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企業文化的重要性是擁有了自己的文化，才能使企業具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發展和壯大，乃至為全社會服務的基礎。 它的目的，就是以精神的(感情的)、物質的、文化的手段，滿足員工物質和精神方面的需要，以提高企業的向心力和凝聚力，激發職工的積極性和創造精神，提高企業經濟效益。 企業文化必須體現在企業的機制、組織和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業文化會永遠停留在假設層面，無法落地實施。其中關鍵的一點，企業文化在外部必須可互相連接，內部必須與企業的價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯系。 企業文化最終必須體現在企業的組織運作、業務運作模式和員工的行為和行為結果上，也就是講，企業是否有優秀的文化，必須由企業的產品、服務和員工的行為來驗證，現實的經營管理是檢驗企業文化的唯一標準。 那么企業應該如何打造一個獨特的屬于自己的可行的企業文化呢？使用數據積分管理 ——通過利用積分獎扣，對員工的能力和綜合表現進行全面量化考核，積分跟獎金、旅游、漲工資、評優、升職掛鉤，以及各種福利，甚至可以用來獎車、獎房！只要獎品激勵性越大，對調動員工的積極性越大。（積分的獎扣制度避免了直接扣工資引起員工的直接抵觸情緒，更容易為員工接受） 利用績效考核激發員工的工作動力，避免企業內部閑耗人員的消耗不必要的企業人力成本，有效節約企業成本。當然薪酬設計要掌握平衡點，這個很重要。關注私信或評論留言領書 使用數據積分管理，根據自己公司的特點制定規則，打造屬于自己的公司文化及薪酬制度。 示例： 縱觀那些世界級的企業，我們會發現其企業文化各不相同，但他們都實現了從優秀到卓越的跨越。問題是不同的企業文化為什么會支撐相同的企業成功? 通過研究對比不難發現，世界上并不存在相同的企業文化，差異性是企業文化的特征。 同時我們也可以發現，那些世界級領先企業盡管在表述上各不相同，但其卻又有相通性。 GE前CEO韋爾奇認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。” IBM前CEO郭士納認為：“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”，“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家”。 這一切都落腳于績效---公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業的文化自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結論是：盡管在理念層面企業文化的表述各異，但不能否認一個基本的現實，企業文化的核心是績效文化。這一點應該引起那些推崇“以人為本”的中國企業深思。 華為的成功案例 長期重視企業文化建設，并作有成效的華為公司一直認為：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”(任正非總裁語)。其企業文化建設與IBM具有異曲同工之妙。 在華為的績效管理體系中，有一種長期實行的勞動態度考核，勞動態度考核的主要內容是：員工行為規范、責任心、敬業精神、創新精神和團隊精神。勞動態度考核結果與晉升、機會分配、工資、獎金和股金等人事待遇直接或間接地掛鉤。 從《華為基本法》看對其企業文化的定位：“責任意識、敬業精神、創新精神與團隊合作精神是我們企業文化的精髓?！眲趧討B度考核與其企業文化一脈相承，勞動態度考核實際上就是企業文化考核。企業文化不是宣傳弘揚出來的，而是制度牽引出來的。 由以上案例可以發現，企業文化的成功背后是制度與機制的成功. 點擊下方圖片領取管理方案 |
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