核心員工的保留策略與措施（一）

—— 界定核心員工標準的三個維度

每到年初三四月份，各經紀公司又會歡天喜地的迎來這一年最旺的招聘季，各種招兵買馬的招數、動作層出不窮。

殊不知，對于很多企業來說，這既是個招募季，還有可能是個離職季。企業花了很大的成本，人力物力，招來了青澀的新人，走掉了能干的老人?？傮w一盤點，錢花了，生產力到下降了，培訓壓力大了，似乎是有些得不償失。假設培訓系統不佳，新人的保留率再低些，這就不是歡樂而是噩夢了。

目前服務的一家公司，就陷入到這樣的怪圈里。老板見到我就一臉的疲憊和無奈，連連吐槽，似乎一肚子苦水。

我常說，人員規模方面一定要把握“招募與保留并重”的原則，不注重人員保留的企業，就談不到規模，無法保持高的生產力水平。很多企業抱怨自己是個培訓學校，戲稱自己為行業貢獻了很多人才，而自己總是發展不起來。實際上就是人員保留做的不好。

對于企業來說，是不是什么人都保留？答案肯定是否定的。保持一定的人員流動，是一個企業的必然，也是一種激勵方式。所以，企業要保留的應是好的員工，核心員工。

若想對核心員工進行保留，首先我們要做的就是對員工進行評判，判斷出哪個是應該重點保留的核心員工。

故此，在實施保留策略之前，企業首先要做的是界定核心的標準。一般的，核心員工的標準，應有如下三個維度：

第一個維度，戰略標準。也就是對未來的發展起關鍵作用的職位與人員。

在這個方面就要求企業應有明確的戰略發展意圖與規劃。我們在企業顧問中經常發現很多的企業缺乏長遠的發展規劃，很多老板都沉浸在日常工作的負累中不能自拔，以能夠解決目前發生的當下沖突為榮耀，根本沒有對企業發展的明天進行思考，整個企業就如“小車不倒自管推，推到哪是哪兒”，這既影響了企業的長久發展與抵御風險的能力，又在缺乏人才戰略下造成人才流失。

如一個企業有租賃房屋托管方面的人才，但店鋪大多不愿意做租賃業務，嫌棄租賃業務的收益沒有買賣業務多。老板也對這些人才不冷不熱，終究導致人才的跳槽離開。第二年此公司看好了民宿業務，但管理人才盡失，再搭班子便付出了大量的時間和試錯成本。

我們之所以會在顧問初期現行探討設計企業發展規劃，實際上就是幫助企業明確發展道路與里程碑，并幫助企業明確人才發展戰略。

第二個維度，績效標準。就是通過工作成果圈定運營人才。

目前遺憾的是很多的企業提到的績效，實際上是提成方案或是獎金分配辦法，并不是真正意義上的人力資源管理績效。

大多情況下上，績效是由眾多成功要素維度組成的判斷員工價值的重要標準。

工作中，我們常以KPI為核心建設考核體系，將員工分解成金字塔結構，以經營成果定義績效高低，高績效員工成為核心員工。

應該注意的是，績效考核的成功并不是制定幾個KPI指標那么簡單，日常的績效管理工作中會經歷“績效目標制定——工作規劃的制定與實施——階段性追蹤——績效成果面談”等一系列工作。所以，績效考核一定是一個體系，而非簡單地定幾個數字目標了事。

當然，個體績效與組織績效應形成因果鏈。這又說到了企業規劃的問題，任何的個人績效達成都是為企業總目標達成而服務的，沒有明確的企業目標與組織績效，都難以出現優秀的個人績效。很多企業把他們脫節了或者弄倒了，績效就變成的擺設，也很難因此判斷出有價值的核心員工。

第三個維度，替代性標準。就是對員工崗位或能力的評估界定重要程度。

我們經常幫助員工提升個人能力，其實就是幫助他們獲得更高的市場價值。我們經常提醒員工：“最可怕的事情是外面排著一大長隊人等著替代你。”

按照經濟學標準，稀缺的、替代性差的商品難以獲取，價格上漲。

我們對員工的評定，也可從外部市場角度對員工進行衡量。那些難以招到的，培養時間較長的，或有特殊才能的人，對于企業來說都是稀缺的，是要重點保留的。

不言而喻，人員保留對企業是重要的，保留核心員工又是重中之重。但切記，在實施保留策略之前，應先期明確核心員工的標準，以便對人員保留產生精準度，做到事半功倍。