萬科“事業(yè)合伙人”機(jī)制及深度解讀

集團(tuán)董事會(huì)成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；

集團(tuán)公司總部一定級(jí)別以上的雇員；

地方公司一定級(jí)別以上的雇員；

由總裁提名的業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻(xiàn)人員。

1、通過提高職業(yè)經(jīng)理人所占股份，鞏固職業(yè)經(jīng)理人對(duì)公司的控制力，抵擋“門口的野蠻人”。

萬科的股權(quán)高度分散，第一大股東華潤集團(tuán)作為財(cái)務(wù)投資者持股比例不足15%，且不干涉公司經(jīng)營，而公司經(jīng)營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個(gè)人股東劉元生(1.21%)，這造成了公司的股權(quán)意義上的實(shí)際控制人缺位。

作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時(shí)時(shí)面對(duì)外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購，再次上演“君萬之爭”，一旦控制權(quán)旁落，就會(huì)嚴(yán)重威脅到職業(yè)經(jīng)理人和公司的前景。

2、增加經(jīng)營層持股，將經(jīng)營者的角色從打工者轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，從而捆綁股東與合伙人的利益，激勵(lì)經(jīng)營層提升業(yè)績。

1、匯集資金，成立深圳市盈安財(cái)務(wù)顧問有限公司

萬科2013年、2014年按照“不同級(jí)別、不同比例”的原則，對(duì)萬科各級(jí)雇員（包括高管層在內(nèi)）的年終獎(jiǎng)金進(jìn)行了扣除留存，集體委托成立深圳市盈安財(cái)務(wù)顧問有限公司，于2014年5月12日取得工商登記，出資額共計(jì)14.1億元，作為第三方資金管理和持股計(jì)劃的投資平臺(tái)。其中首批1320名事業(yè)合伙人主要來自經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象，在自愿原則下選擇參與持股計(jì)劃。該部分集體獎(jiǎng)金及衍生財(cái)產(chǎn)為統(tǒng)一封閉管理,鎖定期限3年。

2、組建合伙企業(yè)，形成投資主體

深圳市盈安財(cái)務(wù)顧問有限公司成立后，組建深圳盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)（有限合伙），形成投資主體。其普通合伙人為深圳市盈安財(cái)務(wù)顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產(chǎn)管理有限公司（萬科工會(huì)委員會(huì)的全資子公司），以及華能信托有限公司，這三家的實(shí)際控制人均為萬科。

3、注資

1320名合伙人經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金形成的集體資金通過華能信托的一個(gè)信托計(jì)劃注入盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)，從而避開有限合伙企業(yè)50人的數(shù)量限制。

4、持股

盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)作為操作平臺(tái)，購入萬科股票，從而完成“持股計(jì)劃”。購買萬科股權(quán)所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風(fēng)險(xiǎn)和收益匹配。

高管購買有下限，雇員購買有上限。

事業(yè)合伙人計(jì)劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價(jià)和購入時(shí)股價(jià)的差價(jià)為收益。基于這一點(diǎn)，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計(jì)劃設(shè)置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價(jià)可能出現(xiàn)的波動(dòng)給非高管雇員帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。

傳統(tǒng)房企對(duì)人才的激勵(lì)，主要是通過“利益均沾”、“利潤分享”來進(jìn)行的，主要的手段無外乎以銷售額提成、利潤提成等方式。這種方式既有效地驅(qū)動(dòng)了職業(yè)經(jīng)理人與所有者利益捆綁，從而形成利益共同體，支撐企業(yè)做大做強(qiáng)，但同時(shí)也存在著致命的缺陷，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

第一，無法從根本上解決“委托—代理”問題。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，所有者和職業(yè)經(jīng)理人，本質(zhì)上是一種“委托—代理”關(guān)系，委托人與代理人都有著較強(qiáng)烈的自利傾向，追求既定條件下的自身利益最大化，兩者之間不可避免的存在利益沖突。委托人的監(jiān)督和控制會(huì)增大交易和談判成本，而代理人可能的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”也會(huì)影響到企業(yè)所有者的利益。傳統(tǒng)的激勵(lì)方式由于并未從本質(zhì)上改變這種“委托-代理”關(guān)系，因此，并不能完全解決這個(gè)問題。

第二，將人看作“利益人及經(jīng)濟(jì)人”的庸俗假設(shè)。早在2012年5月17日，萬科董事會(huì)主席王石通過個(gè)人微博發(fā)表觀點(diǎn)：傳統(tǒng)激勵(lì)方式只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。無論何企業(yè)，只要實(shí)行員工收入與業(yè)績完全掛鉤，一些扎實(shí)工作就易被忽視，破壞員工對(duì)企業(yè)的信任。

而萬科2014年則變“職業(yè)經(jīng)理人”制度為“事業(yè)合伙人”制度，試圖從根本上解決這兩個(gè)問題，事業(yè)合伙人制度背后所體現(xiàn)的管理邏輯及對(duì)人性的洞察也更加深刻：一是將職業(yè)經(jīng)理人從以往的同路人變成合伙人，從給別人干到給自己干；二是對(duì)人的假設(shè)從簡單的利益人及經(jīng)濟(jì)人，向有事業(yè)心，有成就欲望的人轉(zhuǎn)變。在郁亮看來，事業(yè)合伙人是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進(jìn)化，以進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)、工作熱情和創(chuàng)造力，強(qiáng)化經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)與股東之間共同進(jìn)退的關(guān)系。

萬科事業(yè)合伙人分為兩個(gè)層面，一是項(xiàng)目層面的跟投制度，對(duì)于今后所有新項(xiàng)目，除舊城改造及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員，必須跟隨公司一起投資。具體運(yùn)作方式如下圖所示：

從上圖可以看出，項(xiàng)目跟投制度主要有如下特點(diǎn)：

第一，投資比例限制。項(xiàng)目所在一線公司管理層和管理人員必須跟投，且有具體的投資最低比例限制，員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目資金峰值的5%，同時(shí)還可以通過融資杠桿擴(kuò)大投資規(guī)模。

第二，覆蓋公司所有項(xiàng)目。此次項(xiàng)目跟投制度覆蓋公司當(dāng)前及以后所有項(xiàng)目,包括當(dāng)前推行的“小股操盤”項(xiàng)目。

第三，認(rèn)可管理要素的貢獻(xiàn)及分配權(quán)。為鼓勵(lì)跟投人員做好項(xiàng)目管理，發(fā)揮管理效益，跟投項(xiàng)目后管理要素也參與分配，如果項(xiàng)目利潤額超出設(shè)定閥值，那么最終的利潤分成比例將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出個(gè)人投資比例，與此同時(shí)，萬科也明確了退出機(jī)制，分別在開發(fā)貸到位、現(xiàn)金流回正、按揭放款及銷售額達(dá)到70%比例時(shí)回籠本金及分紅。

除了項(xiàng)目層面的跟投機(jī)制以外，萬科在集團(tuán)層面針對(duì)高管及核心骨干建立了一個(gè)合伙人持股計(jì)劃，其具體操作辦法為：萬科成立了深圳盈安財(cái)務(wù)顧問有限合伙企業(yè)，其中普通合伙人為深圳盈安財(cái)務(wù)顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產(chǎn)管理公司和華能信托有限公司。簡單來講，這三家的實(shí)際控制人均為萬科。而合伙企業(yè)的形式保證了不是所有公司都有加入盈安的資格，合伙的資金來源均為萬科1320位員工的EP（經(jīng)濟(jì)利潤）獎(jiǎng)金，通過華能的一個(gè)信托計(jì)劃注入合伙企業(yè)，十分巧妙的實(shí)現(xiàn)了1320位員工的集體行動(dòng)。

用郁亮的話說，合伙人制度的目的是是要讓職業(yè)經(jīng)理人掌握自己的命運(yùn)、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。可以說，萬科合伙人制度的推進(jìn)，有利于實(shí)現(xiàn)股東與職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的雙贏，是中國公司冶理的一大進(jìn)步。

縱覽行業(yè)企業(yè)激勵(lì)模式，從前到后先后經(jīng)歷了三個(gè)階段，具體如下圖所示：

傳統(tǒng)房企常見的的激勵(lì)方式，一般是按照建筑面積、銷售額和利潤提成的方式，針對(duì)管理?xiàng)l件不成熟的企業(yè)而言，主要采取的是按照建筑面積和銷售額提成的方式，實(shí)現(xiàn)利益均沾，同時(shí)這種方式簡單易操作，激勵(lì)導(dǎo)向明確，管理起來難度較低，適合管理基礎(chǔ)不成熟的中小型房企以及特殊的產(chǎn)品業(yè)態(tài)（如商業(yè)、綜合體）應(yīng)用；針對(duì)管理成熟度高的房企而言，主要采取的是按利潤比例提成的方式，以求在公司層面統(tǒng)一形成利潤導(dǎo)向，形成不同的利潤中心和利益共同體，但這種方式對(duì)企業(yè)內(nèi)部成本數(shù)據(jù)的沉淀、預(yù)算管理能力、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、企業(yè)透明的文化等都有較高的要求，因此，應(yīng)用范圍相對(duì)較窄。

而EVA考核則可以看做利潤提成的升級(jí)版（利潤考核V2版），該模式下的利潤，是扣除初始資金機(jī)會(huì)成本后的利潤，能更好衡量職業(yè)經(jīng)理人的管理貢獻(xiàn)與業(yè)績，也能夠更準(zhǔn)確的反映股東收益。這種管理方式更加突出資源的投入產(chǎn)出比，突出對(duì)資源投入產(chǎn)出效率的比較和引導(dǎo)，比較適合國企以及大型集團(tuán)型房企，像萬科早在2010年針對(duì)高管團(tuán)隊(duì)實(shí)行的經(jīng)濟(jì)利潤激勵(lì)就屬于該類型。

在此基礎(chǔ)上，標(biāo)桿企業(yè)不斷探索，在EVA基礎(chǔ)上，激勵(lì)方式又取得了質(zhì)的突破。除了上述所介紹的萬科事業(yè)合伙人機(jī)制外，碧桂園2013年的成就共享則可以看做EVA考核的升級(jí)版（利潤考核V3版），通過在EVA考核基礎(chǔ)上，附加若干條件，給予了這種常規(guī)激勵(lì)方式以新內(nèi)涵，從而爆發(fā)出了核武器般的威力，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有效的支撐。具體激勵(lì)方式簡述如下：

1.激勵(lì)對(duì)象：主要是區(qū)域總裁、項(xiàng)目經(jīng)理及區(qū)域、項(xiàng)目其他管理層，體現(xiàn)激勵(lì)重點(diǎn)向核心骨干傾斜的思路，杜絕平均分配。

2.激勵(lì)方案：激勵(lì)方案采取兩種方式，主要是針對(duì)土地拓展責(zé)任主體差異給予了不同的提取比例，針對(duì)區(qū)域主導(dǎo)拓展的項(xiàng)目：成就共享股權(quán)金額=（凈利潤–自有資金按年折算后的金額×30%）×20%；針對(duì)集團(tuán)主導(dǎo)拓展的項(xiàng)目：成就共享股權(quán)金額=（凈利潤–自有資金按年折算后的金額×30%）×（10%~15%），背后體現(xiàn)的核心管理思路是引導(dǎo)區(qū)域做大做強(qiáng)，拿可以多賺錢的項(xiàng)目，引導(dǎo)項(xiàng)目盡可能的多賺錢，同時(shí)針對(duì)凈利潤扣減了資金的機(jī)會(huì)成本，體現(xiàn)資源投入比，該方案本質(zhì)其實(shí)就是EVA思路。

3.約束條件：為了讓EVA考核更有威力，體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向，碧桂園還加入了兩大約束條件：

前提一：1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)自有資金投入全部回籠；

前提二：項(xiàng)目累計(jì)回籠資金＞(自有資金投入+年化自有資金標(biāo)準(zhǔn)收益)。

（年化自有資金標(biāo)準(zhǔn)收益=自有資金按年折算后的金額×30%）。

通過這兩大條件的約束，在突出對(duì)利潤的引導(dǎo)后，同時(shí)對(duì)現(xiàn)金回籠速度有了明確要求，為整個(gè)企業(yè)又快（資金回籠快）又好（利潤高）的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

當(dāng)前行業(yè)常見的獎(jiǎng)金分配方式，一般是按照銷售額或利潤總額的固定比例提成或者跳點(diǎn)提成，先形成分配的大蛋糕，然后再在總部和項(xiàng)目間進(jìn)行二次分配。這種方式的缺陷在于無法對(duì)各部門（特別是投資、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目）在項(xiàng)目價(jià)值鏈中的利潤貢獻(xiàn)形成差異化的引導(dǎo)與約束，比如設(shè)計(jì)部門，怎么引導(dǎo)和約束其發(fā)揮好前端利潤規(guī)劃的角色，做好設(shè)計(jì)，提升產(chǎn)品溢價(jià)呢？

而標(biāo)桿企業(yè)A企則創(chuàng)造性的解決了這一問題，將常規(guī)做法改造為威力倍增的“核武器”，它將激勵(lì)對(duì)象細(xì)分為城市公司、集團(tuán)投資發(fā)展部、集團(tuán)設(shè)計(jì)部、集團(tuán)其他部門四大主體，實(shí)行分類分段管理，具體如下圖所示：

從上圖可以看出，A企的利潤測算主要分為四個(gè)版本，分別是拿地版V1（投資評(píng)審會(huì)通過），概念版V2（項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)通過）、方案版V3（方案評(píng)審會(huì)通過）以及最終的結(jié)算版V4（結(jié)算完成），這樣設(shè)置的目的主要是為了更好的匹配上述四大主體的管理要求，實(shí)行差異化的激勵(lì)與約束，具體如下：