壽險轉型：大公司僵而不死，小公司死而不僵

本篇文章為某壽險公司企劃部負責人供稿，應作者要求匿名發表，受到行業內眾多專家認可，作為經典文章再次推送給讀者們。

壽險行業轉型是個長提長新的話題，按時髦的說法，叫壽險公司“新常態”。一般而言，說到轉型大家會立馬想到“轉方式、調結構”這個常用詞語，言下之意，就是要由粗放經營轉向內涵發展，回歸保險的保障本質，調整業務產品結構。表面看沒有問題。

但實際中，轉型大家概念提的多，行動做的少，甚至很多概念本身就是錯的，缺乏操作意義，但是沒有人指出來，或者人微言輕被行業“領袖”們的聲音淹沒掉了，這么多年來轉型的效果自然甚微，甚至誤入了歧途。

到底為什么要轉型？什么是轉型？轉型該如何做？很多似是而非的觀點需要澄清，以正視聽。當然很多觀點可能完全顛覆你以往的認識。

第一個問題：為什么要轉型？驅動力在哪里？

一旦涉及到宏觀的行業性普遍問題，很多人都喜歡從體制、機制、現狀、趨勢出發，談行業前途命運，先天下之憂而憂后天下之樂而樂，這是很有責任感，但是很多時候是越位，甚至是皇帝不急太監急，為什么？

“任何企業最主要的利益推動者是居于頂端的人——領導人”。領導人的自私算計和行為是所有政治的推動力，以方便其攫取權力，維持權力，最大限度保持控制力。他們每個人的頭腦中或許也都有公司利益，但是他們個人的政治安危才是最緊要的力量。

所謂的公司利益、公司未來都是政治行為的幌子，如果不認清這個實質就無法解釋很多公司轉型過程中的行為。迫于監管壓力、市場壓力、股東壓力，促使高管與時俱進，新常態，同時也是為了保持活力，讓核心管理骨干有壓力，在試圖證明自己值得信賴中保持勢力均衡和博弈。

任何時候轉型都是被迫的，不要相信主動轉型的說法。如果不是有規模、效益或者政治正確性的壓力，所有公司的董事長或者總經理都愿意呆在舒適區里，而不是承受轉型陣痛和沉默成本，他們需要向他們的老板證明自己。

為什么現在很多公司的轉型不成功，源于這些食物鏈頂層的領導人要么是假轉型，只是做做樣子而已，要么是根本不具備相應的格局和視野，上層腐朽可以說是無藥可救，正如之前所說的開局不利沒得救。一個卓越的企業領導人才是轉型的核心驅動力，他要有果敢的決心還要有宏大的格局和視野，離開這個基本點，公司轉型基本都是奢望。

第二個問題：到底什么是轉型？轉型的實質是什么？

一談到轉型，很多人就簡單的和業務結構調整劃等號，高級點的會說是由粗放經營轉向內涵發展。那么請問一個問題，什么是好的業務結構，什么叫內涵發展？全是純風險保障型的業務好不好，內涵價值是不是越高越好？費用成本是不是越低越好？大家有沒有衡量標準？相信很多人都回答不出來？

一個沒有衡量標準，不說定量，連定性都說不出來個一二三的轉型，實際做起來又有多少人搞得清楚，大家不過是一窩蜂的跟在屁股后面瞎嚷嚷罷了。

轉型是什么？轉型就是踩油門！或加速或減速，變換車道，抓住行業的機遇，搶占起跑點。轉型的實質是一個公司在某一特定歷史階段根據公司的資源稟賦、經營水平去匹配時代機遇。在大家都分業的時候平安堅持做混業這是轉型，在大家做分紅的時候生命去搞萬能這是轉型，在大家做5年期的時候天安華夏做1年期這是轉型，在大家做承保的時候安邦搞海外并購這是轉型，在大家做傳統保險的時候泰康做養老這是轉型，在大家狂飆猛進的時候新華剎車聚焦客戶這是轉型，在中小公司血拼的時候國華弘康聚焦互聯網這是轉型。

類似的例子可以舉出很多，轉型并不是簡單的回歸保險保障本質，調整業務結構，甚至所謂的標保比率，那些都是很狹隘的視野。公司轉型的行為必須和公司的市場價值、盈利能力、管理水平、客戶價值聯系起來，有助于在某個階段最大化發揮公司的資源效率，如果以簡單的費用成本下降與否、投資收益提升與否、躉期比例變化與否、繼續率提升與否來衡量，簡直是low到家了。

第三個問題：轉型的阻力在哪？有哪些錯誤的觀念？

轉型的阻力往往都會說既得利益，思維慣性，那么問題來了，既得利益、思維慣性的根源在哪里？不搞清楚這個問題，轉型等于摸著石頭過河，瞎貓碰著死老鼠。行業有很多貌似正確、大講特講的觀念，不打破這些思維的桎梏，轉型不會有出路的。

第一個觀念：保險是賣出去的，不是買進來的。在行業發展初期你可以說是需要消費者教育的需要，市場培育的需要，但現在已經把市場做爛、消費者不是沒有保險意識而是不堪騷擾和誤導的的今天還在強調客戶需求的喚起就是自欺欺人了。保險公司所有的產品設計、利益分配、營銷組織、后臺系統都是順著這個思路去做的，過多的強調了銷售屬性，而不是產品屬性，過多的重視話術，而不是專業經營。這也是銷售誤導誕生的源頭，為了說服客戶勢必會扭曲產品本來面目。

第二個觀念：保險要回歸保障，不能靠投資。這個觀念很得傳統保險人士的賞識，全然不管時代變化，似乎搞投資就是不務正業。一是不顧客戶財務需求的變化，二是沒有資產管理意識。承保業務死差和費差賺錢越來越艱難，保險公司的最大優勢在于長期的低成本資金，如果不去好好運作才是犯罪。國際上那些保險巨頭哪個不是投資一級棒，再說賺錢怎么就成了可恥的事情了？

第三個觀念：保險要控制風險，安全性第一。保險公司做的是風險管理，這是最核心的競爭力，應該做的事情是風險的選擇和平衡，而不是所謂的控制和回避，借組科學的資產匹配和風險組合實現收益最大化，否則你來這個市場干嘛？全部存定期、協議存款和固定收益產品，要保險資管干什么？還有承保的風險取決于客戶的選擇而不是出現后的控制賠付。

第四個觀念：壽險是長期產品，不需要服務。壽險產品不需要服務，基本就是傷殘死亡的時候賠付了事，一錘子買賣？客戶的需求是單一的嗎？客戶如果有更好的選擇他一定會選擇從你這個沒有服務的公司退出，選擇為其提供資產和財富管理，尤其是養老和健康服務的公司，客戶把錢放誰那里不是放，干嘛非得給一個要看臉色說話的公司，自己找虐？更關鍵的是客戶的流失絕不是保費的損失！

第五個觀念：銷售渠道要有區隔，自有隊伍很重要。不同的渠道賣不同的產品，采取不同的費用和定價似乎是約定俗成的。但是對于客戶而言，這些渠道的區隔毫無意義，帶來的是無窮的混淆和誤導，甚至同一客戶被重復開發。還有很多高管可以接受銀保和電商的中介地位，但卻無法接受其他中介，認為自建隊伍更有掌控力，代理人和電銷真得這樣嗎？未來移動互聯網時代這些隊伍真得就是你的嗎？

不是說這些觀念一定錯，但死守不變是有很大問題的，特別是那些位居高位的領導者們如果思想僵化愚蠢到看不到時代的變化而提轉型就僅僅是講概念了。

第四個問題：轉型的歧途在哪？為什么沒有出路？

現在壽險公司轉型為什么在怪圈中一直徘徊走不出來，其實有兩個根本性的東西不愿承認并且不愿改變的：一個就是保險是賣出去的銷售思維，一個是在此基礎上壽險產品設計客戶利益是放在最后的。這直接導致兩個結果：一個是靠外延式擴張走跑馬圈地，一個是在此基礎上產生的銷售誤導。

正是有了以上這些，自然會產生“人民精算師”所提到的鞋子襪子不分，把保障和理財捆綁在一起，并且差點丟了100萬的故事。多少年來壽險公司提轉型，都沒有實質性效果就在于上面的根子問題不敢正視，也必然在轉型過程中誤入歧途，走入調調產品結構、調調躉期交比例、調調渠道結構、調調業務品質等表象的誤區，想指望有什么大的成效基本上是緣木求魚。

歧途一：外延式擴張走到死胡同。以外延式擴張而言，兩個代表性的公司新華和泰康，泰康的營服數量幾乎是新華的2倍，但是個險營銷產品運作和產能包括組織發展新華明顯勝出。更何況到今天很多傳統的營銷網點、銀行網點的客戶群體發生了巨大轉變，客戶逐步向線上轉移，消費者保險知識比你營銷員還專業，如果還執著于以往的運作模式，妄圖做大組織規模而不是提高單位產能，轉型談何容易，銀保高柜向低柜的轉變就很能說明問題。現在眾多壽險公司為什么要做養老、健康產業，是看到了轉型的方向和價值，尋找新的業務增長點。

歧途二：銷售誤導是自上而下的。從代理人招募開始誤導就已經開始了，更不要說代理人進來后的銷售技能培訓，產說話和創說會的運作了。因為鞋子和襪子不分的必然結果是一股腦兜售給客戶，以最大化獲取傭金和收入，如果不產生誤導，才真正對不起保險公司的培訓和銷售管理體系，這也是很多調查中客戶會認為保險公司是騙子的一大原因。如果不從產品和銷售管理體系的變革開始，把天生的欺騙性產品營銷體系扭轉過來，轉型真得不是那么容易。

第五個問題：轉型路在何方？又該如何去？

目前行業的現狀可以說是：大公司僵而不死，小公司死而不僵。大公司基數龐大缺乏動力，小公司想折騰但是沒資本，所以壽險轉型不能走傳統營銷的老路，小公司必須是亂拳打死老師傅，而不能擺開了架勢一刀一槍的和老公司打巷戰，那樣死路一條，安邦、前海、弘康都是有自己特色的轉型；對于大公司而言，右手再強也無法夠到自己的右手肘，要培養幾個新生勢力，在現有體系外快速形成新的業務增長點，完成布局，以迅雷不及掩耳之勢把小公司拖垮。

無論是大公司還是小公司，轉型有一點是明確的，必須回歸到產品本身的競爭力上來，而不是靠銷售力，說到底金融保險產品的競爭力來自于產品而不是銷售，否則只能節節敗退。圍繞產品本身，從客戶的消費需求、消費習慣出發，去變革乃至重構自己的銷售組織體系、系統支持體系等所有適應互聯網時代的后援基礎設施，將以保單為中心的管理轉向以客戶為中心的管理。產品體系、客戶管理、系統平臺三大基石這是壽險轉型的方向所在。

轉型的行為不能是掛羊頭賣狗肉或王婆賣瓜。不是你看你說了什么，而是你做了什么。不是采取精算技巧變換個產品花樣，也不是臨時壓縮費用成本就轉型了，過一陣子依然故態復萌，整個的運作體系必須配套，更不是提個概念就完事。賣的產品奇爛、網站沒有手機版、價格貴的離譜、漠視消費者，投訴半天沒人處理，服務沒有落地支撐，你說你在轉型，你是在銷售情懷嗎？

壽險轉型，一是聚焦自身專長（匹配資源、因地制宜，選擇自己的長項，不搞大而全，某個時期就干一件事，多了都是扯淡）、二是轉變產品形態（保障和理財的鞋子襪子分離，產品利益最大限度向客戶傾斜）、三是轉變競爭模式（機構縱向鋪設、傳統渠道隊伍擴張就算了，找準某個方向做出自己的特色出來）、四是轉變客戶服務（客戶買方市場拐點即將到來，對客戶沒有渠道之分，只有接觸點的差異）、五是轉變后援支持（成本管控模式向輕資產轉變、IT支持向移動互聯方向轉變）。