怎樣做薪酬績效，能實(shí)現(xiàn)員工收入越增加，企業(yè)利潤越增長？

文/劉老師

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每一次我去企業(yè)做落地輔導(dǎo)，老板們總會熱情招待。然而有時候卻遇到員工的警惕目光——他們知道我們來做薪酬變革，變革可能會動了他的奶酪。

前幾天我去內(nèi)蒙古一家企業(yè)輔導(dǎo)，剛到達(dá)當(dāng)天，還沒做數(shù)據(jù)調(diào)查，他們的HR主管和招聘專員就帶頭辭職，企圖以此來威脅和阻止企業(yè)的薪酬變革。

我那時候壓力很大，還好老板的變革意念很堅(jiān)定，跟我說該怎么做就怎么做，他同意員工離職。

于是我首先做了人資部的薪酬方案，把主管和招聘專員的工作崗位做了價值分析，采用PPV的薪酬模式，把這兩個崗位的工作劃分成幾個模塊，給部門其他的員工承接。每一份工作對應(yīng)一個產(chǎn)值，比如說招聘:每招聘一個員工轉(zhuǎn)正，得1000元.結(jié)果其他員工搶著地把離職員工的工作內(nèi)容承接了。

HR主管平時的工資是8000-9000，招聘專員工資是4000-5000，做了PPV模式，把這塊工作產(chǎn)值化，花費(fèi)不到4000元。企業(yè)人效提高了，員工收入增加了。

這時候老板才意識到，自己公司的人效浪費(fèi)竟然如此嚴(yán)重！

在當(dāng)今的中小企業(yè)，普遍存在以下現(xiàn)象：

1. 貪圖安逸者很多，不勞而獲者很多，磨洋工混日子者很多！

2. 績效變革勢必觸及這些人既得利益及熟稔的舒松環(huán)境，很容易觸礁，甚至引發(fā)隱藏已久的巨大風(fēng)險。

3. 但如果不做績效變革，人效低、浪費(fèi)大、利潤薄、競爭力下降等惡疾不能鏟除，現(xiàn)狀難以改觀，企業(yè)又能熬多久？

4. 隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的變化而產(chǎn)生的用人政策的變化，往往使得現(xiàn)行的薪酬體系難于適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的需要，這時企業(yè)就必須對其現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行全方位的檢測，以確定相應(yīng)的調(diào)整措施。

人口紅利過去，人效為王

隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工工資也在增加，并且這種勢頭還會一直持續(xù)下去，因?yàn)橄鄬Πl(fā)達(dá)國家，我們的人均收入其實(shí)還處于一個很低的水平。人口紅利已經(jīng)過去，人效時代正在當(dāng)下，提高人效是保持員工收入和企業(yè)利潤增長最好的方法。

我再一次強(qiáng)調(diào)，做薪酬變革，不是為了降低員工收入，而是為了幫助員工有更多增加收入的機(jī)會，并且員工的收入必須是和企業(yè)經(jīng)營成果結(jié)合，能實(shí)現(xiàn)員工收入越增加，企業(yè)利潤越增長。所以企業(yè)完全不必?fù)?dān)心真正做事的人會抵觸，只有出工不出力、得過且過的員工才會反對，這類人對企業(yè)來說應(yīng)及時清理為妙。

現(xiàn)代企業(yè)比較常用傳統(tǒng)分配方式如下：

1.固定分配法：

這就是傳統(tǒng)的固定工資，嚴(yán)格上來講這并不符合分配原則，因?yàn)樗莿傂缘模瑹o論企業(yè)成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵性。

2.提成分配法：

這種方式多用于銷售、業(yè)務(wù)型崗位，提成分配法容易變成老板為員工打工，因?yàn)樗械膯T工都為了自己的業(yè)績，要求企業(yè)增加營銷資源、降低單價來達(dá)成自己的業(yè)績提成目標(biāo)，這種方式不夠全面，適用崗位也相對單一，適合剛創(chuàng)業(yè)的時候可以使用。

3.分紅分配法：

很多企業(yè)因?yàn)樵露葲]有方法做寬帶薪酬，無法激勵員工努力工作，就采用了簡單的年度分紅法，也就是當(dāng)企業(yè)每年有利潤的時候按照一定比例分配給相關(guān)崗位的管理者，這種方式有兩個弊端：

• （1）激勵周期過長，除了年底，其他時間員工沒感覺。

• （2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；

以上3種都屬于傳統(tǒng)的分配模式，對于員工的激勵力度都不夠。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)以人為本，體現(xiàn)以人為本最重要的是分配方法以人為本，那么什么樣的模式才是以人為本呢？

好的薪酬分配方式應(yīng)該實(shí)現(xiàn)2大功能：

（1）共贏：就是員工工資越增長，企業(yè)利潤也在增長

（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，并且有多維度的漲薪渠道。

激勵性薪酬設(shè)計(jì)，薪酬四性必須做到四個轉(zhuǎn)向：

• 將剛性轉(zhuǎn)向彈性；

• 將定薪級轉(zhuǎn)向定薪幅；

• 將薪酬與績效掛鉤，轉(zhuǎn)向薪酬與績效融合；

• 將以考核評估為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以價值管理為導(dǎo)向。

薪酬設(shè)計(jì)四大原則

1. 激勵多元化

   按周期、按三線目標(biāo)（保底線、激勵線、挑戰(zhàn)線）、按個人與團(tuán)隊(duì)、按職責(zé)內(nèi)外等組合設(shè)計(jì)。

2. 層次差異化

   按不同層次、年齡員工的需求差異進(jìn)行設(shè)計(jì)。任正非曾指出：基層要有饑餓感，是因?yàn)樯嫘枰禺?dāng)前利益。中層要有危機(jī)感，是因?yàn)楦偁幮枰龀掷m(xù)利益。高層要有使命感，是因?yàn)榘l(fā)展需要，創(chuàng)長遠(yuǎn)利益。雖然利益是企業(yè)與員工的核心驅(qū)力，但決不能成為唯一動力。

3. 雙向擴(kuò)展化

   由單向激勵發(fā)展到雙向驅(qū)動，增加驅(qū)動力。

4. 未來價值化

   除當(dāng)下價值激勵外，開始注重潛力。

能實(shí)現(xiàn)員工收入越增加，企業(yè)利潤越增長的關(guān)鍵，就在于讓員工的收入和企業(yè)經(jīng)營結(jié)果直接掛鉤，讓員工對工作結(jié)果負(fù)責(zé)，所以員工能拿到高收入的前提是，做出了高價值的結(jié)果，高業(yè)績，高利潤。

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基于以上原則，對當(dāng)下中小企業(yè)來說，最適合的薪酬模式——

KSF——關(guān)鍵成功因子，價值管理工具——適用于一線和管理成員工，比如：生產(chǎn)主管、經(jīng)理、銷售等。

PPV——員工薪酬量化模式，適用于二線和操作層員工，比如財(cái)務(wù)、客服、人事、行政等。（下一篇文章詳說，請關(guān)注頭條號）

KSF設(shè)計(jì)理念：將員工的薪酬和他的價值進(jìn)行密切的融合，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。

KSF設(shè)計(jì)方法：

1）提升薪酬的彈性，彈性部分占80%以上：越有彈性的部分越具有創(chuàng)造性和激勵性。

2）將員工的價值進(jìn)行明確指引，將價值分類定價，創(chuàng)造多少價值獲取相應(yīng)的薪酬回報(bào)。真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報(bào)。

3）將產(chǎn)值量化與價值量化相結(jié)合，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，深入分析價值模式與產(chǎn)值關(guān)系，讓兩者相得益彰。

KSF實(shí)操步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？

第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8）

不同的崗位有不同的價值，所以選取的指標(biāo)也不同。

有哪些工作，或者數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？

營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量？

第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）

每一個指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資，否則指標(biāo)就沒有意義。

切記，每個指標(biāo)分配的工資不要完全一樣，要挑重點(diǎn)。

第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點(diǎn)

企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

第六步：測算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。

案例分享：

老劉經(jīng)營一個生產(chǎn)制造型企業(yè)，他的管理人員實(shí)行的固定工資+KPI績效工資，由于KPI考核的內(nèi)容很少，所以基本上沒什么壓力，每天只管出貨量，至于銷售量，不合格率、庫存周轉(zhuǎn)率、員工流失率和他無關(guān)，大部分時間他寧愿在辦公室喝茶聊天，也不會去車間做事。

落地KSF模式后，公司將生產(chǎn)主管的薪酬重組，將毛利額、產(chǎn)量、人創(chuàng)績效、成品率、庫存周轉(zhuǎn)率，員工流失率等K指標(biāo)，加入他的績效考核中。

實(shí)施效果：

1、產(chǎn)品不合格率：導(dǎo)入KSF三個月后，馬上從9.3%降到4.1%，車間主管原來在車間的時間每天約4小時，現(xiàn)在每天8小時都在生產(chǎn)現(xiàn)場嚴(yán)格把關(guān)質(zhì)量，產(chǎn)品不合格率迅速下降。

2、產(chǎn)量：導(dǎo)入KSF兩個月后，產(chǎn)量達(dá)到公司目標(biāo)。生產(chǎn)經(jīng)理身先士卒帶頭加班加點(diǎn)，每月開動員會，積極配合公司在生產(chǎn)線推行積分式管理。

3、員工流失率下降30%，每次有新員工入職，他都親自培訓(xùn)員工，確保員工感受到關(guān)愛，也能很快上手，拿到較好的工資。車間主管本人也拿到了更多的工資。

企業(yè)想要利潤率，員工要高收入，這兩者看似矛盾，但實(shí)際上并不沖突，就看你如何制定薪酬模式。

做好機(jī)制，老板可以放心讓企業(yè)自動運(yùn)作，不再每天操心勞累。

對于以上薪酬績效模式，你有什么看法，歡迎留言評論，我會一一回復(fù)。

運(yùn)營作者：劉老師，資深績效咨詢師，24年老鳥，專注薪酬設(shè)計(jì)、股權(quán)合伙人的研究與落地。

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