豐田公司用一張紙搞定了“會而不議、議而不決”的問題

日本企業(yè)的管理中存在著一個很大的弊端。在員工日常工作中，各個部門領(lǐng)導(dǎo)人往往對于某些問題無法獨自作出決斷，需要通過開會來與員工討論，之后又要在工作崗位和部門領(lǐng)導(dǎo)之間協(xié)調(diào)，然后再次與員工討論。取得一致意見后，再在社長面前作正式的報告，如此繁復(fù)的流程一直持續(xù)。

這還是順利的結(jié)果，中途如果某一環(huán)節(jié)沒有達成一致，或報告被駁回，那么所有流程將重新開始。

想象一下，開會時我們在干什么？最明顯的場景是：沒輪到自己發(fā)言時，大家在刷微博、回復(fù)微信，坐在角落或領(lǐng)導(dǎo)視野之外的人說不定在逛著淘寶，匆匆跑出去接電話，拿快遞……

埃森哲（Accenture）調(diào)查報告顯示：員工在參加電話會議時，80%的人會瀏覽工作郵件，66%的人會發(fā)送即時訊息和使用社交媒體，22%的人會看新聞——總之，就是很少人會認真開會。

數(shù)字技術(shù)的干擾也許是一個原因。因為人們習(xí)慣了多線程工作方式，超過六成的職場女性和五成的男性煩惱于“隨時被找到”。他們認為數(shù)字技術(shù)使得他們太容易被找到，導(dǎo)致過度打擾。但日本企業(yè)的管理制度也反映出，“開會”這件事本身就有問題。

據(jù)統(tǒng)計，日本白領(lǐng)工作效率低下主要有三大原因：

• “眾多管理層和領(lǐng)導(dǎo)部門人無法自己作出決定和推進工作”；

• “部門內(nèi)外反復(fù)無用功的協(xié)調(diào)”；

• “員工龐雜的資料制作”。

這三個原因都與開會有關(guān)。

隨著企業(yè)越做做大，會也越開越多，就“會議上花費多長時間？”這個問題，50家日本企業(yè)的管理層領(lǐng)導(dǎo)的回答是——會議占去工作時間的26.5%。

除了時間，在經(jīng)濟成本方面，如果假設(shè)大型企業(yè)的管理層年收入為1000萬日元，那么每年有250萬日元花在了開會這件事上。一家員工數(shù)上萬的大型企業(yè)，20%是管理職務(wù)的話有2000人是管理層，那么，會議消耗金額是：

250萬日元x2000人=50億日元

【 約合人民幣3.7億元 】

可能一家日本企業(yè)一年會議上的耗費就超過50億日元，盡管多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人每隔幾年就會發(fā)出一次精簡會議的要求，但沒過多久還會再次增加，重蹈覆轍。在麥肯錫工作十余年的日本企業(yè)家赤羽雄二，在對比了日美企業(yè)之間的管理差別后，甚至把“無效會議”所代表的效率低下，當(dāng)做日本企業(yè)衰落的原因。

為此，日本豐田公司發(fā)明了能縮短一半會議時間的“話題地圖”，緩解“會而不議，議而不決”的問題，極大地減少了會議時間與以此帶來的經(jīng)濟損失。

“話題地圖”的優(yōu)勢在于，能夠使各種大大小小的會議在溝通中變得卓有成效，讓原本冗雜的話題總結(jié)得簡潔明快，參與人員更容易達成共識，縮短會議時間。

使用“話題地圖”方法，只需要一張紙。

如圖，討論從中央向四周呈現(xiàn)放射狀展開。

中央部分填入話題。“話題”方向指出的箭頭指向“論點”，可以在四周的框內(nèi)填入所討論的內(nèi)容。然后將討論的結(jié)果用紅筆畫出，在箭頭末端寫出根據(jù)各個論點引出的“答案”。最后，將得出結(jié)論作為“下一步（Next Step）”應(yīng)用到之后的推進會議或者實際的對策中。

討論核心寫在中央“話題”位置；

寫明各個論點；

框內(nèi)寫入討論內(nèi)容；

結(jié)論（答案）寫在箭頭前；

“下一步”推進對策或行動。

會議結(jié)束之后，即使沒有參加會議的人，也能夠通過閱讀“話題地圖”大致了解整個會議過程。

【 實例分析 】

下面我們來看使用“話題地圖”的實際案例。例如，公司召開一個新產(chǎn)品的銷售活動企劃會。（會議持續(xù)60分鐘）

< 步驟="" 1：規(guī)劃“話題地圖”="">

會議開始前，會議主持人可以在白板上事先準(zhǔn)備好“話題地圖”，會議成員可以在一張紙上畫出模板。

• 中央位置填入“話題”，箭頭旁寫上“論點”，箭頭頂部位置為“討論區(qū)域”。

• 按重要程度，最重要的論點開始從右上角開始順時針書寫。（如果討論進入白熱化，發(fā)言延長導(dǎo)致會議時間不夠，剩下的論點可以留到下一次討論。）

• 左上角的“下一步”的框中可以填寫“風(fēng)險擔(dān)憂”、“待下次商議事項”等遺留問題。

< 步驟="" 2：針對不同論點給出意見="">

會議真正開始前，還需要做兩件事：

1. 在各個論點下寫上“時間”——為了讓參會人員意識到某個論點在某個預(yù)定的時間段內(nèi)必須討論完。（例如，論點1：如何向消費者傳遞新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品之間的差異。9:10~9:30 20分鐘）

2. 給參會成員派發(fā)紙張，要求他們將各個論點的意見寫在紙上。（如果每個論點的討論時間為20分鐘，那么就大約給3分鐘書寫意見時間）

這樣做的好處是能夠使得各成員順利發(fā)表意見，每個人都能參與其中。隨后可以將意見整理到白板上，討論過程中如果出現(xiàn)“風(fēng)險擔(dān)憂”和“待下次商議事項”就放入左上角的“下一步”框中。

< 步驟="" 3：從每個論點中得出結(jié)論="">

從討論整合出的論點中依次得出結(jié)論：

論點1：如何向消費者傳遞新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品之間的差異？

重點：“傳遞方式”；

結(jié)論：用宣傳頁配合線上H5頁面將差異傳遞給消費者。

論點2：什么樣的活動亮點能引發(fā)顧客的購買欲望？

重點：“促銷亮點”；

結(jié)論：可以將消費者沒有意識到的“不可見利益”和“產(chǎn)品解決了哪些痛點”展現(xiàn)出來，并聚焦這部分。

論點3：營銷力量薄弱的區(qū)域，如何提升營銷力？

重點：“應(yīng)對營銷力薄弱的地區(qū)”；

結(jié)論：聯(lián)系總部，協(xié)助應(yīng)對A級客戶中的那些關(guān)系不緊密的客戶。

< 步驟="" 4：設(shè)定下一步="">

最后，明確本次會議該采取的行動。

在這個步驟中，明確了營銷活動中需要的三點內(nèi)容：

1. “線下宣傳頁與線上H5”的具體策劃事項；

2. 通過什么方式讓消費者意識到“看不見的利益”，以及產(chǎn)品解決了哪些痛點；

3. 關(guān)于聯(lián)系總部的對接安排事項。

豐田汽車創(chuàng)世人豐田喜一郎(Kiichiro Toyoda)經(jīng)常對手下員工說：“馬上把所有情況就在這里給我講清楚。”所以，豐田所貫徹的“話題地圖”不僅能幫助企業(yè)縮減會議成本，還能讓員工在與上司的“口頭匯報”中言簡意賅，把自己的想法整理得簡單并充滿條理。