。牛逼的人是用普通的人達(dá)到非常好的結(jié)果。糟糕的人讓天才變成蠢貨。 我們要往哪走，大家要看到，所有的戰(zhàn)略就是我們知道自己在哪個(gè)位置，達(dá)成夢(mèng)想最有效的戰(zhàn)略在哪里，而且簡單有效，大家聽的明白的。汽車之家2015年的目標(biāo)非常簡單，第一，通過自己的手賣出去300萬輛車。第二，把可信賴的品牌真正深入人心。 現(xiàn)在我們要塑造自己的品牌，這個(gè)品牌的一個(gè)核心叫可信賴，符合這件事的做，不符合這件事的全都砍掉。 第四點(diǎn)，要堅(jiān)持，如果不堅(jiān)持，什么都白搭了。而且堅(jiān)持很重要的一點(diǎn)，一定要堅(jiān)持拿到結(jié)果，想要成為第一的決心，因?yàn)闆]有任何人愿意跟一個(gè)只愿意當(dāng)老二的創(chuàng)始人在一起干，所有人都想做到老大，只是沒有人敢去想。有人敢去想。 最后一個(gè)要分享利益，懂得跟團(tuán)隊(duì)去分享利益。說的容易，其實(shí)也很難，既不能讓團(tuán)隊(duì)餓著，也不能讓團(tuán)隊(duì)撐死，包括期望值的管理，這是一個(gè)很系統(tǒng)的東西。 所以一個(gè)創(chuàng)始人，一定要符合這五點(diǎn)。我們經(jīng)?；仡櫩矗^去之所以很多東西沒做成，是因?yàn)檫@五點(diǎn)里缺了某一點(diǎn)。 作者：李想（原泡泡網(wǎng)、汽車之家創(chuàng)始人） |
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