彭劍鋒：打造生態(tài)企業(yè)不是一拍腦袋一忽悠，最忌企業(yè)家太急控制不了欲望｜溫氏VS樂視

溫如其人，一代雞王

按現(xiàn)在流行的話來說，出生于廣東肇慶的溫北英絕對是大神級別的產(chǎn)品經(jīng)理，他對“雞”的熱愛與癡迷異于常人，從上世紀(jì)七十年代成為養(yǎng)雞技術(shù)指導(dǎo)員開始，和雞同吃同住二十年，自己沒飽也要讓雞吃飽，雞生病了比他自己生病還著急。

他只對養(yǎng)雞情有獨(dú)鐘，認(rèn)為這是自己一輩子要做的事業(yè)，哪怕在養(yǎng)雞過程中屢次遭遇不測比如瘟疫和周圍村民的嘲諷，也絕不為所動。

1983年，溫北英的二兒子溫鵬程高中畢業(yè)后，承包了簕竹一個(gè)農(nóng)場，動員父親回來一起養(yǎng)雞。溫北英早就希望能有這么一塊地方讓他一展抱負(fù)，于是他停薪留職，并聯(lián)合七戶八人（溫北英、溫鵬程、溫木桓、溫金長、溫湛、梁洪初、嚴(yán)百草、溫澤星，簡稱“七戶八股”），每股1000元，共集資8000元，創(chuàng)辦起簕竹雞場（溫氏集團(tuán)前身）。隨著企業(yè)翻番式的壯大，對后來滾雪球般加入的員工，也照章復(fù)制著這個(gè)“家規(guī)”，定名為“全員持股”。

辦場初期由于經(jīng)費(fèi)不足，設(shè)備極其簡陋，但這都難不倒溫北英，他先是把一塊荒蠻之地挖成魚塘，在塘面上建雞舍，利用雞糞養(yǎng)魚，塘邊種果樹，由此形成了一個(gè)雞、魚、果立體式的生態(tài)系統(tǒng)。

但僅僅是憑借一些小聰明和養(yǎng)雞經(jīng)驗(yàn)，溫北英彌補(bǔ)不了資源缺失的短板，開場開了兩年，簕竹雞場的種雞飼養(yǎng)規(guī)模仍然只有1000只左右。

慎重考慮之后，他想到了一個(gè)辦法，也就是后來溫氏一直為人稱贊的“公司＋農(nóng)戶”模式雛形——具體做法也特別簡單，就是溫北英提供雞苗和技術(shù)，農(nóng)戶負(fù)責(zé)建養(yǎng)殖場去養(yǎng)，這種模式不僅把每個(gè)人所擁有的資源充分激活，而且還調(diào)動起合作雙方的積極性，消除了很大一部分因?yàn)槭袌霾▌铀鶐淼挠绊憽?/p>

1986年有了利潤第一次按股分紅，溫北英靠著這種“公司+農(nóng)戶”的模式實(shí)現(xiàn)了第一次人生中的飛躍，他讓股東們都成為了萬元戶。

但股東們卻有了想法——覺得實(shí)業(yè)不僅投資大收益遲，而且還存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)，何況養(yǎng)雞這種事，說不準(zhǔn)什么時(shí)候再來一場雞瘟，肯定連內(nèi)褲都得賠進(jìn)去。于是七戶成員之中有四戶撤資離場，這對事業(yè)剛剛有所起色的溫北英來說無凝是個(gè)沉重的打擊。

恰好此時(shí)雞場又發(fā)生了一場突如其來的雞瘟，雖然溫北英技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富，但面對這一新型雞瘟來襲他感到束手無策。這場災(zāi)難讓溫北英不得不嚴(yán)肅思考疾病防疫問題。

他與兒子溫鵬程決定拿出公司10%的股份與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)動物科學(xué)系達(dá)成合作，獲得他們的技術(shù)支持。雖然遭到了其他股東的強(qiáng)烈反對，但父子二人股分加起來是有決定權(quán)的，他們自此義無返顧地踏上現(xiàn)代化養(yǎng)雞之路。

合作后，不僅雞瘟的暴發(fā)率急劇下降，企業(yè)的純收入也立馬從120萬飆升到246萬。

到1994年，與溫氏合作的養(yǎng)雞戶達(dá)到4000多戶，年上市肉雞1800萬只。

1994年3月，溫北英去世，溫鵬程當(dāng)仁不讓地接過了溫氏集團(tuán)。他對高科技、信息化的熱情與敏銳勝過父親。

他在后來的有次采訪中就提到：“我1993年的時(shí)候就用386電腦做服務(wù)器，用286做過局域網(wǎng)，一直到今天的互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)。雖然溫氏不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是我們會用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營管理，提升集團(tuán)化管控能力?！?/p>

在溫北英去世10年后，中國遭遇了百年一遇的特大禽流感疫情，養(yǎng)雞戶損失慘重，溫鵬程堅(jiān)持認(rèn)為不能與農(nóng)戶爭利，也不該將市場風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到養(yǎng)殖戶身上，于是他就把在養(yǎng)豬賺到的錢拿出來，賠了36個(gè)億給養(yǎng)雞農(nóng)戶，這相當(dāng)于一年下來全白干，除了吃土就是喝西北風(fēng)。

2013年，溫氏再次遭受了禽流感的襲擊，當(dāng)時(shí)溫氏每天的虧損額近3000萬元，華東市場甚至全部癱瘓，累計(jì)虧損超過30億。然而即便是在虧損嚴(yán)重的情況下，溫鵬程仍然向所有合作養(yǎng)雞戶保證，每只雞至少有一塊錢的收益。

這些舉動無疑在表明這是一家勇于承擔(dān)社會責(zé)任、回饋社會的良心企業(yè)。

溫鵬程說過：“溫氏的每一件事情，都是很早就規(guī)劃好、確定下來的。我們看準(zhǔn)了方向，就會持續(xù)做下去，不會因?yàn)橐粫r(shí)一事的影響，就產(chǎn)生動搖、就糾結(jié)。1992年我們就提出了精誠合作，齊創(chuàng)美滿生活的文化核心理念。大到國家、小到企業(yè)，我們做什么事情都是為了生活，為了大家過好日子。企業(yè)的理念也是這樣，抓住了本質(zhì)就不會動搖的。 ”

彭劍鋒認(rèn)為，溫氏的很多理念以及所做的很多事情，比如環(huán)保、物聯(lián)網(wǎng)、自主研發(fā)育種等方面的投入，都超越了或領(lǐng)先于行業(yè)企業(yè)。

但在超前規(guī)劃的同時(shí)，溫氏又能始終聚焦于養(yǎng)殖業(yè)，堅(jiān)定把養(yǎng)殖業(yè)做大做強(qiáng)的信念，集中資源配置在戰(zhàn)略成功要點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)突破，圍繞養(yǎng)殖業(yè)形成自己的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)勢。高瞻遠(yuǎn)矚與腳踏實(shí)地、守恒與創(chuàng)新，很好地結(jié)合在了一起。

彭劍鋒解讀：何為一個(gè)好平臺

雖然農(nóng)牧業(yè)是一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，養(yǎng)雞養(yǎng)豬幾千年來都是沒上過大臺面的買賣，但溫氏低調(diào)地完成了逆襲。溫鵬程認(rèn)為，這也證明，只有傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)和企業(yè)家。

溫氏所構(gòu)建的就是一個(gè)現(xiàn)在“最流行”的平臺+分布式生產(chǎn)的生態(tài)圈，把五萬多個(gè)家庭農(nóng)場連接在一起，在一個(gè)平臺上進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)作業(yè)與經(jīng)營。但它構(gòu)建平臺化+分布式養(yǎng)殖生態(tài)，花了近二十年時(shí)間，所以，生態(tài)不是一拍腦袋一忽悠。

比如樂視也想打造一個(gè)生態(tài)化平臺，它的想法和商業(yè)模式都是沒問題的。賈躍亭的問題出在什么地方？賈躍亭有野心、有膽識，但是他的問題就是太著急，等不及，沒有足夠的戰(zhàn)略耐心與定力。

樂視應(yīng)該認(rèn)認(rèn)真真去做好平臺、內(nèi)容、終端、應(yīng)用等每一個(gè)環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品力上多下些功夫，就一定能走出來。但問題就是企業(yè)家太著急，只顧蒙眼狂奔，而且是裸奔，沉溺橫向擴(kuò)張，沒有下功夫做垂直布局與整合，沒有真正花心思做平臺管理系統(tǒng)與生態(tài)布局，急于做大，不能有效控制企業(yè)家的欲望及把控成長的節(jié)奏。

狂奔的過程中，節(jié)奏亂了，沒有真正去打造一個(gè)平臺，構(gòu)建一個(gè)生態(tài)，在某種意義上還是停留在概念上，靠概念忽悠市場，拉市值，挖人才，提出不切實(shí)際的成長目標(biāo)，最后亂了陣腳。所以，本質(zhì)上還是投機(jī)心態(tài)，機(jī)會導(dǎo)向，而不是戰(zhàn)略導(dǎo)向。

作為平臺主和生態(tài)主，必須要有優(yōu)質(zhì)資源的配置和賦能能力，人家參與生態(tài)，進(jìn)入平臺，必須借助平臺實(shí)現(xiàn)能力放大，才能獲取更多優(yōu)勢資源。被平臺化、被生態(tài)化的企業(yè)和自主經(jīng)營體，借助這個(gè)平臺要能夠賺錢。

溫氏為什么能夠連接5萬多個(gè)家庭農(nóng)場？它承諾并解決了一個(gè)問題，只要在溫氏的平臺上干，保證賺錢，遇到禽流感賠錢，溫氏來賠。為什么中國很多企業(yè)做不到生態(tài)？就是到了關(guān)鍵時(shí)刻，撒腿就跑，一看賺錢就不兌現(xiàn)，就想盡辦法把生態(tài)和供應(yīng)商吃干榨盡，沒有真正做到像溫氏那樣——1998年賠養(yǎng)殖戶2.8億，2008年賠36億，真賠進(jìn)去。利益保證是根本，這一條很重要。

所以，要構(gòu)建生態(tài)就必須構(gòu)建共生共贏、發(fā)揮各自優(yōu)勢的生態(tài)，而且保證生態(tài)中的每一個(gè)參與者都長得很好，都能賺錢，都能夠生長茂盛。現(xiàn)在很多企業(yè)把生態(tài)忽悠過來以后，把營養(yǎng)全吸收，最后別人全死了，它變成獨(dú)木。

溫氏5萬多個(gè)家庭農(nóng)場都不用投資，但是通過層層合伙制，通過構(gòu)建系統(tǒng)的管理平臺來提高效率，通過獨(dú)立核算、自我投資、自主經(jīng)營解決責(zé)任心的問題。每個(gè)農(nóng)場主，每個(gè)門店主，都是自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，而且跟著干，按要求和標(biāo)準(zhǔn)干，就能賺錢。

溫氏的成功是扎實(shí)的，它知道自己要做什么，做過什么，該做什么。它成功的因素似乎也能被總結(jié)出來，但已經(jīng)鮮少有企業(yè)尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，仰望星空的同時(shí)還能腳踏實(shí)地的趕路。路，其實(shí)都在前方。■