查爾斯·漢迪：三葉草組織

【編者按】查爾斯·漢迪是歐洲最知名和最具影響力的管理思想家，以“組織與個人的關系”、“未來的工作形態” 等新觀念聞名于世。本文根據漢迪《工作與生活的未來》、《覺醒的年代》兩部著作的部分章節整理而成，闡述了他用以描述工作和組織形態變化趨勢的一個核心概念——三葉草組織。漢迪認為，組織越來越趨向于由這三部分人員組成 :專業核心人員、外包人員和彈性人員;管理者需要對這種趨勢有清醒的認識，并積極應對來自三葉草組織形態的挑戰。

工作世界的面貌正在我們眼前產生巨大的變化，組織必須要想法適應這個變化著的工作世界。這是個雞生蛋、蛋生雞的問題。不過至少有一點是清楚的：不論對于私營部門還是公共部門的組織來說，世界都變得更嚴酷了，這個世界對組織效力的評判比以往更嚴苛了。

經濟不景氣并不是罪魁禍首，經濟衰退只是企業長期發展趨勢中的短暫現象，全球市場競爭加劇才是根本原因。質量戰和價格戰迫使企業削減人員，留下核心工作人員，企業唯一的功能是滿足客戶的需求，所留下的核心人員的唯一任務是尋找并留住客戶。結果是，大批人員被擠出組織。不久之后，凡是與企業核心任務無關的員工，包括餐飲、法律事務、會計、公關、藝術指導、安全警衛、銀行經濟分析師、ATM維修工，會發現自己與老東家之間的關系已經改變(假如還有關系的話)。就某種程度而言，他們會成為企業外包支援網中的獨立角色，像是臨時工作者、計件工作者、咨詢顧問以及各種各樣不同程度的臨時或代理人員，各自發揮專長。

三葉草是愛爾蘭的國家象征，它的每根莖上都有三片葉子。愛爾蘭守護神圣帕特里克用它來象征上帝的三位一體。我在這里用三葉草作為組織的象征，因為今天的組織由三種不同的人組成，他們的期望不同，適用的管理方法不同，薪酬形式不同，組織方式也不同。我們每一個人都必須判斷自己屬于三葉草上的哪一片葉子。

第一片葉子是核心人員，但我更愿意稱其為“專業核心”。因為這部分人當中具有相應資質的專業人士、技術人員和管理者的數量越來越多。他們對組織是不可或缺的。正是由于他們對組織的了解，才使自己的組織能夠同其他組織區別開來。失去了這一部分人，組織也就失去了一部分自我。因此他們很珍貴，而且很難被替代。組織紛紛開始用“金手銬”、高工資、額外福利和德國轎車來拴住他們。作為回報，組織要求他們努力工作，要忠誠而不失靈活。對這些人，根本沒有一年45周、一周40小時一說，他們很少有人休滿假期，也很少能在天還亮的時候回到自己的住所或看到自己的家人。他們要按組織的吩咐東跑西顛、忙忙碌碌。當然，他們的薪水也是水漲船高。

因此這些人也就變得昂貴，而因為昂貴，他們的數量又日漸稀少。每個成功的組織都告訴你，10年來它們的營業額至少增長了4倍，而專業核心人員卻減少了一半。1982-1985年美國通用電氣公司從40萬名員工中裁減了10萬人，營業額反而提高了。離開的大部分是負責日常事務的員工，而不是一線員工。

在美國這稱為規模縮減(downsizing)、機構緊縮(descaling)或干脆就叫機構改組(re-structuring)。說法不同，結果都一樣。有位首席執行官說，這些被裁減掉的職員中，很多人的工作就是閱讀其中另外一些人所寫的報告。這一讀一寫，都是要拿錢的。

核心部分變小以后，工作誰來做？現在比較流行的辦法是外包出去。接受這些工作的獨立專業人士以及小公司，就是第二片葉子。有些員工的工作內容對于組織來說無關緊要，可組織還是要給他們發獎金、提供額外待遇，這終究不是明智之舉。過去公司里講究一視同仁，原則上清潔工和董事的待遇是一樣的。真不知這該算是清潔工太貴，還是董事太便宜了。隨著董事待遇的提高，這種情況必須改變，否則公司就要破產。所有不重要和可以由別人完成的事，都完全可以外包給專門做這些工作的人。而且理論上這些人可以做得更好，成本更低。如今的制造業公司幾乎就是組裝公司，而很多服務公司實際上扮演的是經紀人的角色，在用戶和供應商之間牽線搭橋。

有些組織的計算表明，如果把產品或服務的各種要素全部分解開來，80%的價值實際上是組織外面的人實現的。但有很多此類的20/80組織并沒有意識到自己的外包份額大到了何種程度，因為它們對于外包已經習以為常了。直到最近，隨著越來越多的獨立專業人士、小公司和管理層收購(management buy-out)紛紛涌現，公眾才注意到了這一早已存在的組織形式。有些時候想想也真是不可思議：借助新的通信技術，倫敦人可以把文字錄入的工作拿到中國做，速度一樣快，卻更便宜。

日本的出口組織長期以來都依靠大量的外包實現高效率。即時制交貨意味著承包商要承擔起任何生產延遲的責任。這是一種轉嫁不確定性的方式。日本員工大約只有20%是有終身雇傭保障的，他們構成了大組織的核心。他們是關鍵群體，地位特殊，待遇優越。

三葉草的第三片葉子是彈性人力部分，也就是就業市場上增長最快的兼職人員和臨時工作人員，或稱為自雇工作者。這部分的增長速度取決于服務供給的難度，因為服務業無法像制造工廠一樣把產品預先積存起來。有些公司請客戶列隊等待，以達協調供需的目的。但更有效果也更有效率的公司總是盡力擴展自己的服務，并進行服務外包，以適應客戶的要求。這就要求零售業的營業時間更長，意味著需求有高峰和低谷。當然組織也可以要求全職的核心員工加班，或者在高峰期雇用足夠的全職人員，其他時間則實行非全日工作。一直以來，這兩種方法都得到了采用，因為這樣比較方便，更易于管理。不過由于全職核心人員的加班工資和福利待遇不斷提高，現在這樣做成本可能高得驚人。臨時雇些兼職人員來做正常工作時間以外的部分，或者雇臨時工作人員來度過高峰期，這樣做雖然比較麻煩，卻顯然更便宜。這是一個在管理因素和經濟因素之間權衡的問題，結果經濟因素占了上風。

三葉草組織的萌芽一直都存在，如今不同的只是規模。現在每一片葉子都意義重大，這也是大勢所趨。在20世紀70年代末和80年代初的困難時期，很多組織都被迫大量裁員，被裁掉的大多是全職員工。換句話說, 經濟災難的威脅迫使組織縮減核心。等到情況好轉時,管理者吃一塹長一智,沒有擴大核心,而是向另兩片葉子拋出了繡球。

從經濟角度來講這非常明智,可是管理組織的人卻感到很頭痛。現在組織里不像過去只有一種員工，而是有三種，每一種員工對組織的投入程度不同，簽訂的合同不同，對組織的期望也不同，所以對他們的管理方法也就各不相同。

核心部分中會有越來越多的具有良好資質的專業人士、技術人員或管理者。他們大多都是從工作中尋找自我和目標。他們就是組織，他們忠誠于組織、依賴于組織。他們愿意長時間辛苦工作，不過反過來，他們要的也不僅是眼前合理的報酬，還有對未來的某種保證。他們考慮的是事業、發展和投資未來。因此對這些人可不能吆來喝去，他們是新一代的專業人員，他們希望別人不僅知道自己的頭銜，還要知道他們的名字，希望別人請求，而不是要求他們去做什么。從某種意義上，他們將自己視為企業的合伙人，希望被當作是同事而非下屬。

越來越多的組織核心會變得與咨詢公司、廣告公司和專業合伙企業的情形類似。扁平化組織極少會超過四層，頂層由合伙人、導師或董事組成。要是你確有所長，就可以很快地得到提升(任何一個能干的人都希望在40歲之前成為合伙人)。結果以升職來得到回報和認可的路子很快就走不通了，頂層人員的成功標準就只能是把同樣的工作做得更出色，再有就是賺到更多的錢。在這個層次上，員工薪酬有一大部分是由組織的績效決定的。也許在法律意義上，員工還不是組織的“合伙人”，但在事實上卻已經是了。日本公司的核心人員薪金一般有40%是與績效掛鉤的，所有高管都是如此，很快大部分核心人員的工資也就都會如此了。

因為在這個非連續的時代，沒有哪個組織還能夠保證今年的加薪可以作為明年的底線。于是今年拿的錢有一部分必然要取決于今年的成果，明年再看明年的成績。過去很多英國的組織實行五年一次的精簡，以此降低人工成本，抵消每個人薪水逐年提升的“棘輪效應”(ratchet effect)。這種做法對小核心組織是行不通的。不過經濟節約的需要會迫使組織重新思考，自己應如何回報資深核心人員，逐步把他們變成合伙人而不是員工，變成同事而不是上級和下屬，變成具體的姓名而不是職位頭銜。

這一部分既有個人也有組織。這些組織通常比核心組織要小，卻也有自己的三葉草結構，有自己的核心和分包商。外包部分中的個人往往是自雇的專業人士或技術人員，其中很多都曾經是組織的雇員，后來組織不再需要他了，或者因為自己更喜歡獨立工作的自由而離開了。

不管外包部分是組織還是個人，原則都是一樣的：根據結果而不是時間拿報酬，收取的是費用而不是工資。這個區別意義重大，它意味著核心組織只能通過規定結果來實施控制，而不能監督工作方法。這聽起來簡單，卻標志著對大多數管理者慣常管理方式的一場革命。過去管理者的格言是“控制好方式方法，就能得到應有的結果”，或者“如果他們做了該做的，他們就會得到該得的”。當然，要對結果提出適當的規定，就必然要對做事的方法做一些調查，可最終對承包方的產品或服務，采購方只能選擇接受或拒絕。

外包部分實際上是機遇與挑戰并存。比如“酬金”可以讓枯燥的工作比較容易忍受。組織里很多工作都是很枯燥的，三葉草組織如果夠聰明的話，就應該把枯燥的工作外包出去，花錢買成果。這其實是一種計件制，但這種計件制比過去更有效，因為它不再是一種含義不清的替代工資形式了。有了更好的設備后，這種計件工作會變得更容易忍受。現在無論男女，一個人只要有合用的機器，就可以完成過去一組人的工作，所得的回報也可以更直接地取決于個人的努力程度。

組織或許會受到一種誘惑，想要利用壟斷權拿到最大化的成果而只支付最小化的費用。難就難在要抗拒這種誘惑，工作干得好，就要付給好價錢。三葉草組織必須記住，外包部分是拿錢干活的。他們對組織不再有忠誠可言，因為就算他們對組織言聽計從，將來的安全也依然得不到保障。長遠看來還是一分價錢一分貨，工作干得好，就該有好的回報，否則誰還會好好干？因此現在的外包把很多東西都事先擺在了桌面上，這在很多方面都是有益無害的。

這一部分很容易會被看成是雇來幫忙的，對他們不必抱太高的期望，也不用給太多的酬勞。按照通俗的手法，他們屬于勞動力市場，只要花一點點錢，隨時都可以找到。這種觀點其實是短視的。這些人并不都渴望得到組織核心的工作，只是暫時處于邊緣狀態，為了生計而不得不做點兒兼職賺錢，等待著能有一個出頭之日。這部分人很多都是女性，并不想要緊張的全職工作，可也希望能有點收入，跟人接觸，后者需要一份工作作為自己其他工作的補充。還有很多人有兩份或兩份以上兼職工作，對于他們更恰當的叫法應該是“兼任多份工作的全職自雇工作者”。還有一些年輕人，把工作看作一連串的學徒經歷，或者當成賺零花錢的機會。

這樣的人應該認真對待，因為兼職或臨時工作對他們而言是一種選擇而非必須。必要的時候，他們的能力完全可以開發出來，他們能夠付出責任心，也可以發揮自己的聰明才智。工作以外他們有自己的興趣和關心的事情，不追求職業發展或升職，因此也就不像核心人員那樣容易被同樣的手段籠絡住。他們的忠誠是奉獻給工作和團隊的，不是獻給職業生涯或組織的。如果你把他們當作一般勞動力看待，他們也就敷衍了事。

如果組織能把彈性人力資源看作是自己有價值的組成部分，就會樂于在他們身上投資，提供培訓，并給他們一定的地位和權利(包括帶薪休假和病假)。也只有這樣，組織才能得到符合自己標準的臨時或兼職工作人員。

但彈性人力資源永遠不會有核心人員那樣的忠誠或抱負。他們要的是合理的報酬和待遇，要的是公平對待、和睦相處的同事。他們從事的是工作而不是事業，他們在組織成功過程中的參與程度有限，因此也就不必期望當組織取得成功時他們會怎樣地歡欣鼓舞；他們也不會出于對工作的熱愛而竭盡全力。在這部分員工的文化里，更多的工作理應意味著更多的金錢。他們是合同工，既然簽署了合同就應該公平，而且必須得到遵守。

還有一種分包類型頗值得一提，那就是讓客戶承擔工作。這種情況已經越來越常見了。不過由于組織不向用戶支付報酬，所以這第四片葉子不能作為三葉草組織結構的正式組成部分，但這種現實確實存在。

我們現在都是自己從貨架上取東西，而在我父母的時代是有售貨員代勞的。顧客自己的小汽車代替了送貨卡車。家具商讓我們相信，自己組裝廚房家具是個好辦法。銀行老早就明白，如果能讓客戶自己填寫存款單，那么銀行就能省下數百萬英鎊。現在的銀行還在墻上開了洞，安裝了自動柜員機，我們自己從那里面取錢，還號稱是方便了我們。我們還自己給汽車加油，自己打印地鐵票。

大概早晚有一天聰明的餐廳會收錢讓客人自己做飯——現在的餐廳還只是讓客人自己收拾餐盤，或者自己打包另找地方吃。服裝店的“請隨意試穿”，超市里的“自選沙拉”外帶區、藥店、煙酒店，都打著用戶偏好的旗號，行節省人力之實。

更精明的招數是取消服務后，又可以再另行收取費用而提供這種服務，把服務變成了額外的可選項目。專門送貨、特別定制，或者熟食店的代客服務，這些過去被我的父母認為是天經地義的事情，現在要額外收費了。這其實全都是節約三葉草組織的核心人力，然后改頭換面代之以外包服務的把戲。精明啊!

表面看來三葉草組織是很符合邏輯的。但符合邏輯并不意味著輕松，而實際上三葉草組織也并不好管理。預定會議、臨時會議、團隊和委員會，這些都是組織中常見的事務，在組織核心中仍大量存在，可是要想盡快和外包人員開個會，那就肯定要費些周折，而且難免要有點失望。這種會議必須提前幾個星期開始商量，查對每個人的日程安排，即便如此也免不了有人缺席，總得互相遷就才行。三葉草的每片葉子都要使用不同的管理方法，但在某種程度上還得是整體的一部分。

接受和承認差異還只是個開始。確定什么和誰屬于核心，做什么活動，由誰來做，這才是決策中最艱難的部分。組織經常在此類決策中迷失方向，漫無目的地把各種職能一點點分出去，直到最后手里的都是些令人難以置信或太不合適的東西，沒法交付出去為止。這不是那種清晰、明確的選擇。對于大多數組織而言，只要它們認真思考，幾乎沒有什么是不可以外包出去的。有一個組織在經過這樣的頭腦風暴之后發現：只要首席執行官和一部車載電話就足夠了!今天有一類公司正在穩步發展，他們專門負責答復客戶投訴——是為其他公司答復!明智與否暫且不論，這確實也是大公司外包出去的一項服務。而合同的內容之一，就是定期提供投訴分析報告。

爭議性更強的問題可能是誰屬于核心，在核心停留多久。更小、更扁平、更緊湊的組織往往也更年輕。上年紀的人總有跟不上的時候，在某些技術方面就會落伍，或者相對于他們所增加的價值而言成本太高了。對于新的核心很可能采取軍隊里的那種固定期限合同。對于所有組織來說，保證核心人員跟上時代，保持思想的警覺性和開放性，這個任務正變得越來越重要。人越少，越要精干。今天的組織核心不會給能力不夠的人留下一席之地，也沒有過客的空間。這種質量壓力反過來意味著進入核心的選擇標準將更加嚴格。那些有進取心的主管將會面對更多的要求，會有更多的組織采納第22條軍規式的用人方式：“除非你在這個領域已經有成功經驗，否則我們不會用你。”

專業核心是組織網絡最關鍵的中心。建好這個核心，管理好這個核心，才能綱舉目張?。