馬云：員工想辭職，是否加薪留住？做了這套薪酬模式，員工不鬧了

文/原創：曾老師

導讀：

很多中小微企業老板都很頭痛，總覺得自己企業的管理者能力不夠，員工執行力很差，于是到處奔波學習，到處尋找方法，也有企業專門請來職業經理人，可又出現要么水土不服，要么浪得虛名，只有少數的企業可以找到優秀的職業經理人，并且取得了“質”的飛躍！

可惜，好的職業管理人才不好找，找到了又不好定價，定好價了，企業又發現付出的高工資卻沒有得到高回報，此時，老板們又開始迷茫了！

馬云

在這個世界不缺少方法，因為凡事都有方法，方法一定會比問題多一個，只是我們沒有找到而已，我們為什么找不到，是因為我們的被思維局限了，我們總是在抱怨員工，總是在要求員工，只是想著如何管理員工，眼里只有員工的不是……

員工只好在抱怨、要求和管理下失去了創造力和主動性，變得不敢嘗試，不敢改變，因為多做多錯，少做少錯，不如不做！

所以，老板們，我們需要的反思，問題源泉在哪里？

源泉在于我們內部，我們一直停留在“拍腦袋”的管理體制中，我們一直認為管理要越靈活越好，所以我們不愿意做計劃，只有臨時的要求，因為你認為計劃永遠趕不上變化，就這樣一直經營著！

但是，你要明白，不自由才是最大的自由，員工少的時候可以靈活直線管理，但是當員工越來越多的時候，就不能再靠靈活“拍腦袋”的管理方式，因為這樣管理會越來越亂，員工也會越來越懶，所以，當下中小微企業必須要建立內部的機制和模式來激勵員工，讓員工自動自發挖掘潛能，創造更高的價值！

當下成本壓力這么大了，員工工資要不要漲? 一定要漲。馬云說：一定要漲工資

能讓他有幸福感，幸福感是因為有信仰。他們相信公司是對社會有貢獻的、公司對客戶是有貢獻的、我對公司是有貢獻的!這樣的員工才容易管理。員工的夢想很現實，他必須要生存。

而且要反思的是，為什么要等到員工離職才想起幫她加薪？

原因不在員工身上，而是老板身上。老板沒有珍惜員工，員工自然不會珍惜產品。我們永遠要明白，你的價值和產品不是你創造出來的，是你的員工創造出來的，你要讓員工感受到：我不是機器，我是一個活生生的人。

老板要思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，要他為你而驕傲，不可能!所以我覺得問題在老板身上，你真心服務好員工，員工就會真心服務好客戶。

很多企業都會說，這些道理，我們都懂，可是要建立機制和模式很難，我們如何才能建立呢？

下面所講的實操模式，最符合本土中小企業的薪酬機制，實操內容來自《績效核能》，想深入學習更多，可以點擊下面鏈接購買，送：獨家視頻課程內容。

今天和大家分享一張圖，讓你知道薪酬設計的未來方向

薪酬設計的趨勢圖

薪酬設計的未來三大方向

一、長效薪酬

合伙人

• 1）POP：項目合伙人，主要從核心骨干開始分配；

• 2）IOP：內部合伙人，主要從管理干部開始分配；

想讓員工敬業？先學會使巧勁，即用明天的錢來做今天的事，把員工變成合伙人。

合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

對員工來說，加入合伙人模式，相當于購買了一份有高回報的理財產品，公司保證公司資金安全，隨時可以退出。

對公司來說，員工加入合伙人，公司可以得到一份周轉資金，還得到員工的努力拼搏。

得合伙人者得天下！

一個合伙人抵3個打工仔。企業發展要的不是股東，而是合伙人。股權激勵分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創造未來。合伙人是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。

中小企業為什么要力推合伙人模式？

1. 不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。

2. 無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。

3. 合伙人模式設計靈活、操作簡單，便于快速落地執行。

4. 合伙人不占用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。

5. 對合伙人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。

6. 可以不斷擴大合伙人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合伙人團隊。

7. 與外部合伙人模式協同運用，打造無邊界團隊。

合伙人模式落地操作步驟？

1. 定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老板要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？

2. 定人：確定哪些人可以參與合伙人計劃？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以參與。

3. 定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。

4. 定時：確定合伙人時間節點，何時開始，合適可以退出？

5. 定條件：什么人可以參與？或者達到什么樣的條件的人可以參與？

6. 定權力：合伙人擁有哪些特權？

7. 定稿：合伙人簽署合同協議。

合伙人的操作要點

• 管理層共同參與，根據業績貢獻出錢成為合伙金；

• 共識平衡點目標；

• 商定超出基值的分紅辦法；

• 給予合伙人一定的收益保障；

• 根據實際貢獻大小分享超值成果；

• 可以選擇毛利潤作為分享對象。

iop合伙人模式的關鍵：

公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，并且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；

• 合伙人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；

• 合伙人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合伙人只是出錢坐享其成。

• 合伙人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。

二、KSF寬帶薪酬全績效模式

這是適用于管理者的薪酬績效模式，從績效角度出發，管理者從各個績效指標上獲得工資收入，主要以結果為導向。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

績效激勵是績效在前，激勵在后，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：

績效指標利益捆綁

1）設計激勵指標

設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。

如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。

2）指標與薪酬掛鉤

找出每個崗位的激勵指標后，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然后根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。

這種指標一般與管理干部、業務型、生產型員工捆綁。

舉個案例，某門店店長薪酬模式:

店長的KSF薪酬模式

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） 寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬部分被分配到幾個指標中，在平衡點的基礎上，

1. 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；

2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；

3. 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；

4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

5. ...

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。

三、PPV量化薪酬

該模式主要針對二線基層崗位，以工作量為導向，多勞多得；

二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。

• 一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？

• 如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化 價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。

• 什么是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。

• 虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。

• 公共產值：可以開放給其他崗位的產值。

• 崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。

• 可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。

• 打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。

那我們如何做做PPV實操呢？

第一步：

先做崗位價值分析，將不同的崗位，其對應的工作內容羅列出來，再為其配上對應的產值價格。（每完成一次這項工作，就可以得到對應的錢）

經過一輪的崗位價值分析，你會發現可能有些崗位其實真的沒啥可干的，他完全可以承擔跟更多的責任，讓其薪酬和價值相匹配。而有些工作沒太大價值的，完全沒必要因人設崗。

第二步：

制定好對應的工作標準，每一份有產值的工作，都必須要有要求、有標準，要達到制定好標準，才能拿到對應的產值工資。比如說，公司財務，她的部分工作室完成每月財務報表，這項工作價值1500元，她必須做完才能拿到。

這樣做，你會發現，每個員工不僅僅要對過程負責，還要對結果負責。對企業來說，結果才是最重要的。

你不僅僅需要去做這個事，你還要做出結果，才可以拿到產值。

二線員工PPV薪酬設計模式具體如何操作？

其實PPV模式的好處在于：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。

• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。

• 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

如果有員工離職了，企業不必急著找人，可以把他的工作量化算產值，分配給其他員工，對其他人來說，是一個加薪機會，對企業來說，提高了人效，共贏。

總結：

經營的核心在于人，人的核心在于激勵；激勵的核心在于分配，分配的核心在于薪酬設計。