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定崗定編一直是不怎么受待見的專業(yè)模塊，既不像薪酬績效一樣長期火熱，也不像HRBP等話題備受關(guān)注。在如今經(jīng)濟(jì)形式不好的情況下傳統(tǒng)行業(yè)更傾向于精簡高效，定崗定編成了一些企業(yè)年度工作重點(diǎn)，因其經(jīng)常被視為裁員的準(zhǔn)備。如何幫助企業(yè)簡潔有效的開展定崗定編是我們前階段在客戶定崗定編咨詢中一直在思考的話題。 定崗、定編是相互關(guān)聯(lián)的兩個(gè)概念，與之配套的是定責(zé)和定員，我們常稱之為四定。定崗的本質(zhì)是任務(wù)分解、定編的本質(zhì)是工作量承接。定崗定編有些諸多影響因素，以定編為例影響因素如圖1所示：
圖1 定崗定編的因素 為了更好的定編，我們常根據(jù)人員類別選擇若干定崗定編的方法，通過對比分析得到結(jié)果，比如圖2列表所列微觀定編方式（均為常規(guī)方法，網(wǎng)上容易查找學(xué)習(xí)，不一一解釋），這些方法開展定編本質(zhì)是歸結(jié)到工作量。一線員工的工作量可以測算節(jié)拍，打造標(biāo)準(zhǔn)線，測量雖然復(fù)雜，但總算可信。而職能管理類、銷售類、研發(fā)類人員往往隸屬知識性員工，工作變數(shù)多，工作量測量比較困難。一旦發(fā)現(xiàn)定編目的是為了精簡人員，公司員工往往不配合工作量測量工作，員工配合工作量測量的刻意偽裝和虛報(bào)工作量往往防不勝防。而且，即使工作量測量精準(zhǔn)，實(shí)際納入統(tǒng)計(jì)的工作未必是“有效”的工作，也可能浪費(fèi)時(shí)間做了無效的事，工作內(nèi)容、工作方式、工作能力均會對工作量造成影響，缺乏工作內(nèi)容和工作方式界定的工作量測算基本不準(zhǔn)確。我們需要做一些前置思考，探尋跳出工作量測量逐步精準(zhǔn)的方式，便于操作而不引起員工反感。
圖2 定崗定編常用方法 企業(yè)的定崗定編工作需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏，不能一刀切，不同公司需要不同的設(shè)計(jì)。為便于操作，我們將業(yè)務(wù)導(dǎo)向的定崗定編分為三個(gè)步驟： 一、組織再設(shè)計(jì) 組織再設(shè)計(jì)是通過業(yè)務(wù)導(dǎo)向的總體審視，發(fā)現(xiàn)組織部門和崗位配置的問題。企業(yè)可以通過四個(gè)方面深入思考（圖3）：
圖3 企業(yè)定崗總體審視 1、發(fā)展需求 審視確定各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略布局的不同。比如分別分析各業(yè)務(wù)單元未來發(fā)展方式，是快速擴(kuò)張還是需要保持穩(wěn)定或逐步縮減。企業(yè)往往存在多個(gè)業(yè)務(wù)單元或多業(yè)務(wù)的情況，在企業(yè)運(yùn)作的時(shí)候，不宜平均用力。如果是穩(wěn)健業(yè)務(wù)適宜采取標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作和精簡部門方式，如果是新業(yè)務(wù)適宜采取職能輔助部門按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則，業(yè)務(wù)部門定崗定編適當(dāng)放開的方式。 2、管理模式 根據(jù)公司人才管理理念和組織設(shè)計(jì)導(dǎo)向確定相應(yīng)的崗位設(shè)置。企業(yè)人才管理理念和組織設(shè)計(jì)即需要匹配業(yè)務(wù)又需要因地取材。根據(jù)人才的供給和獲取能力以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇采取個(gè)體精英式還是團(tuán)隊(duì)組合的人才理念，所謂精英是用少數(shù)的精選員工每個(gè)獨(dú)當(dāng)一面完成工作，類似特種兵的模式；團(tuán)隊(duì)組合是通過各種標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，用普通人員組合完成工作。隨著商業(yè)環(huán)境復(fù)雜，傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化方式日漸困難，需要兩者結(jié)合使用。 3、序列協(xié)作 序列是指人力資源序列、財(cái)務(wù)序列等公司上下級單位崗位組合。我們可以通過各序列的總體分析，確定本系統(tǒng)的管理架構(gòu)，確定序列內(nèi)職能分配和崗位配置協(xié)作分工方式。比如需要選擇采取強(qiáng)總部還是強(qiáng)基層組織的方式。曾經(jīng)有家大型國企客戶的財(cái)務(wù)管理缺乏設(shè)計(jì)，總部人員較多，下屬公司各自獨(dú)立，人員也較多。各子公司獨(dú)立設(shè)計(jì)了自有的運(yùn)作文件、標(biāo)準(zhǔn)，使用的軟件也不同。集團(tuán)公司連常見的統(tǒng)計(jì)工作推行都比較困難。良好的設(shè)計(jì)需要將一個(gè)序列上下級部門所有崗位放在一起考慮，完成設(shè)計(jì)。 4、投入效能 通過內(nèi)外部對比衡量，確定是保持公司現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)還是業(yè)務(wù)管理外包。比如研發(fā)可以采取自主研發(fā)或與外部機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略合作研發(fā)的方式。舉個(gè)實(shí)際的例子，有家客戶準(zhǔn)備招聘四個(gè)軟件工程師完成軟件的二次開發(fā)，二次開發(fā)的周期大概需要幾個(gè)月，而人員引入保留準(zhǔn)備兩三年時(shí)間。這里就涉及一個(gè)投入產(chǎn)出的衡量，四個(gè)軟件工程師的維持費(fèi)用（人工成本）劃算還是外包開發(fā)費(fèi)用劃算。其實(shí)在企業(yè)中有大量的類似情況，需要用投入產(chǎn)出的角度衡量人才的使用，企業(yè)的銷售類部門，單純的人多人少沒有絕對的意義，大多可以采取投入產(chǎn)出分析合理的人員配置。 通過四個(gè)方面分析，我們可以有導(dǎo)向的確定最精簡的部門設(shè)置方式，自上而下的最佳管理層級設(shè)置以及公司副職、主管等影響定編的崗位設(shè)置基準(zhǔn)。 二、工作方式再設(shè)計(jì) 一個(gè)崗位編制是否合理絕不是工作量本身，將“做正確的事”和“正確的做事”組合起來思考很有必要。我們可以將其分解為三個(gè)要素（圖4）： 1、確定什么是需要推進(jìn)的重點(diǎn)工作，即除了例行的日常事務(wù)，什么是重點(diǎn)要做的事，通過這些事項(xiàng)的完成業(yè)務(wù)可以更好的推進(jìn)，部門管理總體水平可以有效提升。 2、工作方法是否合適。企業(yè)在分配工作的時(shí)候往往缺乏對工作方法的思考，我們常說事半功倍，其前提是方法的得當(dāng)。如果仔細(xì)分析會發(fā)現(xiàn)部門內(nèi)部開展工作的方法很有提升空間。 3、個(gè)人能力。我們經(jīng)常見到企業(yè)確定人員編制的時(shí)候會采取由于甲能力不行，再增加乙的方法。所謂“三個(gè)臭皮匠賽過諸葛亮”的方式不適合企業(yè)定編的考慮，我們需要做的是設(shè)定基本的門檻選擇人員、設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)提升能力，保證使用人員盡量合理。
圖4 全面定編方法和邊際分析
三、編制投入的邊際分析 有了工作方式設(shè)計(jì)的前提，接下來我們可以采取簡單的方法確定崗位和人員編制。分析首先不要采取一個(gè)個(gè)崗位單獨(dú)分析的方法，而是采取一個(gè)個(gè)部門或幾個(gè)類似部門組合分析的方法。我們可以正向按照10分工作7分人員配置的方法，既可以推進(jìn)工作的完成，又可以避免工作周期波動導(dǎo)致忙閑不均。反向的設(shè)計(jì)可以采取邊際分析的方法，如圖4右邊，假設(shè)部門有3個(gè)崗位，A崗位基本處理重點(diǎn)工作事項(xiàng)，B崗位從事日常工作為主，同時(shí)處理重點(diǎn)工作事項(xiàng)，C崗位兩者均涉及但工作量不高。部門工作重新設(shè)計(jì)后，采取保障A和B崗位的兩個(gè)能力強(qiáng)崗位工作飽和的員工工作安排，C崗位的實(shí)際工作量自然顯示很不飽滿，相對多余。可以隨之調(diào)整。我曾經(jīng)嘗試找邊際分析和客戶做部門編制設(shè)計(jì)的分析，發(fā)現(xiàn)實(shí)際效果原高于單純的工作量測量判斷。 當(dāng)然傳統(tǒng)的定崗定編方法并非不可以采用，傳統(tǒng)的定崗定編方法是設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，我們所考慮的是在原有方法基礎(chǔ)上盡量基于業(yè)務(wù)做些思考，同時(shí)考慮盡量不驚動員工的情況下打造精簡高效的組織。 |
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