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“管理哲學之父”英國人查爾斯·漢迪這樣闡述他的“第二曲線理論”：必須在第一個曲線到達峰值之前就開始，只有這樣才會有足夠的資源來彌補初期的投入。這也意味著，有時當你終于知道該走向何處，機會卻已經永遠失去。 張瑞敏顯然不希望海爾落入這樣的窘境。11月27日，在位于北京二環邊上的國家發改委大會議室，現任海爾集團董事局主席、首席執行官的張瑞敏就海爾在互聯網時代的轉型探索做了一次小結。相對于海爾過去31年的努力求索，這一個半小時并不算長。 在張瑞敏的演講PPT上，代表海爾5個發展階段的5段光滑的拋物線，首尾交織，接力向上，形成一條增長的曲線。從2007年到2014年，海爾利潤復合增長率為35.1%，從2009年開起連續6年成為全球白電第一品牌，持續成長的秘密就隱藏在這條曲線的背后。 高歌猛進時便趨于守勢，國內外的企業領導者莫不如此。張瑞敏的演講卻表明，他一直在嘗試讓高速成長的海爾摘掉成功的“眼罩”：當現有成長曲線出現下滑前，務必另辟新的成長曲線。“在達到頂峰之前，應該想到這一條路再走下去可能就是下坡路，那你就要走另一條路。”張瑞敏對查爾斯·漢迪所描述的“第二曲線”理論做了自己的詮釋。 始于1984年的海爾的“曲線邏輯”，歷經名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略，直至今日爭議和贊譽頗多的網絡化戰略。張瑞敏回憶，比肩管理學大師彼得·德魯克的查爾斯·漢迪與他最近有過一次近距離交談，給予海爾很高評價，認為其理念、探索和實踐“很符合第二曲線”。那么，不走“第二曲線”的結局將如何?張瑞敏引用了《大爆炸式創新》作者拉里·唐斯的觀點，“到了大擠壓階段”，也就是大家都做一塊市場就完了。 之前，海爾已經4次成功地跨過發展的拐點，用31年時間走出一道優美的“第二曲線”。 然而對于2012年開啟的網絡化戰略階段，張瑞敏卻頗為謹慎，因為這是一次沒有路標的遠行，盡管海爾目標清晰：成為一個互聯網企業，而非一家跨國公司。 就在10幾天前，張瑞敏剛剛在倫敦被授予Thinkers50“最佳理念實踐獎”，成為首位榮獲這一全球最具影響力管理大獎的中國企業家，也就此引發“海爾模式向海外輸出”的討論。張瑞敏談到，在不久前落幕的德魯克全球論壇上，當外國企業家聽到海爾的轉型案例，興奮之余，也為海爾“把1萬多人的中層管理(人員)去掉”的激進做法捏一把汗。 “大家沒有一個互聯網的探索模式，我們如果做成了，可以在世界的管理上走到前列去。”張瑞敏對面前的500多位聽眾說。在這個以“發展改革大家談”為名的系列講壇上，著名經濟學家林毅夫，商界巨擘柳傳志、李彥宏都曾駐足。 張瑞敏告訴大家，海爾在互聯網轉型中的啟示和思想依據來自“黃金圈法則”——一定要形成一個新的體系去實現新的目標。由此帶來的是海爾拆除傳統企業經典的科層制，按照企業平臺化的要求，對內構建自創業、自組織、自驅動的并聯生態圈，對外搭建共創共贏的用戶圈，直至這兩個圈逐漸融合，達到最佳用戶體驗。對此，張瑞敏有一句話很耐人尋味：“離開跑步機，融入互聯網”。在他看來，完成上述過程，“非常非常關鍵”的是抓住一條，“能夠用戶導向，從產品的數量變成用戶資源”。 以下是張首席在11月27日與北京主會場500多人，以及之外各省區發改委分會場同步在線聆聽的3000多人所分享的干貨。 關于 “第二曲線”思維和員工價值 在海爾整個發展歷程當中，我們是不斷自我挑戰，不斷戰勝自我。我們有一句話是永遠要自以為非。另外，相對于西方，特別是美國的企業，他們股東價值第一，我認為永遠是以員工價值為第一。 海爾自己內部分了5個階段，每7年是一個發展階段。我們發展時有一個理念，在發展的時候尋找新的機會，不斷改變自我，顛覆自我。回過頭來，現在是第5個階段，每一個階段基本上都是“第二曲線”這種概念。 同樣一個商業模式在不同的企業和國家會有不同的結果。其成功與否，很重要的是與這個企業文化有關。如果這個企業文化很好，我們兼并之后，還是原來的人，原來的設備，只不過把觀念變了，把人的素質解決了，提高起來，問題就解決了。為什么“吃休克魚”，這個魚表面上看不行了，只不過休克而已，是觀念有問題而已。 我自己幾十年做企業，總結出8個字“企業即人，人即企業”。所有企業都不在于資產負債表上資產有多么好，關鍵是經營這些資產的人是什么素質。 關于“黃金圈法則”及互聯網轉型 黃金圈法則的啟示是“自內向外而非自外向內思考”。如果自外向內，從“是什么”思考的話很簡單，我現在是行業老大，增長最快，利潤最高，品牌最好，什么都不要改變，所以我會安于現狀，如果這樣結果其實非常可怕。例如柯達就是從“是什么”出發，結局是破產。 喬布斯有一句名言，活著就是為了改變世界，這不是豪言壯語，但是一般人很難做到。但是我們活著為了我們的目標，改變自己總歸是可以做到的。 我覺得互聯網最大的作用就是解決了距離問題，用戶、顧客和企業沒有距離。原因是原來以企業為中心，信息不對稱。現在互聯網沒有這個(中心)，所有人都知道，所以帶來“去兩化”，去中心化和去中介化。 中國制造迅速發展起來，但是發展起來之后問題是我們缺少自己的名牌。所以現在到了大規模定制對我們挑戰非常大。歐盟做了一個決定，全球化下一個目標是什么?洲際化。怎么全球化又退到以洲為單位，因為現在是要滿足用戶的個性化需求。所以如果我們還停留在大規模制造，在大規模定制時代我們就會被邊緣化。 企業必須顛覆為互聯網的一個節點，改變在于企業原來以自我為中心。企業好比一臺電腦，一臺電腦接入互聯網可能無所不能，如果離開互聯網可能一事無成。企業現在也是這樣，如果接入互聯網，可以有很多資源供你整合，如果離開互聯網你可能至少會被邊緣化。 海爾顛覆后的企業定位是從出產品轉為出創客，或者說原來制造產品，現在制造創客。原來我這個企業平臺上面就看出多少產品，但互聯網時代可能不是比產品規模，而是比你能出來多少創客。 現在國際上有三種平臺，第一種是聚合平臺，它是交易平臺，最典型的是電商。第二是社交平臺，第三是移動平臺，像物流。但是這三類平臺都沒有用戶體驗的參與，你可以有非常大的選擇范圍，價格很低，但自己提出的個性化需求不能被滿足。所以應該出現第四種平臺，標志是用戶體驗真正參與的平臺。 我們推進互聯工廠，有兩條標準，第一是能不能連上用戶。連上用戶說到底就是用戶最佳體驗，滿足用戶個性化需求，用戶圈把不同的需求整合起來。第二是產品能不能互聯，所有的產品就是三種件，物理件、智能件和連接件，第三種最重要，決定了能否人機互聯，機機相連。互聯工廠做出成果后，最好要達到的體系就是并聯生態圈和用戶圈融合。 我覺得應該離開跑步機融入互聯網，傳統企業每天在跑步機上跑，為什么?以產品為導向。目標是什么?就是做到全世界產量第一，產量后面用戶是誰不知道，誰買的也不知道，更不用說用戶參與。像在跑步機上一樣，你永遠在上面跑，但是如果跑步機停下來，你沒有往前走一步。實際上傳統企業就這樣，沒有創造社會真正的需求。 張瑞敏用馬克思墓碑上的銘文作為自己演講的結語：哲學家們只是用不同方式解釋了世界，而關鍵的問題在于改變世界。本月中旬，在倫敦接受Thinkers50頒獎的張瑞敏特意到馬克思墓前祭拜，這段話觸發了他的深思。“我覺得我們現在探索傳統世界的同時，認識互聯網這個世界，在加深互聯網世界認識的同時，來加快我們改變世界的步伐。”張瑞敏說道，“但前提是我們首先要挑戰自我，戰勝自我。” 這就像查爾斯·漢迪勾勒出的“第二曲線”所暗示的，過度相信和迷戀導致你成功的邏輯，那么它必然會把你帶向平庸。張瑞敏帶著他的海爾想要做的就是一次次躍過那些由成功鋪設的“陷阱”，踏準時代的節拍。 |
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