 領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶來理想的業(yè)績？應(yīng)該做什么以及如何做，才能激發(fā)出下屬的最佳表現(xiàn)？這是長期困擾領(lǐng)導(dǎo)者的謎題。 據(jù)研究結(jié)果顯示，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有六種，每種都源于不同的情商成分。每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都會對團隊、部門甚至整個公司的工作氛圍產(chǎn)生獨特的影響，從而最終影響企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。 指令型：指令型領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬立即服從 在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會產(chǎn)生最不利的影響。此外，這種風(fēng)格對員工責(zé)任性和激勵性有嚴重的打擊，造成的后果是：員工不認同公司的目標和價值觀，對組織沒有忠誠度。 例如：當公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時候，這些危急情形下，指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災(zāi)過后的緊急動員工作，它要求人們立即的服從。 此外，在對付常規(guī)方法無法管理的問題員工時，指令型風(fēng)格也會起作用。 愿景型：愿景型領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)愿景，帶領(lǐng)下屬為之而奮斗 愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導(dǎo)是有遠見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標的一部分，從而激勵員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)最終的目標，他們不會過問員工如何達到這些目標，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。 由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。在企業(yè)失去發(fā)展方向時，這種風(fēng)格尤為有效，一位愿景型領(lǐng)導(dǎo)可以為公司描繪新的航向，給員工帶來全新的長期愿景。 雖然這種風(fēng)格能力強大，但它并不是萬能的。當領(lǐng)導(dǎo)人面對一群經(jīng)驗更加豐富的專家和同事時，他可能會被認為是自高自大，只會紙上談兵。 親和型：親和型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關(guān)系 親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，認為個人和感情比任務(wù)和目標更重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對溝通有極大的促進作用，從而提高組織的靈活性，員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會嘗試一些革新性的想法和冒險行為。在激勵性上，親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表揚之詞。此外，他們還會增加員工的歸屬感。 盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導(dǎo)人不宜單獨使用。一味進行表揚會使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會認為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。 民主型：民主型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工參與，建立廣泛共識 民主型的領(lǐng)導(dǎo)人會花時間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標和評估標準的制定，可以增加靈活性和責(zé)任性，因為目標和標準與員工的利益息息相關(guān)，所以依據(jù)自己的能力提出契合實際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領(lǐng)導(dǎo)人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。 當然，當員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用會大打折扣。此外，在面臨危機時，尋求大多數(shù)人的共識顯然也是不合時宜的。 領(lǐng)跑型：領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，對下屬有很高期盼 領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者會制定極高的業(yè)績標準，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會用合格的人才取而代之。因此，你可能認為這種風(fēng)格應(yīng)該會提升組織的業(yè)績，但事實并非如此。 實際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會毀壞組織氣氛。面對領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的高標準和嚴要求，很多員工會感到吃不消，他們的士氣會嚴重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)人自己可能了解工作的指導(dǎo)原則，但是他們從不清楚地說出來，希望下屬自己領(lǐng)會。他們有時甚至?xí)J為：“如果用我來告訴你，那你就不稱職。”因此很多下屬苦于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，無心做好工作。 盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導(dǎo)和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠起到正面的作用。例如，對于技術(shù)高超并擅長自我激勵的專業(yè)人士，如研發(fā)小組或法律小組，領(lǐng)跑型風(fēng)格常常會起到意想不到的效果—在這種領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，下屬總能按時甚至提前完成工作。但和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不宜單獨使用。 輔導(dǎo)型：輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重為企業(yè)未來培養(yǎng)人才 輔導(dǎo)型風(fēng)格在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在當今高壓的經(jīng)濟環(huán)境下，他們沒有時間指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，因為這樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)工作基本不需要額外的時間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人與一種強有力的管理工具擦肩而過。這種風(fēng)格對組織氣氛和績效有著強大的正面作用。 必須承認，輔導(dǎo)型風(fēng)格對組織業(yè)績的影響是一個悖論，因為它專注于人才發(fā)展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導(dǎo)型風(fēng)格也會提高組織的業(yè)績表現(xiàn)。因為輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會與員工持續(xù)不斷地進行溝通，而溝通有利于改進組織氣氛的各個方面。 輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效。讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處并希望對此進行改進的時候，這種風(fēng)格將起到最大的作用。總之，只有當下屬心甘情愿地接受輔導(dǎo)時，這種風(fēng)格才能發(fā)揮其最大功效。  很少有人能集六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格于一身。而能夠把握時機，對這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運用得當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者更是少之又少。而且在很多情況下，解決問題的方法很簡單，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立一個領(lǐng)導(dǎo)團隊，召集的團隊成員擁有領(lǐng)導(dǎo)者缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 此外，還有一種方法—讓領(lǐng)導(dǎo)者自己擴充領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對性地提高自己情商的某些方面。 當今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須隨機應(yīng)變。每小時、每天甚至每周，領(lǐng)導(dǎo)者必須像高爾夫球專業(yè)選手那樣，在正確的時間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。而它帶來的回報就是公司優(yōu)異的業(yè)績。 |
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