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今天的標題是“績效武器：OKR目標管理法”，講績效武器是希望通過OKR來組織、團隊、個人的績效，而OKR外面把它定義為目標工具。 模塊一：績效管理的困惑和變革 這里有幾個公司，這些公司在OKR方面都是有動作的。比如說微軟，在2013年的時候進行績效管理的整體的變革，我是十年前在微軟，我們用的是傳統的打分、排名、強制分布。 2013年變了，放棄了強制分布，放棄了等級排名，采用新的方法。埃森哲2015年做的變革，包括德勤，IBM是去年進行的變革。在朋友圈也曾有一篇文章：績效主義殺死了索尼、小米。 傳統績效管理，圖中是美國大工業時代，在上世紀五六十年代的時候，提出目標管理也是在那個時候，大工業時代用目標管理是好的。但現在是移動互聯網時代，VUCA時代的到來（V代表易變的，U代表不確定的，C是復雜的，A是模糊的），在這樣的時代里戰略、業務是會經常變化的，這種情況下還沿用傳統的、僵化的考核體制的話是不行的，變革勢在必行。 我們探討一下績效管理的工具，最早是由彼得德魯克先生在1967年提出的“目標管理”，到現在為止不管出現多少工具出現的都是目標管理，要把目標分解然后去完成。 在80年代就出現了工具，第一個工具是S.M.A.R.T工具，要可衡量的，具體的，能達成的，相關性以及要有時間的，然后出現的是KPI績效指標。還有能力模型，包括英特爾研發的360度考核，在國內的話基本是以這些考核為主的。 在90年代、00年初出現的BSC平衡積分卡，我們要介紹的OKR是從英特爾流傳出來卻一直在谷歌使用的，它的時間也是在90年代末。所有目標管理工具，都是非常好的。包括在八十年代末之后出現的工具，平衡積分卡也好，OKR也好，都是在SMART之上建立的沿革，后面的工具是前面的工具的迭代，后面的工具包含了前面的工具的優點，OKR包含了SMART的優點，也可以跟平衡積分卡融合來使用。 工具本身并不是矛盾的可以融合在一起使用，假設某公司現在用的是KPI，可以既用KPI又用OKR。像騰訊，我給他們做培訓的時候，他們用的是平衡積分卡加KPI，明年也要開始用OKR了。 這是我用的美國人力資源寫關于績效管理的定義。 績效管理是一個持續的系統、過程、方法論和工具（這里很強調持續，整個過程的持續）。通過績效管理，個人目標和團隊目標與組織戰略方向保持一致，從而使公司可以辨識、衡量和發展員工績效。（通過績效管理公司可以辨識、衡量和發展員工績效，只有發展員工績效，才可提升部門績效，最終達到整個公司的績效目標）。 從績效管理的定義我們可以看出不管用什么樣的工具都要達到這個功能，這樣工具才是有意義的。所以，做績效管理是以人為本、以員工為本，通過提高員工能力從而提供員工績效，從而實現組織的戰略目標。 根據美國人力資源協會的定義及最新的一些工具，所以我在這里提出了OKRs敏捷績效管理模型。 績效管理四部曲： 1、OKR敏捷目標設定：傳統上是用KPI那現在用OKR，還要加入“敏捷”的精神，在設目標的時候不能太僵化要靈活 2、持續反饋與交流：上級領導和員工之間的溝通反饋 3、考核與薪酬：考核和薪酬之間要有一個有機的結合 4、激勵與認可：激勵到大家而且得到認可 模塊二：OKR主要原則與觀點 OKR的O就是目標，我們強調目標而且會一直強調下去，與關鍵目標放在一起就是一種新的工具。 例子：我給寶鋼集團上課，他們現在用的是KPI加重點工作，很多重點工作和OKR是很像的，上完兩天課以后，他們決定把重點工作替換掉放到OKR，KPI加OKR的模式。原來的重點工作沒有好的結構，每個人寫的都不一樣。OKR是一種新的方式，可以把老的觀念融進去。 OKR是一種目標管理工具，通過OKR員工目標、團隊目標、企業目標可以設定、溝通、打分，也可以對目標進行考核。它是通過結果去強調過程，既強調過程又強調結果。KPI更強調結果，OKR更注重過程，過程注重了結果自然會產生。所以OKR是一種工具，用的好的話是一種工作方式和思維模式，更好的話是一種企業文化。 OKR的創立者是英特爾的CEO，英特爾戰略轉型的時候他把德魯克的NBO放進了英特爾，設計了英特爾的NBO，就是流傳的OKR。 我要去哪里？答案是目標（objective） 我如何知道能否到達哪里？答案就是關鍵結果（key results） 這是兩者之間的關系，可以是衡量也可以是證明的關系。 英特爾內部用了很多年的OKR，后來被流傳出去。開始是由英特爾員工辭職，做了谷歌投資人，把英特爾的NBO拿到谷歌用，所以取名叫OKR。OKR在谷歌用的是最成功的。
我們要問一下哪些企業適合用OKR？哪種企業都適合用OKR，但不是企業內部所有崗位都適合用OKR，因為企業類別、部門很多。 哪些企業更適合用OKR呢？換聯網公司、創新型公司、快速發展公司或者是傳統公司轉型。如果是跟市場結合緊密的，要跟著市場變化的更需要。 哪些部門更需要用OKR呢？工作是復雜的比如研發部門，工作經常變化的比如項目組，業務結果很難用KPI設定的部門比較社和。 哪些崗位更需要用OKR呢？比如研發人員、創意工作、高復雜工作、需要團隊緊密合作的，無法用KPI衡量的崗位 哪些是可以不用OKR的呢？比方說車間的工人，工作重復性比較強，工作結果比較能預期。如果可以用KPI就無須用OKR了，而且OKR也需要時間成本。所以大批的重復性的工作，比如客服之類的，這些可以用傳統的方式。 如果是說一個崗位很難用KPI的時候那就可以用OKR了。
OKR的特點 1、公司、部門、個人都用OKR。如果是有車間的，那我們可以在某個事業部里使用或者分層級推也是可以的，如果是在某個部門里用的話那員工和經理都要一起使用了。這樣的話每個人都圍繞著一個共同的目標前進。 2、OKR用的時候在量上是有控制的，從谷歌的經驗來講就是5x4，一年里的目標最多是五個，每個目標后都最多帶4個KR，一個公司不要超過50個關鍵結果。如果是分到每個季度的話，可能就是一個O或者是兩個O，八件重要的事情和關鍵的結果。為什么數量不要太多，他強調的聚焦和優先級，因為在公司層級和部門方面不用什么事情都放上去，是圍繞主要目標的。 3、必須要SMART。目標可以定性或者是定量，關鍵結果必須要符合SMART原則。 4、OKR設置的時要有野心和挑戰性，以前我們講KPI的時候也希望有野心有挑戰性，KPI一般是跟年終獎掛鉤員工會比較保守，KPI會設置的比較低。在這個上面OKR會顯示一些優越性 5、OKR在全公司是公開透明的。透明就是要目標可視化，都可以看到別人的目標，在這種情況下大家都會有一種壓力和動力。 6、OKR每季度都打分且公開的。打分是不跟年度加薪直接掛鉤的，雖然不直接掛鉤，但是OKR是你平時的工作表現，所以OKR會影響你整體的收入，但不會打分計算獎金的功能。
谷歌個人OKR的樣例 O就是目標，KR是關鍵結果。這有四個關鍵結果，做到這四個關鍵結果就能達到目標。 所以這里的O是加速博客收入增長，因為它沒有量化。經理要做的是KR，可以看到這里有量化，在谷歌是一分制的，一份表明的是完成，0.3沒有完成，如果目標是比較難的話0.7、0.8也是幾乎完成的。在谷歌目標是要非常有挑戰性的，所以關注的不是一定要1分。四個KR打分以后，O的分數就是KR的平均分。 為什么要打分？打分了就是給你做這個事情的一個記錄，它不是用來計算獎金的是用來跟主管的溝通的，起溝通功能。 OKR對比KPI
OKR的邏輯關系
OKR是要分解戰略的，我們可以從圖中看出OKR最上面是分解公司愿景、使命、價值觀，從這里我們到處長期戰略和短期戰略。 短期戰略中導出的是年度的目標，OKR是設年度的、季度的目標再到關鍵結果，OKR下面是我們每月、每周、每天的工作和行動。由上而下層層分解，由下而上層層支撐。 在OKR分解的過程當中，還特別強調除了分解上級的OKR以外還鼓勵員工在工作當中提出自己的OKR，在谷歌中是四六比例，百分之六十可能是本質方面的工作，可根據公司不一樣調整。 模塊三：OKR的落地實施
OKR能給組織帶來哪些好處？ 1、促進溝通。第一輪是整個公司吧戰略目標跟中層溝通，第二輪是部門經理的OKR和下屬溝通，員工拿著自己OKR跟部門溝通。 2、組織變的更敏捷。用KPI的時候是比較僵化，OKR的話就是比較靈活，可以是季度也可以是月度的。能更好的反映市場的印象在其中。 3、聚焦目標與重點。聚焦每個公司的目標、部門的目標、員工的目標。用KPI的話有些部門、員工有幾十項KPI，太多反而無法聚焦。 4、透明促進跨團隊合作。OKR透明之后，部門合作比較緊密的公司進行可視化管理之后效果會更好。 5、提升員工敬業度。員工最想要的是得到成長和認可、尊重。這點要通過OKR才能實現，在使用OKR之后公司員工敬業度大大提高。 6、創新思維和工作方式。OKR目標要有挑戰性，挑戰性是經理和員工共同去創建的，包括整個公司的文化，這樣才能有創新的思維。 誰來主導OKR落地？ HR要成為OKR的專家。高層支持，HR推動，中層去實施，一定要配合。
我之前再百度做一個月的OKR，就寫了一個O。當時我們是一個部門，總監在旁聽，組員也會相互之間提意見。這樣下來我們就把十一月份的模擬出來，課程結束之后做些調整就能用。 OKR的成功與失敗的例子
OKR落地面臨的挑戰與應對
1、不要跟考核太緊密的結合，是考核的部分但不要是考核的全部。OKR可以影響，但不是決定考核等級的。 2、建立多樣化的激勵，除了年終獎之外還有些其他的獎勵。 3、OKR需要時間和經歷去做，所以我們要做的簡便，流程簡潔一些。 模塊四：國內外OKR落地案例分享 全球OKR優秀案例分享
國內OKR優秀案例分享
廣東農商行推行OKR項目階段
書籍推薦
《OKR——源于英特爾和谷歌的管理利器》，全球第一本關于OKR的書，里面有描述OKR怎么進行戰略的分解，O、KR是怎么寫的，OKR的日常管理怎么運作，是一本非常詳細的書，大家可以用作參考。 這本書也有一些不足，它是純講OKR沒有和我們現在應用KPI、平衡積分卡之類的進行比較。
《世界500強公司績效管理你學的會》，這是姚老師已經出版的書，介紹了他們的OKR是怎么用的，介紹谷歌OKR的時候還會介紹他整體的績效管理是如何做的，以及IBM、微軟、阿里巴巴、華為等等的績效管理濃縮、好的東西跟大家分享。 |
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