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2012年，NBA巨星韋德和國內運動品牌李寧簽訂了一份為期10年，總價1億美元，外加股權提成的大合同。 那一年是中國鞋業的寒冬的開端，各大球鞋廠商的銷量紛紛下滑，倉庫里的鞋堆得比山都要高，但是都賣不出去。 也是在那一年，李寧虧掉了20多個億，一直以來以老二姿態在運動品牌之中生存的安踏，以76.2億元的營收奪下了那一年運動品牌的桂冠，超過了李寧。 就像兩個品牌各自簽約的品牌代言人一樣，韋德近兩年來競技水平下滑，甚至被自己的母隊邁阿密熱火隊拋棄，遠赴芝加哥公牛做起了二把手；而安踏簽下的湯普森，越打越好，三年兩冠，早已邁入聯盟頂級球星的行列。 安踏也在2012年走上行業龍頭的位置之后，一直穩坐第一。2017年7月10日，在慶祝安踏在港上市十周年之際，安踏董事局主席宣布，安踏市值已突破700億。 2012年開始，一直持續到今天的中國鞋業寒冬，安踏順利的挺過了危機，而駕駛這艘巨艦的，就是來自福建晉江的商人——丁世忠。 北京之行 1970年出生的丁世忠，出生在以后被稱為中國鞋都的福建晉江。父親自己經營著一家小鞋廠，但是17歲的丁世忠沒有選擇留在福建幫家里打點生意，而是向父親借了10000塊錢和600雙自己親自挑選的鞋，坐上了開往北京的火車。 鞋子背來北京，自然是用來賣的，但是丁世忠不想做那種只能在街邊擺個地攤的小商販，便去商場上門給人推銷。 17歲的孩子，一張稚嫩的臉，多少有點讓人不太放心。所以一開始的時候，丁世忠被人拒絕猶如家常便飯，還好他骨子里十分要強，即便100個人拒絕了他，他還是會去向第101個人推銷。 皇天不負有心人，丁世忠終于成功地說服了一個商家買他的貨。 然而手上600雙鞋都出手了之后，他發現了一個問題，同樣質量的鞋子，晉江的鞋子要賣得比其他鞋子便宜。丁世忠對這個問題思來想去，最后得到的結論是因為晉江沒有自己的品牌。 福建晉江在當時是遍地鞋廠，大家普遍的生產模式都是阿迪達斯或者耐克出一款鞋子之后，他們原封不動的抄過來，質量上自然比不上正品。因為大家都這樣做，所以晉江的鞋子沒有什么實際的競爭力，只能靠低價來打開銷路。 帶著這個問題，丁世忠一邊努力地將自家的鞋子擺上了王府井、西單等地方，一邊留意著什么樣的鞋子才有市場。 就這樣，帶著自己在北京打拼四年多攢下的20多萬和自己思考良久的那個問題，1991年，丁世忠回到晉江。 安踏是誰 21歲，丁世忠回到家里的廠子做起了主管營銷的副總經理。他想通了那個為什么晉江鞋只能夠靠低價競爭的問題，那是因為晉江鞋沒有自己的品牌。1994年，在連續換了幾個不怎么成功的名字之后，丁家父子決定將品牌名定為“安踏”，寓意“安心創業，腳踏實地”。 之后，丁世忠的父親放權給自己的兒子，哥哥姐姐也在家族企業的不同崗位上各司其責，鞋廠被一家人經營的紅紅火火。 鞋廠的紅火，是相對于其他晉江鞋廠而言，雖然有了自己的品牌，但是如何將自己品牌的名聲打出去，打響亮，成了丁世忠心口的又一道難題。 這個難題的答案，是安踏在1999年聘請乒乓球世界冠軍孔令輝出任安踏的品牌形象代言人；2002年安踏又與當年正在NBA征戰的中國球星巴特爾簽約，巴特爾穿著安踏的鞋子在NBA打球，還奪下了那一年NBA的總冠軍，安踏的品牌就這樣打出去了。 然而眼見安踏靠廣告代言成功，習慣了模仿的晉江商人也紛紛都簽下了自己的代言人，在央視上斥巨資投廣告，一時間央視5套被人戲稱為“晉江頻道”。 大家紛紛沉浸在造牌的時候，丁世忠開始思考安踏的受眾定位問題，也就是“安踏是誰”的問題。然而一個人的想法終究有限，丁世忠將這個問題交給了專門的廣告代理商來解決。 經過三個月調查分析，廣告商上交的調查報告中，將安踏的消費群體鎖定為生活在二三線城市的普通年輕人；愛好籃球和運動的高中生；急需實現自我價值的在校大學生；已經剛剛步入社會，在職場底層打拼的年輕人。 其實總結起來就兩個字，草根。 明確了自身品牌消費群體的主要特征之后，安踏著手對人群的生活方式與價值觀上作文章，他們發掘了這群人身上的共同點：平凡出生，卻仍心懷夢想，心中充滿希望，積極向上，樂觀的面對自己的每一次失敗，相信自己只要不放棄，就一定能夠成功。 于是，安踏的Slogan（品牌口號）便基于調查和分析之后，定為“Keep Moving”（永不止步） 3年寒冬 2012年開始，中國體育用品市場與服裝市場進入寒冬。此前兩個行業的運營模式比較類似，都是將品牌打造出來之后選擇將產品賣給經銷商，后續包括銷售情況、庫存積壓、店鋪運營，都不由公司管理。 這種模式導致的直接結果就是很多品牌加盟店的貨架上還擺著一兩年前沒有賣出去的舊款鞋子。在其他國際品牌引領潮流之時，國內的運動品牌像一只只僵硬的巨人一樣，很難自如地做出應對的反應措施。 意識到這些，丁世忠開始了對安踏大刀闊斧的改革。 改革的主要問題還是在于運營模式的轉型，也就是將以往的批發模式轉型為“以零售為導向”。也就是說以往自己公司負責的環節只到批發，現在公司必須對零售店的銷售量也負起責任。 在實際操作之中，安踏加強了對店鋪的直接控制，通過店鋪反饋的信息及時調整生產。同時安踏還鼓勵經銷商靈活進貨，控制庫存量在有一個安全的范圍之內。 鞋業寒冬的那三年，大家都在盡量的調整運營模式，避免在這場寒冬中消亡，但是很多企業為了止損，不得不大面積的關停店鋪。然而安踏以絕對的執行力讓80%的加盟店存活下來，令人贊嘆不已。 同在困難時期求變的李寧，在2012年虧損20億之后，艱難轉型，有李寧公司高管目睹安踏在轉型中表現出的絕對執行力之后，對丁世忠手下團隊欽佩不已。 也就是靠這種絕對的執行力，安踏在那一年將李寧擠下運動品牌NO.1的位置。 如今，丁世忠的安踏不僅穩坐國內運動品牌龍頭老大的位置，其700億的市值是包括李寧、特步、361°、匹克等競爭對手市值之和的數倍。 回想當年，品牌取名“安踏”兩個字，丁世忠一路走來，都未曾忘過初心，一直“安心創業，腳踏實地”。 丁世忠的下一個目標是“千億”，安踏還在“Keep Moving”。 |
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