談先進管理理念與TnPM 在油田設備管理中的融合

塔里木油田公司是中國石油天然氣股份有限公司的地區公司，成立于1989年4月10日，是一家在塔里木盆地進行油氣勘探開發、煉油化工、油氣銷售、科技研發為一體的大型石油公司。在國家'穩定東部、發展西部'的號召下，數萬石油兒女以我國油氣資源戰略接替為己任，以尋找油氣大場面為目標，在塔里木盆地開展了油氣勘探的開發進攻仗，取得了舉世矚目的成就，到2007年，塔里木原油產量643萬噸，天然氣產量155億方，油加氣當量是1950萬噸，目前成為中國第一大產氣區，油氣當量在全國排第四位，已投入開發21個油氣田，建成輪南、塔中、哈得、克拉、英買等12個主要油氣生產基地，是西氣東輸供氣的主力氣源地。目前的主要生產設備近上萬臺，主要有各種包括天然氣壓縮機、燃氣輪發電機組、輸油泵、注水泵、鍋爐、加熱爐壓力容器等。

為了保證油田又好又快地發展，塔里木油田引進各種先進管理理念，在設備管理方面引入了TnPM管理體系，在安全文化建設方面引入了杜邦安全文化建設，在管理方面引入規范化管理體系，在現場操作規程方面引入西太管理經驗等。在各種管理體系實施過程中，一方面各種體系與TnPM管理體系產生碰撞，造成實施者的困惑，另一方面又相互促進和融合，取得了明顯的管理成效。

塔里木油田經過19年的會戰，由當時在國內的小油田成為目前在中國排行老四的大油田，面臨著快速發展的大機遇，同時也存在著機構人員、工作方法、制度辦法、現場執行以及管理和一些新技術、新材料、新設備給我們油田勘探開發提出來的挑戰。

在機構人員方面，存在著管理機構還不夠完善，一些單位專業設備管理人員不足。同時由于生產一線距離生活基地較遠，外部環境惡劣，條件比較艱苦，在生產一線工作的員工也存在專業管理隊伍不穩定的問題。

在工作方法方面，上級對下級工作要求比較多，落實比較少。布置比較多，監控比較少。管理上嚴格要求的人多，尋求科學方法的人比較少。開會發文件多，扎扎實實抓基礎工作少。發生事故以后，研究處理的多，研究根除和改進的少。研究表面現象的多，研究深層次問題少。這是工作方法面臨的一系列的問題。

在制度辦法方面，也存在一些問題：一是傳統的操作規程，編寫得比較籠統，程序不明確；二是沒有將成熟的經驗和做法融入到步驟中，沒有形成人人都能遵守的行動指南；三是制度規定定性多，定量少，原則性強、可操作性差，不同水平和不同經驗的人操作差異化明顯。

在現場執行力和員工素養方面，突出存在的問題就是做事隨意，沒有規矩；有了規矩弄虛作假，不守規矩；即使遵守規矩，卻總是做不到位。

在管理理念方面，油田吸收了很多優秀理念，如國內海爾集團的'把每一件簡單的事做好就是不簡單'，'把每一件平凡的事做好就是不平凡'；'中國決不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者！決不缺少各類管理制度，缺少的是對規章條款的不折不扣的執行'。又如國外麥當勞總裁弗雷德·特納所說的'我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節的深層關注'。

在新設備、新技術、新材料的應用方面，塔里木面臨著兩大問題：一是大型、高壓天然氣壓縮機組選型。塔里木牙哈凝析油田是中國唯一的高壓整裝油氣田，目前在世界上也少有，選用的天然氣壓縮機出口達到56Mpa，在設計選型時存在較大難度。二是由于地下地質情況復雜，油田介質包含硫化氫、二氧化碳以及高濃度的氯根離子等，這些介質對設備產生的各種腐蝕給壓力容器選料造成困難，這是目前油田的遇到機遇與挑戰。

塔里木的油氣勘探開發始終堅持'兩新兩高'工作方針，即，'采用新的管理體制和新的工藝技術，實現塔里木石油會戰的高水平和高效益'。經過多年的探索，基本形成了實行市場化運行、合同化管理、專業化服務、社會化依托，堅持'三位一體'的用工制度，不搞'大而全'、'小而全'，與國際接軌、具有塔里木特色的油公司管理體制。

針對目前塔里木油田面臨的快速發展以及各種技術管理難題，油田公司探索了引進了包括管理角色不同的一些管理體系，主要包括四套管理體系：一是規范化管理；一是西太模式；一是杜邦安全管理理念，一是TnPM管理體系。

規范化體系是對整個企業的一個總體規范，從企業發展戰略、組織機構設計、職能分解、崗位設置、崗位描述、崗位評價、薪酬福利設計、人力資源開發、管理流程設計、全面預算管理、項目管理、QHSE、目標管理、績效考核到獎懲兌現，15個方面的總體設計。這個體系特點就是'基礎扎實、體系健全、運轉規范、執行有力'。所有生產經營活動按規范運行，企業自主運轉，所有部門及其員工按標準行事，員工自主管理，所有的資源得到充分的調動和發揮，資源高效配置，也就是說一切都是有序運行。

西太模式是中國企業成功學習西方企業管理的典范，有兩個亮點，一個亮點是'四有工作法'：工作有計劃、行動有方案、步步有確認、事后有總結；'四方面受控'：員工受控、操作受控、設備受控、程序受控。另一個亮點是：設備的操作規程細致嚴密；裝置停工檢修管理科學化、規范化，編制并實施《設備檢修作業規程》，操作非常規范，保證不出現失誤；引進道達爾操作圖技術，定期對裝置的操作圖進行修改，使每一位員工對及時更新的操作圖熟練掌握。

杜邦安全理念是杜邦公司200年成功運作的經驗總結，體現以安全為企業核心的價值觀，對我們這種高風險企業具有很強的指導性，包括10大安全管理理念：

1、所有安全事故是可以防止的；

2、所有的安全操作隱患是可以控制的；

3、發現的安全隱患必須及時更正；

4、各級管理層對各自的安全直接負責；

5、安全是被雇傭的一個條件；

6、員工必須接受嚴格的安全培訓；

7、員工的直接參與是關鍵；

8、各級主管必須進行安全檢查；

9、工作外的安全和工作中的安全同樣重要；

10、良好的安全創造良好的業績。

杜邦安全體系通過培養員工職業操守，加強安全管理，體現對人的尊重，對環境的保護，最終實現'零'事故的目標。在實踐過程中突出兩個方面：一是行為安全，一是工藝安全。做好這兩個方面以后，企業面臨的環境保護，職業健康、顧客、公眾、員工、股東等的問題就全部解決了。杜邦管理理念中的工藝安全管理包括14個要素，如圖1所示。

圖1工藝安全管理要素

14個要素中人員、技術、設備三塊。技術包含四個方面，工藝安全分析、工藝安全信息、操作步驟和安全程序、技術變更管理。設備包含四個方面，一是質量保證，就是從設計到投產；二是啟動前安全審查；三是機械完整性，就是從投產至日起到設備報廢；四是生產過程中細微的變更。人員有六個方面，包括訓練與績效、承包商的管理、意外事件調查與報告、人員變動管理、緊急應變計劃、稽核。

TnPM是中國設備管理專家總結日本、歐洲等西方設備管理經典，對企業設備管理專業有很強的指導。TnPM管理體系是以五個六（6S+6H+6Z+6I+6T）為基石，以小組自主維護與自主管理（AM）為靈魂，以檢維修系統解決方案SOON體系為核心支柱，以全系統的規范體系（N）為階梯，以有氧活動OPL、OPS形式下的現場持續改善為工作過程，讓員工與企業同步成長（FROG），通過五階六維評價與激勵機制（A&I）為引導的管理體系，它的最終目標是通過體系的實踐達到世界級的企業和世界級的維護（WCM+WCM）。

TnPM管理體系在現場的具體實施過程是從設備6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全）開始，深入挖掘和清除6源（污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源、事故危險源），以6T（可視化管理、目標管理、企業教練法則、企業形象法則、項目管理、績效評估與員工激勵）為工具，通過建立規范作業體系，規范三書（設備操作作業指導書、清檢保養作業指導書、設備維修作業指導書）和規范員工行為，在工作中持續進行6I改善（改善效率、改善質量、改善成本、改善員工疲勞狀況、改善安全與環境、改善工作態度），引入追求極限管理的理念，最終達到6Z（零故障、零缺陷、零庫存、零事故、零差錯、零浪費）。

先進的管理理念，其共性就是要規范一切，一切規范。面對規范化管理、西太模式、TnPM、杜邦安全文化多種體系，它們各有所長，各有特點，要想發揮各自的優點，就要學習吸取各種學說的精化，將好的管理理念和方法融合起來，應用到設備管理工作中。

由于企業在加快發展，各職能部門由專業管理的角度出發引入了先進的管理理念，安全部門引入杜邦安全管理理念，設備管理部門引入TnPM管理體系，基層管理部門西太模式，石化管理引入規范化管理。在實踐過程中，設備管理工作與其它體系較為突出的問題體現在TnPM與杜邦安全理念的碰撞，結合油田具體做法，總結在實踐過程中存在的問題、融合的情況以及取得的效果。

TnPM與杜邦安全文化的不同之處就是背景不同、管理范疇不同、影響不同。

從引入的背景來看，石油行業安全事故的發生，增加了油田企業安全方面的壓力，基于面臨的安全形勢，以及造成的經濟損失、社會影響、政治責任，油田引進了杜邦安全文化。塔里木油田油氣產量發展比較快，每年以近50萬噸速度遞增，快速進入大油氣田行列，勘探開發難度大，采用的新技術、新材料、新設備多，設備管理面臨的問題復雜。油氣田裝置特點是易燃、易爆、腐蝕性強、長周期連續性生產，大部分設備分布于室外，維護難度較大，屬于典型的裝置密集、技術密集、資金密集型流程企業，特別是西氣東輸建成面臨著經濟、政治、社會三個責任，油田為了加強設備管理，引進了TnPM管理體系。

從管理范疇來講，杜邦安全文化是以安全為企業核心價值觀，涵蓋了油田各項業務發展的安全管理規范和標準。TnPM是以設備管理為主線對整個企業進行管理。

從影響面來講，杜邦安全文化涵蓋了領導、組織、操作執行和工藝安全四個方面、22個要素的安全管理方法及文化。油田企業與制造企業存在許多不同，油田以安全文化建設為主線，把企業的各個資源要素整合起來。TnPM體系在油田設備管理方面起著非常重要的作用，在整個企業的運作中起到輔助和支撐的作用。

TnPM與杜邦安全文化的相同之處：第一個是觀念上的認同，第二個制度上的規范，第三個執行上的完善。

從觀念上看，體系完備性一樣，都是一整套規范、嚴密、科學的管理體系。出發點一樣，都是為了保證人員安全、設備平穩運行。目標都一致，都是追求極限管理，目標為零。體現在TnPM體系突出四個全：全員、全規范、全系統、全效率，注重設備全過程管理。杜邦安全文化與之對應的強調從一把手到最基層員工（全員）、強制性管理標準、行為安全和工藝安全、零事故。它最大的特點，管理規程在企業是強制性的管理，即辦法制定以后必須強制性執行。杜邦工藝安全管理中設備質量保證和機械完整性管理是以安裝作為界限，從安裝設計、采購、制造、組裝、驗收作為質量保證階段，相當于TnPM的前期管理；從安裝以后到測試、調整、保養、維修、報廢作為機械完整性階段，相當于TnPM的使用管理。兩個體系的出發點，TnPM以全員參與為基礎，規范作業規程，實現極限目標；杜邦安全管理是以人的行為安全、工藝設備的本質安全為基礎，最終實現人員的安全、社會的安全，包括效益最大化。目標是一致的，TnPM目標是達到六個零（'零故障、零缺陷、零庫存、零事故、零差錯、零浪費'）；杜邦安全管理最終目標是不損害健康、不發生事故、不破壞環境。

從制度上講，TnPM管理體系有規范的作業規程，嚴密的一套五階六維評估體系，如圖2所示。杜邦安全管理體系有強制性的管理標準，分級審核，并制定了詳細的審核細則和對應的量化分值，圖3所示。

圖2TnPM五階六維評價體系

圖3杜邦安全文化設備審核內容

從執行上看，杜邦安全文化針對領導、組織、操作執行和工藝安全管理四個方面考核的閉環。TnPM管理體系則針對設備管理指標、組織結構健全性、生產現場管理、管理流程規范性、員工士氣與素養水平、信息與知識資產管理方面進行考核評估。

油田公司推進TnPM體系，全面啟動安全文化建設項目，都作了動員大會、中長期工作計劃，在推進體系的融合過程中，杜邦安全文化認同設備管理工作開展的TnPM活動，認為是對安全文化建設有益的補充和完善。TnPM在實施過程中也吸取了安全文化中好的經驗和方法。主要體現在以下幾方面的融合：

一是制度、標準的融合。杜邦工藝安全管理14個要素，結合油田的實際情況，制定了相應的強制性的管理標準。這些管理標準中吸收了TnPM管理過程中規范的做法。具體體現在行為安全方面，杜邦安全管理體系中現場安全目視管理標準吸收了TnPM管理體系中的可視化、定置化管理內容。如設備管理卡、區域責任牌、壓力容器檢查牌等。

二是杜邦安全管理體系中設備質量保證和機械完整性中融合了TnPM管理內容。按照TnPM體系中設備一生管理的理念，結合杜邦安全文化以及油田現行的各項規范的規章制度，編制了設備質量保證手冊和機械完整性手冊，它是現場管理的融合，包括規范化現場，規范化檢、維修操作規程。

通過體系的融合，在設備管理的各個方面取得了較好的效果，一是現場開展了多技能、多層次培訓，開展知識競賽、經驗分享各項活動，全員的理念得到轉換，管理技能進一步提升。二是管理手冊更加完善。編制了油田公司TnPM體系管理手冊、制定了設備檢維修模式一體化解決方案（SOON體系）、設備質量保證手冊以及機械完整性手冊，涵蓋了設備管理的方方面面。三是現場管理更加規范。目視管理規范、統一；檢修作業科學、規范；現場環境干凈、整潔。四是安全隱患、事故逐步降低。2007年5－12月，現場的統計不安全行為、不安全環境有7493個，2008年1－4月降低為6918個，如圖4所示。通過統計數據看出安全情況得到明顯改善，現場的事件數量明顯減少，事故明顯減少，不安全行為、不安全環境得到明顯的改善，人員安全意識也有被動管理向主動前瞻方向轉變。

圖4事故/事件統計分析

在體系的融合過程中，從企業管理的角度認識到：油田安全文化體系建設是框架，TnPM的開展需要借安全文化建設之力，使其內容更加具體和豐富。體系之間不是各自為戰，而是互為補充、相互完善的關系。安全文化體系、TnPM體系均注重過程考核，從而引導管理方式的轉變。在各種體系具體實施的過程中，要注重結合實際，取長補短，不斷磨合、完善。

參考文獻

1、李葆文：《全面生產維護-從理念到實踐》，冶金工業出版社，2000.9

本文信息來源自《設備管理大視野》雜志，轉載請注明出處