加快工裝技能人才培養實現智能制造轉型升級文/謝會斌，明強·長安汽車模具事業部  謝會斌，人力資源經理，先后在長安汽車公司辦企管處、人力資源部、長安馬自達汽車有限公司從事組織機構與業務流程、人力資源管理工作，對汽車行業人力資源管理有深入研究，踐行人力資源貼近業務的工作方式。曾作為企業代表參加中日工會勞資關系研究并做主體發言，多次作為主體發言嘉賓參加行業人力資源管理論壇。 當前，互聯網思維浪潮正向我們襲來，沖擊著各行各業，于是乎出現了金融互聯網+、房地產互聯網+、餐飲互聯網+……制造業也毫不例外被帶了個“+”。然而，要發展制造業，提升中國制造水平，在新一輪轉型升級中突圍，出路到底在哪里？答案在于制造業本身內在能力的培養和提升。 提到機械制造業，大家不得不想到全球兩大代表：日本和德國，這兩大巨頭基本代表了當今裝備制造業的最高水平。我們再往下推想，是什么支撐著他們能夠有如此底氣引領行業發展，我想到了電影里出現的場景“21世紀什么最貴，人才！”因此，人才培養當之無愧成為制造業能力提升的核心。 面向智能制造的工裝制造業轉型升級中人才培養的地位與課題但凡一個行業和組織的轉型都要面臨市場轉型、產品轉型、技術轉型、生產模式轉型等等，這些都離不開人才的支撐。從宏觀上，BSC（平衡計分卡戰略人力資源管理）已經把組織和人力資源管理在實現企業戰略目標中的地位和作用闡述得很清楚，我們從另外一個角度——企業和員工（期望和能力兩方面）來看人才培養在企業中的作用，其關系圖如圖1所示。  圖1 企業與員工關系 從圖1企業目標（企業想做的）、員工目標（員工想做的）和員工能力（員工能做的）三者關系來看，前兩者屬于戰略（目標）管理內容，主要是通過一系列調查分析、對標活動、規律總結等來實現。而員工能力是要通過一系列人力資源實踐活動才可以提升。要提高企業員工的勝任力（能力），面臨如下課題： ⑴ 勝任力模型的創建：從行業要求、企業愿景與文化、崗位說明書、流程與作業規范的角度，建立勝任力模型。 ⑵ 定期的人才盤點：基于勝任力模型，定期對內部人才進行盤點，并結合企業發展戰略，優化企業的人才規劃。 ⑶ 有針對性的培訓提升活動：根據人才盤點情況和企業的階段性戰略課題，持續開展員工能力提升活動。 以上三個課題都是企業人才發展的重大課題，這里我們重點探討第三個課題，闡述員工能力提升活動如何開展。 面向智能制造的工裝制造業轉型升級要抓住幾類人才培養工裝制造業屬于單件零散生產組織模式，與流水線批量生產作業方式完全不同，就汽車模具行業來看，制造工藝從大的方面分為鑄造、機加、鉗工打磨、裝調等環節，每件產品的參數完全不同。因此，員工每天都在開發、生產、裝配和交付“新產品”，其生產經營的復雜性決定了人才結構的復雜性，因此，人才能力水平直接決定產品質量。對工裝制造業而言，關鍵人才到底有哪些，筆者憑多年的從業經驗，認為要實現工裝制造業轉型升級，務必抓住對技術研發人才、設備保障人才、技能支撐人才、基層管理人才（班組長）的培訓培養。 ⑴ 技術研發人才：工裝制造業為技術導向型企業，在整個生產經營中發揮牽引力作用。 ⑵ 設備保全人才：“工欲善其事，必先利其器”，工裝制造業加工制造環節對設備的依賴程度相對較高，其設備狀態將直接決定生產效率與質量水平，因此設備保全人才培養顯得尤其重要。 ⑶ 技能支撐人才：無論在哪個制造企業，一線生產技能人才都是產品價值與效率的最終實現者。 ⑷ 現場的班組長：班組長是企業的兵頭將尾，系統提升班組長能力，發揮班組長在企業基層管理中現場管理、業務推進、人才培養、效率提升等方面的作用不可忽視。 面向智能制造的工裝制造業轉型升級中幾類人才的培養方式一提到人才培養，特別是技能人才培養，不得不說德國的雙元制、日本的工匠精神。不錯，他們都是技術技能人才培養的典范，在當今我國職教新一輪改革調整中，德國的雙元制經驗也被借鑒。 如何開展工裝制造業人才培養，我覺得還必須立足于我們產業發展基礎、人文背景以及人才成長規律。每個企業的具體做法可能不一樣，甚至千差萬別，但從整體上擺脫不了社會資源利用和企業內部培養機制的建立。從外部培養資源來看，校企合作必不可少，特別是針對技能人才培養引進；從內部機制審視，要重點抓住幾類關鍵人才培養系統的建設；從資源的投放來看，培訓資源應傾向一線（建議至少60%以上培訓資源用在一線員工方面）。對各類人才的培養方式如下： ⑴ 技術研發人才。技術研發人才作為創新型人才，在專業能力培養方面，采取項目鍛煉、師帶徒、對標交流等方式。當然對具體人員側重點不一樣。 對于一名新參加工作的大學生，重點就實用專業知識、公司開發流程、項目管理機制等開展培訓，方式上可以是師帶徒、集中授課等。通過培訓讓其快速地將學校學到的理論知識與工作中的實際運用有效鏈接，幫助其完成從學生到員工的轉變。 對于一般成熟人才，專業知識方面已經不是首要的，可以重點培訓公司開發流程、項目機制等內容，方式上可以將課堂授課與業務合作伙伴的方式相結合，讓其快速融入團隊，掌握工作機制，以高效地開展工作。 ⑵ 設備保全人才。結合企業設備的更替周期，發現對設備保全類人才技能要求涉及面廣、系統性強、實用性高。因此對這部分人才的培養需多種方式結合。 崗前技能培訓：對基本理論知識培訓很多企業都會做，這里不再贅述。由于這類人員的培訓經驗、案例非常重要，所以重點提一下。對這類人員培訓最重要也最容易忽視的是企業設備概況等知識培訓，包括設備分類、結構及最常見設備故障、解決方法及經驗等，這方面要求企業必須有長期、系統的設備故障方面的知識積累。培訓的方式著力推薦經驗分享、案例剖析、競技競賽等。 持續技能提升：如果說崗前技能培訓解決掌握系統性、普遍性知識，那么持續的技能提升主要是針對設備引進和階段性重大新問題出現等課題開展，方式上可以采取送出去培訓和邀請設備原供廠家技術人員進來培訓相結合。 對一個企業設備類人才，需要其掌握設備工程師和設備維修技師的復合能力，對這類人才培養企業可以結合自身實際建立單獨的培養項目，以重點培養其預防性維護能力為主，同時提升對突發性設備故障應急搶險能力，并結合操作崗位自身職責能力培養，建立企業自身完善的設備保全能力。 ⑶ 技能支撐人才。對一線操作型技能人才培養，要將崗前達標培訓和崗中變化點培訓、進階培訓相結合，缺一不可。 ①崗前達標培訓：通常采取課堂式和現場操作教學相結合，重點圍繞企業基本知識、車間和班組應知應會與崗位操作技能階梯認證三方面，很多企業把這稱為“三級培訓”，也有企業把它總結為KET培訓。下面結合M公司KET培訓案例進行說明，M公司KET培訓體系框架如圖2所示。 KET培訓核心內容如圖3所示，其中K（Knowledge）級和E（Education）級培訓屬于座學（課堂教學），根據實際情況集中在一段時間內進行，K（Knowledge）、E（Education）階段完成后會有相應的考試，培訓師給予相應的評價；T（Training）級培訓屬于OJT部分，主要由班組長負責制定相關計劃并且實施，定期反饋和評價；培訓員的選擇對象有車間的工程師和區班長。 ②對崗中的培訓：主要是圍繞變化點培訓和進階培訓，變化點培訓主要針對全新產品上線、新工藝應用和新設備投入等重要生產要素的變化；進階培訓則是針對員工個人能力發展需要，結合勝任力模型中職級階梯開展，對這類員工的培訓方式較多采用課題攻關、外部交流、培養他人等方式，通過這類培養，要打造企業一專多能人才隊伍。  圖2 M公司KET培訓體系框架  圖3 KET培訓核心內容 ③現場的班組長培訓：對現場班組長培訓最容易被忽視，或有部分班組長用自身經驗成長來取代培訓，其實班組長培訓是一項系統工程，現在越來越被重視。從時間維度上班組長培訓分為晉升前、晉升時及晉升后的提升培訓；內容方面重點是管理自我（工作能力）、管理業務（占2/3以上）和管理團隊（基本的目標管理、工作輔導、沖突管理等）。有些企業已經建立起了成熟的區班長培訓項目，可以借鑒。其中，M公司區班長的培訓體系和項目如圖4、圖5所示。  圖4 M公司區班長培訓體系  圖5 M公司區班長培訓項目 結束語工裝制造行業屬于汽車產業鏈的上游，集知識密集型和資本密集型于一體。常言道，“兵馬未動，糧草先行”，在當今大力倡導由中國制造邁向中國創造，由傳統制造向智能制造轉型升級的洪流中，為了迎接挑戰，加快工裝制造業人才培養勢在必行。 作者簡介： |
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