萬達廣場進長治，不必膜拜（可收藏的干貨！）

前些日子看長治市市委書記席小軍等領導蒞臨指導檢查長治萬達廣場項目。有感而發，想說說關于長治萬達廣場的個人想法，學識有限，見識淺薄，權當拋磚引玉了。

自2001 年開始戰略轉型起，萬達集團從“多元化經營”(住宅、足球、酒業、餐飲業等)進入當時尚無人涉足的商業地產領域，經過十多年發展和實踐，逐漸形成了以“萬達廣場”為品牌的城市綜合體模式，并且以驚人的“萬達速度”進行著商業擴張，時至今日（根據官網數據)，萬達廣場已在全國投資、建設、開業了168座，在建的43座。而且，還有一些正在建設中卻又沒有顯示在官網上的，比如我們的小城——長治。

萬達廣場經過多年的實踐與創新，歷經三代發展模式演變，現已逐步形成了以酒店、辦公、公共空間、購物中心、文化娛樂休閑設施和高級公寓為業態組合，在選址、業態組合、規模和經營模式等方面都有著成熟思路的第三代有機商業地產綜合體。

萬達集團董事長——王健林，曾經在演講中說過他對于三四線城市的觀點：

“三四線城市的租金回報比可能比一二線城市項目更高；三四線城市土地價格相對便宜，還能選到比較好的中心地段；這些城市人口總量大，消費忠誠度高，容易形成萬達廣場商業單中心。”

BT（Build and Transfer）模式，意即“建設—移交”，是政府利用非政府資金來進行基礎非經營性設施建設項目的一種融資模式。BT模式一般用在建筑行業，比如萬達廣場。傳統的商務地產，就是蓋好商務樓，然后再去招商。萬達不是這樣，萬達和麥當勞、肯德基、百麗、味千拉面等連鎖企業都簽訂了協定，所以萬達廣場一旦建好，就把這些簽約企業全部拉過去，從而節約了招商成本。

萬達建一個萬達廣場，通常只需要18個月，也就是一年半。他們打出的口號是：建立城市的另一個中心。然后萬達先墊錢蓋樓，蓋好以后，這就是一個城市的政績，但是自己墊錢蓋樓，賺錢不會太多。既然幫助四大班子掙足了政績，那么政府就用一塊作為住宅地產，所以有時候萬達靠住宅地產賺的錢反而更多。

當然，并不知道長治具體的操作是怎樣。畢竟長治的萬達工期是700多天，和之前的都不太一樣，也沒有出現在萬達官網的“建造中”的名單上。

 萬達廣場之于長治：一種標準化商業產品，不必太過仰視膜拜。

“萬達廣場”命名的城市綜合體是目前國內外領先的商業地產產品，能為長治帶來顯著的社會經濟效益：

為商貿、文化、娛樂、體育、餐飲等第三產業提供廣闊的發展平臺，從而帶動所在城市的產業結構調整；

全方位滿足和創造新的消費需求，從而有效拉動和刺激消費，打造新的城市中心，完善城市區域功能，促進城市均衡發展，增加長治本地商業競爭力度。創造大量的就業崗位；匯聚了眾多國內外知名企業，帶來N多品牌，創造持續巨額稅源。

同時由于競爭小，萬達甚至很可能迅速成為四線小城里的領頭羊。從全國來看，長治的萬達，檔次定位中低檔（2/3代），應為購物休閑娛樂一站式/家庭。

萬達廣場已經經過三代產品的迭代，現在已經到了第四代，每一代產品從動線到材料的等級都采用基本一致的設計原則，只不過會根據地塊的不同和項目等級的不同進行一些微調，這在一定程度上導致了萬達廣場千店一面，設計死板的形象。所以說萬達廣場只是一種商業產品，不必太過仰視。

萬達提前一年公布下一年所有項目的開業日期，所有項目均按照公布的時間如期滿鋪開業，這在現在這種實體商業相對蕭條的當下幾乎是不可能完成的任務，而萬達之所以能夠做到，除了有強大的自有和聯發品牌之外，還是因為一個快字，現在品牌方，尤其是新興品牌，想要迅速打開市場及做大規模，萬達無疑是現在線下最好的選擇。

萬達廣場總的趨勢是服飾零售占比下降，餐飲、娛樂、親子等占比的大幅上漲。 

從設計這個角度來說，萬達更注重怎樣能有足夠的可銷售、好銷售產品，為了提升銷售產品的價值，開始學著做業態產品。

先是早期的沃爾瑪系列，后是環繞購物中心的金街系列，因為招商百貨太難，為了把握商業規劃定位上的主動性，開始自己做萬達百貨、萬達購物中心。

然而2015年的時候，萬達經歷了一場大規模大面積的虧損和關店潮。

董事長王健林曾表示，萬達百貨經營情況差不多一半門店是處于虧損狀態的。于是他就在幾個月里，關閉了80余家萬達大歌星KTV，幾十家萬達百貨，還壓縮了25家百貨樓層。

作為一個典型的四線城市——長治，即使近年來已經位居山西省經濟第二的位置，但是相對于全國來說GDP、人口、可支配收入、居民儲蓄存款、固定資產投資等綜合因素普遍較低，屬于相對落后的待發展型城市。 

1、投資者信心不足——隨著煤炭行業的沒落，投資者對城市未來發展迷茫，雖然長治開始大步轉型旅游業，但是對當地經濟的帶動有限，所以投資者普遍對本地投資環境缺乏信心。 

2、購買力不足——城市發展緩慢，經濟相對落后，高端購買群體少，有錢人普遍外溢。 

3、市場供應量大——市場供應量巨大，供求關系失衡，導致銷售價格實現難度較大。 

4、市場慢熱——市場整體趨于保守，教育期長，客戶需求被動，接受速度慢。 

1、項目多，競爭激烈，消費人口少，城市發展慢，這些都是四線城市最大的特點。 并且長治由于歷史文化的原因，導致人們的觀念傳統保守，甚至還有一種排外現象，前些年的美特好進駐長治，沒兩天就關了，博源金威還好好的。

2、長治人一般以生活消費為主，高檔品牌消費較少。大部分的消費都是以滿足日常生活化的消費為主導消費。 

3、長治市大概算是只有一個商業中心——以橫貫長治的英雄路為主連接東大街和八一廣場，以零售商業、百貨、專賣店、超市等為主。 

4、項目同質化非常嚴重，你我賣的都是一樣東西，做的是一種買賣。要火鍋都火鍋，要串串，就全是串串。 

萬達商業的模式是商鋪銷售，以售養商，以商促售，已售養租。萬達廣場是一個標準化產品，全國各地大多數的第三代萬達廣場，都是由主力店，室內步行街，室外步行街和一些其他的附屬設施構成了購物廣場的基本組成。

其中，核心商業（一般是指主力店和室內步行街）萬達自己持有，出租或經營，室外步行街（一般叫萬達金街）拆散出售，以回籠一部分資金。這樣的組成，如果在1~2線城市，消費者基數足夠，市場上活躍的好的商戶足夠，（蛋糕足夠大）那么，自持和出售的物業招租經營不會互相沖突，大家都有飯吃。但是在三、四線城市，本身好的商戶就少，又遇上高端消費者出走，蛋糕已經很小了，想購買萬達商鋪的投資人也會躊躇，僅有的一口飯，萬達是自己吃還是學雷鋒？

在其他城市，萬達廣場火爆銷售，高速擴張的同時，各種問題也在顯現，萬達金街成為了萬達最為行業詬病的產品，被投資者稱為“做一條死一條的商業街”。

1、單純銷售模式導致商鋪出售后，缺乏統一管理，商業人氣不佳。金街是銷售物業，屬于提升溢價的東西，對于萬達來說只要做好宣傳就能賣，它沒有必要為金街招商、提供更多的服務來提高成本（很多地方想買金街還得找人送錢求情，這樣的商鋪不愁賣，我為什么要在它上面多投入）

2、萬達名氣夠大，炒作的也兇，這就導致了三四線城市中，萬達商鋪租售價格過于虛高，也致使接手商戶經營壓力過大，難以維持利潤，導致閉店。

3、萬達金街本土區位定位模糊，沒有做到符合本土市場業態細分，這種復制模式前提要在充分市場調查的基礎上，不能只停留在簡單的宏觀面，更應該注重微觀面，比如當地的生活習性等

4、一定程度上，為了避免金街對百貨造成沖擊，萬達一定程度上有意規避了金街的競爭力，很多動線等方面的設計的也不是很合理。

5、經營模式和項目同質重疊，萬達廣場在其自持有的商場內，業態非常齊全完整，餐飲休閑娛樂零售無所不包。幾乎沒有預留一部分業態空間給商場周邊的金街，導致其生存空間狹小。而商管缺乏對室外街定位的思考，室外街沒有和室內自持商業形成互補，沒有主題，最終淪落為跳蚤市場，和室內街冰火兩重天。

6、考核模式和商業項目培育規律相悖。金街是萬達回籠資金最重要的部分，是考核項目系統最重要的指標，定價高，銷售快，就必然對業主承諾快速開街，個別甚至為了銷售向業主暗示一些市政改造規劃，其實，往往政府從未做過承諾，或政府不作為。業主高額的投入與經營慘淡的實際形成鮮明的反差。同時，過偏的選址即便室內自持部分經營都成問題，何論室外街，因此，萬達應適當降低室外街開街的時間指標，項目系統對外街的銷售時要實事求是，不要誤導投資人。

目前，全國萬達金街都普遍出現出租難、缺少人氣等現象。也不知長治萬達會不會有相應對策。所以，建議我們大同的投資者要擦亮眼睛，謹慎出手，不要盲目投資。

 目前萬達擁有超過15000家已租店鋪，主要租戶包括超市、電子產品、電影院、卡拉OK、連鎖餐廳等，出租給2600個品牌，被萬達納入“品牌庫”的有2000個品牌。僅就從品牌這點上來說，萬達帶給長治普通消費者的還是令人激動和蛋疼的————買，買，買！（買不起...）

關于萬達廣場進駐長治，我也僅僅是一個門外看熱鬧的吃瓜群眾，很多東西也是邊學現賣，歡迎大家和我一起探討關于長治未來發展的一切。