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▲ 逼格高的人，說文化這個詞，不是指教育程度。 01 國家文化 說到文化，吉爾特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的觀點不能不提，他老人家提出四把、五把、后來變成六把尺子，用來度量不同的國家文化。他的理論網站（geert-hofstede.com）辦得風生水起，我在上面看到了中國的各項得分，再跟其他國家比較一下，僅作為參考，當然不可全信。 這六個維度是：
其中最實用的是這兩個：權力距離（power distance）和個體主義（individualism，我特意不翻譯成個人主義，因為有些人覺得個人主義跟自私是近義詞）-集體主義（collectivism）。 權力距離大，則等級森嚴，官大一級壓死人。個體主義就是相對于集體利益，給個人利益較高權重。例如美國夢和中國夢就體現了這一維度的兩個極端。美國夢說穿了是個人成功的夢，中國夢說穿了是國家強盛的夢。典型的美國思維是沒有個人利益的保障，國家有啥用？典型的中國傳統思維是：沒有國家哪有大家，沒有大家哪有小家，沒有小家哪有個人？ 按照霍夫斯塔德的打分，居然中國文化的權力距離比日本得分還高，霍夫斯塔德在個體主義維度上給日本高分，更加讓我吃驚！看來世界變化太快了，日本人越來越像美國人了！這兩項分數對比跟我的印象完全相反。多年前跟日本客戶開會，交換名片之后，發現日本人看完我們的名片后坐立不安無法開始會議，后來他們終于忍不住問我們：副董事長大還是總經理大？我們告訴他們副董事長大，他們才像憋了尿撒出來一樣，釋然了。當時我感覺日本人就像必須分清大小王才可以打牌一樣，hierarchy對他們比對我們更加重要，這就是power distance。當年日本人為了天皇不惜送死，就像工蜂為了蜂群發動自殺式襲擊一樣，是極端集體主義的體現。蜜蜂、螞蟻之類的社會個體利益的權重幾乎為零。二戰前的日本非常集體主義。 還有一個國家，以色列，我很好奇它的集體主義得分，一查霍夫斯塔德網站，發現根本不是這樣。我為什么覺得以色列應該是集體主義呢？因為這個由流落世界各地曾被種族滅絕的種族的殘余建立的小國家被敵對國家包圍著，不抱團就無法生存。是我想多了，還是霍夫斯塔德測不準，不得而知。 總之，文化差異的霍夫斯塔德維度是個有趣且有用的思考方式，他的網站是個有趣且有參考價值的網站。這么多中國公司的海外并購，這些東西值得跨文化管理者們參考。 02 公司文化 說到組織文化或者公司文化或者企業文化（這三個詞意思相近，在本文中可互換），霍夫斯塔德的這兩個維度也完全適用。 例如權力距離，龍湖地產的員工都知道他們公司提倡小的權力距離，權力距離這個社會學概念在龍湖耳熟能詳。很多公司像聯想一樣，鼓勵員工不稱呼領導為“總”。判斷一家公司的權力距離，你去這家公司看看，就一目了然。或者不用去看，跟他們的人開一次會，如果老大不說話其他人shut up，那就是權力距離大。如果老大在場其他人照樣瞎巴巴，說明權力距離小。 再說說集體主義，有些不要臉的公司，非要求員工有主人翁精神，英文說得很透，叫ownership，ownership有兩層意思：本意是所有權，引申意是主人翁精神。但是我覺得兩者應該有因果關系，有所有權（股份）才會有主人翁精神，否則就是裝。還有些不要臉的公司，要求員工微信轉發公司新聞，并以此作為考核員工的指標之一。 西方人講teamwork講得非常多，teamwork的原型是球隊，不管每個球員多么自我中心，打贏比賽的球隊都是teamwork的成果，上場就是集體主義，打完比賽就是個體主義，吃喝嫖賭毒不能說隨便也是管不了。研究一個公司的集體主義，有一個線索，就是看他倡導的核心價值觀，有的公司會提teamwork，有些公司不提。還有一個線索，就是看它的績效評估和激勵機制，如果評估和激勵都是針對團隊而非個人，那就是集體主義的體現。 文化的強度，最能體現一個公司的集體主義。我有一次在可口可樂做項目，我們“too young too simple ，sometimes naive”的項目經理給我們的名牌的繩子搞成藍色（可口可樂的死對頭百事可樂的顏色），可口可樂的負責人當場就沒收了藍色繩子，并且立即換成紅色。我好奇他們穿不穿藍色牛仔褲用不用藍眼睛的人。這個好玩的插曲讓我感覺可口可樂是個文化強度很高的公司。任何公司都強調公司利益，所以，任何公司都是集體主義的公司，程度不同而已，而公司的文化強度越高，越集體主義。
度量公司文化的維度可以有很多，霍夫斯塔德專門為組織文化設定六個維度：
其實衡量組織文化，還有很多其他重要維度，例如，正式程度、對環境變化的感知和反應速度、股東-客戶-員工之間利益平衡，等等。就像形容一個人的性格有很多形容詞一樣，衡量公司文化也有很多角度。 如圖，拿兩個組織文化的維度出來，畫一個四象限，就會產生四類典型文化。明茨伯格覺得機動部隊是比較好的組織文化，我看未必。部落文化以喬布斯時代的蘋果為代表，其實韋爾奇時代的GE也有部落文化的色彩。創業公司大多很像機動部隊。我接觸一些歐洲制造業公司，等級制的特征非常突出，他們非常死板地恪守內部流程，罔顧客戶需求，與市場導向的中國民營企業相比，正在喪失競爭力。 回憶起我當初在上海人才的團隊，有點兒clan的意思。當時犯的最大錯誤之一，就是藐視競爭對手。記得當時有一家客戶邀請我們和另一家我們鄙視的競爭對手一同競標，我就拒絕參加競標。當時我幼稚。如果你是公司老大，你要哪一種文化，取決于你的商業模式。簡單說，我的感悟是：如果你壟斷，等級制。如果你技術秒殺競爭對手，你可以部落。如果你是創業公司商業模式還沒有成型，你就機動部隊。如果你的產品很有競爭力但是市場份額太小配不上你的好產品，你就市場導向吧！ 03 企業文化審計 文化審計是文化管理的前提。風里領導力的企業文化審計模型關注企業文化的以下五個方面：
風里通過六個步驟審計企業文化。 界定目標 在開始之前，我們需要確定企業文化審計的目的屬于哪一種。企業文化審計的目的包括：
2 選擇審計指標 根據對企業內部環境和外部環境的分析，選擇或建立企業文化的指標，指標可以參考霍夫斯塔德，可以參考風里領導力的模型，也可以是企業獨有的文化維度。經挑選的指標構成企業文化審計的框架。 3 確定企業文化目標 確定企業所希望擁有的文化反映在我們選定的指標上是怎樣一種形態。 4 審計企業文化 運用以下方法在選定的指標上評估企業文化：
5 分析文化差距 在現實文化和理想文化之間尋找差異。差異可能是驚人的。例如，鼓勵員工參與決策并歡迎不同想法的企業領導可能發現自己的企業文化實際上是獨裁并壓制創新的。 6 制定行動方案 制定行動方案，建立變革項目小組，推動現有的文化向我們希望的方向發展。 04 文化差異 好多公司認為多樣性是一種競爭力，我同意，但是文化差異如果也是多樣性的一種表現形式，我有點兒擔心。我經常引用霍夫斯塔德的名言：“文化經常引發的是沖突而非合力。文化差異，往好了說是一種麻煩，而實際上往往是一種災難。（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.） ”母語相同的夫妻吵架其實都可以說是文化差異，夫妻兩人來自不同背景的家庭，成長環境不同，三觀肯定有差異，這不是文化差異是什么？ 好多在跨國公司工作的人，跟我抱怨文化差異。我發現多數情況下，他們遇到的挑戰不是文化差異，而是外語。他們的外語水平，尚不足以體會到文化差異。打個比方，你是個中國大帥哥，你跟一個洋妞談戀愛，你英語很好，26個字母都非常非常認識，但是你的英語還有很多局限，例如你熟練使用的詞匯也就200個，最熟的就是yes no sorry shit god thank you。你除了肢體語言，例如，微笑鬼臉啪啪啪，根本無法和她交流思想。十八個月荷爾蒙作用失效之后，你們的戀愛終于談不下去了，你跟我抱怨你們之間文化差異，我不信。 重音讀錯了，對方就聽不懂。發音錯了，對方就更聽不懂。有個笑話說意大利人把fork讀成fuck。類似地，我真有個同學把fax讀成fucks。有一次我跟人開會，有個女士永遠使用一個句型：you should。聽得大家火大。我想這位女士其實可能是個客氣的人，但是她的英語還沒有達到會說客氣話的程度。 我有一次列席一位德國GM的會議，這位老兄的英語連我都聽不懂，我不相信在座的英語比我差很多的人們聽得懂，但是他們不說他們聽不懂。這等于雞同鴨講。最后工作做不好大家不開心，有人歸為文化差異。我的意見：你的英語，還不足以覺察文化差異。 我建議中國境內的跨國公司，用中文作為工作語言。老外學中文是個趨勢，特朗普的孫女已經做了榜樣。 中國人和外國人共事，除了語言、制度和習俗，思維并沒有太大區別，個體差異比文化差異重要。非我族類，其心相似。語言差異遠大于文化差異。我有一位曾在希臘使館工作過的朋友，他說希臘語，希臘人根本就以為他是希臘人，見了面，希臘人還是覺得他就是希臘人。語言即文化。我還見過一位芬蘭語講得跟當地人一樣的中國總經理，從來沒聽他抱怨過文化差異，他反而總是說：芬蘭人跟我們中國人很像。 扯遠一點，教育最重要的是學一門外語，這對我們的思維品質提升巨大。比較語言學也非常有啟發，我本科學心理學的時候學到愛斯基摩人對雪有不同的詞，就像我們中國古漢語對馬有不同的詞一樣。語言反應民族的心理。他們重視雪，我們的祖先重視馬，據說法語的各種器物都有性別，以此邏輯，法國人是不是太色了呢？ 05 人與組織的匹配 人與崗位要匹配，人與組織也要匹配。人-企匹配比人-崗匹配難，但是最難的不是人-企匹配，而是人-人匹配。人和人之間大數據電腦配對也沒用，沒用之后感嘆沒緣分，緣分就是說不清楚，英語叫chemistry。兩個人就是不click，說不清為什么。 組織結構極大影響著適應組織的難度。
從科層制，到矩陣，再到平臺型組織，最后到所謂的阿米巴，對員工成熟度甚至員工領導力（此處領導力≈非職權影響力）要求遞增。
我出學校門進入的第一個組織，結構清晰，我適應起來沒啥問題。我進入的第二個組織是非常扁平非常矩陣，我在里面三年都不知道誰是我的上級，我幼稚我承認，但是我智商不低啊，上級很多啊，我聽誰的呢？總之我高度敬業卻混得雞飛蛋打。我的mentor告訴我：你不要只是傻干，還要為自己做promotion。謝謝老大！我現在才懂！ 如果一個人想選擇一個適合自己的組織文化，首先他要弄清楚這家公司的文化（注意，是現實文化，而非倡導文化）是什么樣的。如果只能問一個問題，我的問題是：本公司什么人混得好？ 你如果不喜歡“混”這個字眼，可以換成政治正確的詞，例如“發展”、“成長”、“創造價值”…… 然后，你就可以初步判斷這家公司的文化合不合你的口味兒，我假定你知道你的口味兒。 囑咐一句：跟文化一樣重要的是你的頂頭上司是個什么樣的人。如果你的上級不止一個，那么去了解最能決定你的命運的那個。 作 者｜李峰，筆名風里，領教工坊領教專家、領導力語法創始人，曾擔任蓋洛普上海研究總監、美國人事決策公司（PDI）資深領導力顧問、合益集團（Hay Group）中國區領導力測評總監，并創立上海人才有限公司領導力測評和發展業務，現為獨立咨詢顧問。 導 言｜楊朦晰 清華大學經管學院博士生 編 輯｜木木  |
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