阿里巴巴的企業文化和價值觀

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2016年06月30日

阿里巴巴集團及其子公司基于共同的使命、愿景及價值體系，建立了強大的企業文化，作為我們業務的基石。我們的業務成功和快速增長有賴于我們尊崇企業家精神和創新精神，并且始終如一地關注和滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團及其子公司基于共同的使命、愿景及價值體系，建立了強大的企業文化，作為我們業務的基石。我們的業務成功和快速增長有賴于我們尊崇企業家精神和創新精神，并且始終如一地關注和滿足客戶的需求。新員工加入阿里巴巴集團的時候，需于杭州總部參加全面的入職培訓和團隊建設課程，該課程著重于公司的使命、愿景和價值觀，而我們也會在定期的培訓、團隊建設訓練和公司活動中再度強調這些內容。無論公司成長到哪個階段，這強大的共同價值觀讓我們可以維持一貫的企業文化。

阿里巴巴集團使命：讓天下沒有難做的生意

阿里巴巴的愿景：分享數據的第一平臺；幸福指數最高的企業：“活102年”

阿里巴巴集團擁有大量市場資料及統計數據，為履行我們對中小企的承諾，我們正努力成為第一家為全部用戶免費提供市場數據的企業，希望讓他們通過分析數據，掌握市場先機，繼而調整策略，擴展業務。同時希望成為員工幸福指數最高的企業，并成為一家“活102年”的企業，橫跨三個世紀（阿里巴巴于1999年成立）。

阿里巴巴的價值觀

阿里堅持“客戶第一、員工第二、股東第三”。

阿里巴巴集團有六個核心價值觀，是阿里企業文化的基石和公司DNA的重要部分。該六個核心價值觀為：

1.客戶第一——客戶是衣食父母

1）尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象

2）微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題

3）與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉

4）站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意

5）具有超前服務意識，防患于未然

2.擁抱變化——迎接變化，勇于創新

1）適應公司的日常變化，不抱怨

2）面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合

3）對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事

4）在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路

5）創造變化，并帶來績效突破性地提高

3.團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事

1）積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作

2）決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

3）積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難

4）善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則

5）有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍

4.誠信——誠實正直，言行坦蕩

1）誠實正直，表里如一

2）通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱

3）不傳播未經證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”

4）勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正

5）對損害公司利益的不誠信行為正確有效地制止

5.激情——樂觀向上，永不放棄

1）喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化

2）熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失

3）以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績

4）始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊

5）不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求

6.敬業——專業執著，精益求精

1）今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關的事情

2）遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復錯誤

3）持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向

4）能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事

5）遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果

中小企業未來不可或缺的三種企業文化

企業文化對企業的發展至關重要。對于創業初期的中小企業來講，打造優秀的企業文化，是企業獲得長足發展的源泉。

企業文化對企業的發展至關重要。對于創業初期的中小企業來講，打造優秀的企業文化，是企業獲得長足發展的源泉。因此，中小企業的企業文化發展一定要注意發展以下三種企業文化：

第一種企業文化：顧客文化

顧客文化是以“滿足顧客需求”為特征的企業文化。顧客是企業發展的源頭與活水，是市場的基本組成單元。離開顧客，企業不可能發展得起來。因此，中小企業特別需要加強顧客文化的建設，將企業文化建設和顧客文化建設有機的結合起來。

從某種程度上說，企業發展的過程就是不斷滿足顧客需求的過程。企業只有不斷滿足顧客與時俱進的需求，顧客手上的錢才會源源不斷地流入企業的“錢袋”。但是在現實生活中，很多企業并沒有做好“滿足顧客需求”這一點，這是企業以自我為中心的人的劣根性在作怪!

在踐行顧客至上的企業文化方面，天天電子、中天科技等企業就做得很有特色，使得這些能在細分市場上獨領風騷。可見顧客文化的重要性。

第二種企業文化：速度文化

俗話說，眼快不如手快。這就要求企業在執行上的速度要快。速度文化是以“強化市場嗅覺、提高執行能力”為特征的企業文化。速度文化講究的是反應快、出手快。在市場競爭中，中小企業要及時和廣泛捕捉有關信息，對收集到的信息作快速處理，爭取在第一時間內推出應對舉措，搶占先機。

大多數中小企業在市場競爭中都處于弱勢地位，原因是他們市場嗅覺不夠靈敏、執行能力難以提高。這些中小企業想要成為一流品牌企業，在市場競爭中與強者爭鋒，就需要速度，等到競爭對手想到的時候，我們早已捷足先登，搶占了戰略據點。中小企業要加強速度文化建設，做到立即做、快速做和持續做，并且要正確地做。

第三種企業文化：創新文化

創新是企業發展的動力。一個企業發展的過程，從某種程度上說也是不斷創新的過程。時過境遷，企業要是不創新，不緊貼時代脈搏，即使是最美好最有價值的事物也會淡出消費者的視線。因此，中小企業務必學會要創新，讓創新成為一種企業文化。速度創新是指快的技巧。“快”也要創新，不會創新的“快”就也不能出奇制勝。

由此可見，中小企業要脫下企業文化的華麗外衣，構建起這三種不可或缺的企業文化，讓文化走下神壇進入實際事物當中，讓文化更加簡單有效。在營銷制勝的歷史上和品牌林立的市場上，企業文化的力量不容小視。

在面試細節中判斷企業文化

面試是求職朋友走向職場的第一步，也是企業招聘人才的第一步。在這短短的數十分鐘內，如何判斷企業的文化理念，也許能從以下一些細節中略之一二。

前臺

前臺是一個企業的“臉面”，其中包括：前臺接待人員、前臺布置。前臺是給求職朋友們入公司的第一印象。

前臺接待人員的衣著、言行、辦公臺面是體現一個企業的人才的基本標準之一。如果臺前接待對求職朋友比較熱情、大方且接待禮儀都比較到位，如需要等待也會禮貌地請坐并贈茶，則說明該企業在職場禮儀是比較講究的。也說明了該公司對員工的職業素養有一定的要求與標準。

有部分公司，求職朋友到前臺時，前臺愛理不理，你著頭做自己的事并半天才丟出一句話：應聘什么職務？誰通知你過來的？通知時間是幾點？證件帶了嗎？怎沒有帶原件？先在旁邊坐坐等一下。全過程，前臺接待一直在做自己的事（或者與他人在交談或聊天）沒有抬頭看一眼求職者，特別是對前來應聘職務較低的求職者。這樣的企業則說明，該公司不重禮節，管理無序到雜亂無章，工作作風懶散，如果你是一個熱血求職者或是沒有強有力的心理承受能力，就不用去參加面試浪費時間了。

前臺布置能直接反應了公司的風格。前臺簡潔明了且合理布置，給人一種相對的溫馨感，則說明該公司比較重示員工的對企業的歸屬感受。前臺接待處，有為客人準備舒適的沙發、公司內刊或其他報刊雜志，則說明該公司在工作中比較重視員工的個人感受，即比較尊重員工。公司的LOGO鮮明、突出，燈光搭配合理，則說明公司比較注重事情的優先順利，有良好的流程管理意識，也是權責相對明確的。

面試官

面試官一般是人力資源部的招聘專員、經理或者是用人部門的負責人，他們可以說是公司的精英之一，也是入職后能影響你工作的關鍵人員，因此，面試官的言行對你是至關重要的。如果面試官語氣咄咄逼人，不能求職者一些回復的余地，則說明這個人很自我，也很剛愎自用，是一個很難應付的人，共事也會很難。如果面試官能善于循環引導，總結與溝通，則說明該管理都是一個善于培訓下屬人管理者，與之共事能學到東西，值得去爭取。

面試地點在一般情況是在接待室、會議室等地方進行。如果面試地點是在面試官的辦公室，則說明面試官比較自我，比較強權的人，不會輕易放權（如果公司會議室另有他用，并且有說明的除外），作為其下屬則可能無法進行有效地溝通。

提升中國人敬業精神需要培養教練文化

調查顯示，只有6%的中國工作者在工作中達到了“敬業”程度；相比之下，約30%的美國工作者認為自己在工作場所達到了“敬業”程度。提升敬業程度不僅關系到個人的幸福，公司的發展，甚至會影響中國是否能夠在未來50年順利成為全球新的經濟領袖。

中國將在未來半個世紀成為全球的經濟領袖，這已經不是什么秘密。中國經濟將繼續以驚人的速度增長，至2040年中國GDP預計將達到70萬億美元——而目前全球GDP約為60萬億美元，其中15萬億來自美國。當然，萬事無絕對，在中國樹立全球經濟主導地位的過程中，一系列因素可能成為其絆腳石，其中包括但不限于：銀行業泡沫、環境問題、工資上漲和政治不穩定性等等。

然而，隨著越來越多的工作者從最低工資崗位向高科技行業和辦公室工作轉變，有一個因素正給中國帶來越來越大的壓力：工作場所員工敬業度明顯不足。一份著名的蓋洛普研究曾將員工劃分成三種類型：敬業、從業與怠業。研究認為，敬業員工——即“工作充滿激情，感覺自己與公司存在深刻關系”的員工——更有可能實現高效率工作，更積極主動，對公司更有益，也更可能留在公司長期發展。相反，從業與怠業的員工通常會成為公司的負擔，他們不僅給其他員工帶來麻煩，而且會以一種漠不關心、甚至完全敵對的態度來對待業務。

中國的敬業度問題源自中國人對于權威與權力所賦予的文化重要性，根源是中國延續數千年的儒家文化價值體系——結果是大多數公司都表現出“命令與控制式”的領導風格。對于激發與培養員工，促進公司的發展，只要無法直接轉變成經濟效益或個人利益，中國的管理者們通常都興趣缺缺。

最近的一份蓋洛普調查明確證明，中國的敬業度問題不容低估。雖然中國的勞動力在這方面表現出逐步改善的趨勢（2012年，6%的中國工作者在工作中達到“敬業”，而在2009年則僅有2%），但中國要想達到令人滿意的敬業度水平，仍有很長的路要走。相比之下，約30%的美國工作者認為自己在工作場所達到了“敬業”。隨著越來越多的中國員工發現公司的管理者水平低下，而中國快速擴張的經濟又日益依賴白領工人的生產效率，敬業度問題將使中國的穩定面臨更大的挑戰。

造成敬業度低的原因是什么？我們如何解決這些問題？蓋洛普公司（Gallup）主席兼CEO吉姆·克里夫頓的回答非常簡潔：不論是在中國還是世界其他任何地方，“造成敬業度低的主要原因均是源于員工瞧不起自己的頂頭上司。”在全新的全球化工作場所，員工要求自主權和自由思考的權利，自上而下的管理策略已經不再有效。“命令與控制式”管理方法根本不可能帶來積極變化。

中國以及其他同樣存在糟糕管理的地區怎樣才能解決這個問題？答案就是教練制。凡是已經認識到導師與搭檔的價值的資深員工們，一直將高管輔導作為一種重要工具，因為導師和搭檔可以從不同的角度為他們提供寶貴的見解。

職業教練固然極具價值，但他們的影響力通常僅限于一部分人——盡管他們作為個人有可能會影響許多人的生活。我認為，教練制的價值在于，任何人都可以成為導師——任何人只要掌握了正確的工具，都能夠成為同事或下屬的搭檔、顧問或導師。而擁有高明的導師將給所有機構都帶來巨大的好處：

教練制是團隊成員之間的一種雙向溝通過程，旨在培養技能、積極性、態度、判斷或執行力，以及為組織目標付出的意愿。

想象一下，你所在公司的所有管理者是否能夠：

· 與員工建立積極的支持性關系？

· 幫助其他人接受、適應和獲得組織變革的主人翁精神？

· 激勵其他人積極尋找機會，主動尋找方法，為自己和其他人帶來影響？

優秀的教練制是優質管理不可分割的一部分，它可以直接提高員工敬業度。管理者通常會忽視一個事實，即實現經濟效益的最好方法，實際上是刺激其他人實現各自的目標。教練制能在輔導者與“被輔導者”之間形成開放暢通的溝通渠道，建立互助友愛的關系，繼而形成一種雙贏的合作關系。如果在一個辦公環境中，員工將上司視為實現共同成長與成功的合作伙伴，而另外一個環境中，員工與上司相互厭惡，甚至妨礙彼此的工作，兩種環境下工作效率的差異自然不言而喻。

或許有人會說，中國未來的成功或失敗都取決于中國人的幸福程度與精神狀態。一個國家的勞動力是其命脈，如果血液腐敗了，身體自然會崩潰。低敬業度和管理不善每年給美國經濟造成約3,000億美元的損失。如果中國經濟按照經濟學家們預測的速度增長，十年內，中國的GDP水平將達到目前美國GDP的四倍；中國的勞動力數量也將是美國的四倍，但（如果一切照舊的話）敬業度卻僅有美國的五分之一。它意味著，僅僅因為中國人在工作中找不到幸福，就會造成數萬億美元的損失。

敬業度會直接影響到工作效率、品質、客戶互動與滿意度、員工保留率、安全感、盈利能力、長期穩定性和發展潛力。由于無法從根本上而且也不可能改變中國的文化傳統，因此將管理者轉變成導師，將工作關系轉變成雙贏的合作關系，才是目前最有希望解決中國敬業度不高問題的方案。教練制能夠改造一切工作場所的文化。如果中國公司開始注重培養管理者，激勵、培養其他人，爭取進行長期的、可持續的轉變，中國成為全球領導者的潛力將得到徹底的釋放。到時候，歐美歷史將在中國重演，中國人也會真正富裕起來。

企業留人：薪資還是文化？

員工可爭論工作上的問題，但不可為私人問題而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。

案例：

2003年以來，日化產品生產企業A公司面對激烈的競爭，公司業績一路下滑。2004年第四季度，公司財務巨虧，營業收入較上年同期下降35%.為扭轉發展頹勢，公司領導決定從節約人工成本入手，將本就低于行業水平的員工收入再降20%，引起員工強烈不滿。公司本來就管理不善，缺乏激勵，即使業績突出的員工也很難晉升到更高職位；部門及員工權責不分，有事互相推諉。員工積極性遭受嚴重打擊，不斷有員工特別是公司核心骨干陸續離職，2005年底，公司員工離職率更是高達50%.

案例解析：

四大漏洞失人才

為何A公司人才流失率如此之高？經深刻剖析，我們不難發現，造成A公司員工流失的原因主要是因為企業和員工之間心理契約的缺失造成的。心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。心理契約的構建可以實現人的自主能動性的開發，避免組織與組織成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。

企業留人：薪資還是文化？

由于存在信息不對稱，組織成員對組織的承諾只有通過建立心理契約，形成內在激勵才能達到。如A公司對進入企業的員工，會有意無意地違背隱含的承諾，從表面上看一切依舊，但員工強烈的心理變化卻導致核心員工和優秀人才內心極為不滿。這種反應和變化很快就會落實到具體行動上，即準備離職。他們認為，這樣的企業和這樣的老板已經不值得他們再為此付出任何努力了。深入分析，這種心理契約的缺失主要反映在以下四個方面：

薪資福利待遇不滿意

作為人力資源管理者，大家都知道，薪資具有剛性，盡管企業經營不佳，但A公司采用降薪方式來達到節約人工成本和提升公司業績的目標，也一定會導致員工的強烈不滿。此外，A公司薪資與福利方面的問題還表現為：薪資水平與外部同行業、專業相比較相對較低，不具有留住、吸引核心人才的競爭力，導致企業薪資制度的外部非公平性和低競爭性；同時，待遇的內部公平性問題更是突出，做多做少都一樣，業績突出的員工卻得不到應有的激勵，員工的付出與回報不成正比。更別說基本的薪資待遇以外的生活保障待遇了，基本上沒有涉及，即使有規定也得不到落實。

職業規劃難實現

對企業長期雇用的員工來說，好的發展空間、合理的職業規劃與能夠獲得的薪酬一樣重要。在A公司，被聘在某個固定崗位上的員工很少有機會針對別的空缺職位競爭上崗，也少有機會從低到高逐級上升，迫使那些高追求、有斗志的員工不得不跳槽。就是說，如果員工發現在企業無法實現其職業生涯規劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他企業去。

工作職責設計不合理

A公司工作權責不分，有的工作無人做，有的人無工作做。建立在非合理性上的職位說明書和崗位描述無法為企業薪資制度提供科學的薪酬設計，導致只對計件制員工按工作量發放加班工資，而對那些技術和管理崗位的員工，特別是工作表現突出，占據核心崗位的技術、管理人員的加班熟視無睹。另一方面，因為企業對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，如某些技術、管理人員24小時開機待命，隨叫隨到，人為地增加了工作強度。即使在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇“要命不要錢”！

企業文化出問題

開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要。科學的管理制度與和諧的工作環境是員工愿意在企業長久工作的一個重要原因，但由于缺乏有凝聚力作用的企業文化，大多數離開A企業的員工認為自己難以融入這個企業。A公司部門之間、員工之間存在著嚴重的溝通障礙，有事互相推諉的現象隨處可見，使員工感覺工作交流少，相互合作少，自己處于未能有效共享工作信息的狀態中，感覺很孤立。

另一方面，企業文化也影響到公司的高層管理者。由于員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度，當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。A公司領導對員工批評的多，表揚的少，工作中缺乏科學管理下屬的方法。對于工作績效不佳的員工只會一味指責或批評，卻不給予正確的引導，引起員工的反感情緒，將工作當作一種負擔，滋生離職心理。

專家支招：

兩大策略留人才

要想留住人才，A公司必須立足于對員工的個體管理和員工與組織的匹配性，這樣才能從根本上解決問題。同時，面對企業已經出現的人才流失問題，我們也應該采取積極主動的方法予以應對。建議A公司采用以下策略來留住人才：

策略一：關注員工個體的管理

第一，提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利，建立有效的激勵機制。由于企業越來越靈活的用工和薪酬設計，員工個人對職業素養和能力的不斷重視，使得薪資成為員工考慮個人去留問題的最重要因素之一。薪資的競爭力體現為能否支付員工高于同行業的待遇，組織是否關注員工的薪金和福利，有沒有穩定員工收入的行動和計劃，組織是否分配公平等多個方面。還要體現薪酬的內外部平衡，即在企業內部，要讓員工自己與其他員工所做的貢獻相比，獲得合理的薪酬；在企業外部，要讓員工與同行業員工相比，獲得有競爭力的薪酬，從而更有效地激勵員工。

第二，通過提升企業效益和員工業績來改善員工的工作和生活條件。企業不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作業績。如為居住地離公司較遠的員工提供班車或交通補貼，在上午和下午均提供十分鐘的員工休息與自由活動時間等。

第三，通過優化工作設計，提高員工在工作中的參與度和成就感。企業應意識到知識員工對工作的忠誠要高于對組織的忠誠。當所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性，員工的工作滿意度就越高。可以從五個方面評估工作的激勵程度，方法為：激勵度=（技能多樣性+任務完整性+任務重要性）/3×自主性×反饋度。通過優化工作設計可以使員工在工作中得到激勵、獲得成就感，從而降低離職率。

工作設計可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能，增強員工的個人能力；增進不同工作之間員工的理解，提高協作效率。工作豐富化，通過在工作內容和責任層次上的基本改變，使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任，增強員工對工作的參與度，是工作的一種縱向擴張。工作擴大化，旨在向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量，是工作的一種橫向擴張。當員工對某項職務更加熟練時，提高其工作量，同時相應地提高待遇，員工會獲得更大的成就感。

第四，通過工作滿意度調查了解員工真正的內在的需求。人才的需求在一定程度上表現出共同的趨向，但就個體來說，其需求往往體現出獨特的一面。了解人才獨特的、真正的需求，是留住人才的基礎。管理中一些錯誤的認識常常導致管理行為上的直接錯位，找不到問題的根本所在，也就談不上有效地、有針對性地滿足人才的需求了。因此，管理者可采取簡易工作描述指標問卷（見表1）來真正了解員工的工作滿意度和需求，客觀、主動地觀察員工的表現，認真細致地傾聽員工的心聲，避免主觀臆斷，這樣才能有的放矢地留住人才。

第五，通過建立員工反饋機制來正確處理員工的抱怨。抱怨的產生既有客觀因素，如不良企業文化、職責范圍不明、個人才能得不到發揮；也有主觀原因，如自我估計過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足。員工抱怨時，常會有一些反常的言行舉止。作為管理者，須留意屬下的言行，觀察下屬的工作態度和思想狀態，及早處理員工的抱怨，將人才流失誘因消滅在萌芽狀態中。

策略二：實現員工個體與組織的良好匹配

第一，建構優秀的企業文化和讓員工認同組織的文化。員工的態度和對未來的認知會受到他們是否認同組織文化的影響。不管企業文化是何類型，它能否被員工認同和接受，是影響員工離職的關鍵。因此，讓員工個人的目標與組織的目標協調一致、使員工價值觀在現實中得到體現、讓員工了解組織存在的問題并接受正式和非正式組織，才能保證企業文化功能的實現。只有組織文化是有益于組織發展和員工利益的，員工才會有認同感。

第二，協調部門之間、員工之間的關系。

防止企業內部拉幫結派，積極倡導誠信的企業文化，在公司上下級之間、部門之間、同事之間營造相互理解、相互幫助的氣氛。員工可爭論工作上的問題，但不可為私人問題而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。

第三，主動應對人才流失產生的后果。

雖然卓越的人力資源管理可以增強人們對組織的信心，但當人們對組織