張邦鑫：不可復制的“蹊徑”

摘要：

張邦鑫是學而思創始人，現任的董事長兼CEO。從一次課幾十元的家教做起，到一家年培訓學員40萬余人次、每年營收十幾億人民幣的教育機構，張邦鑫和創業團隊一起完成了蛻變。

2010年10月，學而思正式登陸美國紐交所掛牌交易，成為國內首家在美國上市的中小學教育培訓機構。

自2010年10月上市以來，學而思培優每年對總營收的貢獻在70%以上。培優秉承三條原則：小班教學、開放課堂和隨時退費，這三種教學模式皆為學而思開創。

張邦鑫：不可復制的“蹊徑”

采訪預定在他的辦公室中進行。推門進入的一剎那，只看到一張大會議桌幾乎占滿了不足10平米的房間。環顧四周，角落里有一個玻璃門的書架，里面多是與教育相關的書籍?！懊刻煺椅业娜颂嗔耍餍愿某蓵h室，這樣好交流?！睘榱私裉斓呐臄z，他新買了一件亮藍色的沖鋒衣。員工提到他時，稱他“邦鑫老師”，說他平時多穿一些素色的Polo衫，簡單、隨意。眼前的他，很難讓人聯想到紐交所上市公司CEO的身份。他創立的學而思教育，是國內首家在美國上市的中小學教育培訓機構，市值逾7億美元。

2013年是學而思成立十周年。2003年張邦鑫從北大棄學開始創業時，我正在北大讀本科，和他一樣，我也做過家教。我說：“我只想到掙點零用錢，你卻做成了一個企業。”他淡然一笑：“可能是因為你的家庭條件比較好吧”。當時，做家教學費最高的是高三課程，一次課兩小時，收入70元。張邦鑫說：“我當時覺得70元很貴，得對得起這份收入，每次課我都多講一些、講好一些，讓家長覺得錢花得不冤枉，這樣我心里才比較坦然?！?/p>

從一次課幾十元的家教做起，到一家年培訓學員40萬余人次、每年營收十幾億人民幣的教育機構，張邦鑫和創業團隊一起完成了蛻變?，F在學而思已經形成了五個事業部，分別管理旗下的五大業務品牌：學而思培優（6~18歲中小學小班課外輔導）、智康1對1（6~18歲中小學1對1針對性輔導）、學而思網校（6~18歲中小學遠程教育平臺）、摩比思維館（3~8歲關鍵期兒童思維培養）、e度教育網（0~18歲教育信息與資源分享平臺）。其中，學而思培優是歷史最長、規模最大的品牌。

自2010年10月上市以來，學而思培優每年對總營收的貢獻在70%以上。培優秉承三條原則：小班教學、開放課堂和隨時退費，這三種教學模式皆為學而思開創。

學而思培優的緣起要追溯到張邦鑫的家教經歷。當時他做一對一家教，盡心盡責、不斷摸索總結學習方法，令學生的成績有了大幅的提高。學生和家長口碑相傳，來找他做家教的學生越來越多。因為分身乏術，有的家長就建議他開班授課。開班之后，他發現由于學生數量太多，自己難以照顧全面并保證效果，于是決定采用小班教學。現在的學而思培優每班學生控制在15~35人之間，嚴格執行先有師資再開班的原則，不盲目擴班。

學而思的培訓對象是學生，但最終為培訓課程買單的是家長，因此家長成為教師的“考官”，可以隨時旁聽，以監督授課的質量。如有任何的不滿可以隨時退費。在學而思創立初期，很多的培訓機構都是先交費，再聽課，前一兩次可以免費試聽，不滿意退全款，之后就不能再退費了。張邦鑫認為，教育培訓是一項長期服務，中間任何時間都可能出現家長和學生不滿意、但已繳的學費不能退回的情況，這一風險不應該由家長來承擔。

于是，學而思開創了“隨時退費”的制度，家長和學生如不滿意可以在課程的前2/3提出退學，學而思將返還剩余課程的學費。這樣的制度解除了家長的顧慮，同時倒逼教學質量的提升?！艾F在退費的主要原因，并非教學質量的問題?！?/p>

張邦鑫介紹說，“天氣不好、心情不好都可能導致退費，一年我們的退費金額要2~3億”。在教輔培訓領域，由于低門檻、低投入、先收費，吸引了很多的參與者，相互之間的模仿競爭也頗為激烈。但是這項“無理由退費”的制度卻鮮有效仿者，畢竟這意味著對資金流的巨大挑戰。

教育培訓仍屬新興行業，很多模式仍在探索之中，行業亂象持續。在資本的逐利沖動下，一些教育培訓機構往往將重點放在在營銷上，在明星教師、高分學生身上大做文章，利用多種渠道揮金擴張。

而學而思在營銷上的投入非常審慎，幾乎很少在傳統渠道上做廣告，主要靠口碑和互聯網招生。和明星教師各講一套不同，學而思采用統一教材，對入職教師統一進行培訓。學而思的教師招聘選拔非常嚴格，來自清華、北大和其他“211”、“985”重點院校的申請人，要經過申請、初試、復試指導、復試、專業培訓、試用五道程序，最終錄取率低于5%。“

這是一個智力密集型的行業，必須能夠擁有最優秀的人才，才能保持企業的競爭力。” 盡管推行教學方法的標準化和教師團隊“去明星化”，但教師的流失對企業的損害仍是非常大的，一名教師會帶走一大批生源，并引發連鎖反應。在張邦鑫看來，除了有競爭力的待遇之外，學而思未來要加強企業文化的凝聚力和可預期的職業發展前景，提高教師團隊的忠誠度。

在上市之后，學而思遭遇了管理層的震動等一系列始料未及的沖擊，張邦鑫對上市卻并不后悔。做一個“小而美”的公司曾是他的目標，但上市之后給創業團隊帶來的激勵、充裕的資金支持和國際化視野的拓展等等，都對企業的長遠發展有所助益。股東利益和客戶利益如何平衡？張邦鑫的回答是：“無需平衡，一邊倒向客戶，因為只有讓客戶受益，才能讓股東獲得長期受益?！碑斎唬渤姓J，當競爭對手以百分之二百的增長速度搶占市場的時候，“控制擴張的欲望是很困難的事”。

2011年曾是學而思“冒進”擴張的一年，張邦鑫緊接著在2013財年（2012年3月1日至2013年2月28日）提出“管理增長”的要求并將重點放在改善運營質量上。2013財年第三季度（截至2012年11月30日）財報顯示，學而思第三季度凈營收為4,890萬美元，同比增長20.3%；凈利潤560萬美元，同比增長288.3%。與2011年同期275所教學中心的峰值相比，學而思在2013財年在259家教學中心的基礎上實現收入20%的增長。

回顧2012年，張邦鑫表示這是學而思擴張最慢的一年，全年只進入一個新的城市——沈陽。目前學而思已經進駐了全國15家城市，在很多城市迄今只有一個教學點。“做強比做大重要”，張邦鑫認為哪里有需求潛力，才會進入布點，不會貿然擴張。而E度教育網上搜集到的來自各地家長的咨詢等信息，已經成為有效的市場調研手段。

由于主營的培訓業務是“應試教育”的補充，學而思頻頻成為眾矢之的，比如被批評增加學生負擔。說到這里，張邦鑫隨手在紙上畫了一個三角形代表金字塔結構，問：“全國18歲以下的未成年人有3億多，而其中能上重點大學的名額有多少呢？” 他接著總結：目前一個孩子進入重點學校的主要途徑有三條——“拼運氣”、“拼爹”和“拼實力”。對絕大多數學生來說，高考仍是改變命運的最優路徑，而培訓機構正是增強學生的實力。

而隨著社會的進步，越來越多的中產和富裕階層給孩子更好的素質教育，這也是創立摩比思維館品牌的初衷：讓3~8歲的孩子在思維發展關鍵期，通過種種富于趣味的教學法進行思維習慣的培養，激發興趣和創造力。張邦鑫說：“應試教育和素質教育都是由供需決定的，前者并不一定卑微，后者也并不一定高尚。當然，我認為后者代表了未來的發展趨勢，所以加大了課件教具等研發投入，已經擁有了多項專利。”

自成立伊始，學而思就擁有獨立的教研團隊，目前有專職教研人員近300人，由知名高校的優秀畢業生和擁有多年一線教學經驗的資深教師組成。近年來，學而思還和國內外的知名教育機構、專家學者定期展開了廣泛的合作與交流。如摩比思維館和學而思培優，已和美國的麥格希爾教育集團（McGraw-Hill Education）在教材研發方面展開了合作。

與此同時，學而思在教學技術上加大了研發力度。2010年，學而思全面推出ICS1.0智能教學系統，使教師可以運用音頻、視頻、Flash、PPT等各種多媒體軟件制作課件，通過更為直觀、生動和富于趣味的方式，展現教學內容。在2011年，學而思引入了互動白板，系統升級為ICS2.0，使學生通過筆觸白板參與教學互動，加深對教學內容的理解。現在全國的教學中心都已配備了互動白板。張邦鑫認為，相比宣傳上的投入，在教學技術方面的提升能夠切實地提高學生的學習效率，令他們受益，而來自學生的良好口碑，才是學而思最好的“廣告”。

每年，學而思的優秀學員在小升初、中考和高考都會取得優異成績，成為學而思最有說服力的教學成果。2012年，學而思學員獲得清華北大保送38人，獲得清華北大自主招生加分資格169名。2011年，302名學員考入清華北大。學而思的優勢科目是數理化，2011年，兩名學而思學員獲得國際數學奧林匹克競賽的金牌；2012年，在全國高中數學聯賽、全國中學生物理競賽和全國中學生化學競賽中，都有學而思的學員斬獲金牌。

從成立之初，學而思的基因中就深深打下了互聯網的烙印。張邦鑫希望通過互聯網平臺，讓更多學生以更少的成本接受到優質的教育信息與資源。這一目標主導著學而思的公益事業，也支持著網校和e度教育網的持續投入。2013財年之初，學而思CFO 柯宇涵（Joseph Kauffman）預計，網校、E度網和業務將總共虧損800萬美元至900萬美元，二季度結束時他將這一預期更改為700萬美元。至于這些業務何時實現盈利，張邦鑫也沒有給出激進的要求，他表示只要代表著未來教育的方向，學而思就會堅持做下去。