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一、教學目的和要求 了解人性假設的基本內容，能用于分析相關問題并對人的本性有幾本人是。掌握基本的激勵理論，對其特點進行具體比較，并用于具體的管理過程。 二、教學要點 經濟人的假設（X理論）、社會人的假設、自我實現人的假設（Y理論）、復雜人的假設（超Y理論、權變理論）； 激勵的概念與對象、激勵與行為、需要的管理學意義； 激勵的需要理論、期望理論、公平理論、波特——勞勒模式、強化理論。 三、本章復習題 1.激勵的概念。 2.經濟人假設的特點。 3.描述激勵過程。 4.簡述學過的幾種激勵理論。在實踐中應如何運用？ 四、核心內容講述 一、對人的認識 1.“經濟人”假設 這種假設認為：人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其工作動機是為了獲得經濟報酬。經濟人假設認為，組織需要運用權力和控制體系來維護組織的運轉，引導雇員的行為；用經濟報酬來使人們服從和提高績效。 2.“社會人”假設 這種假設認為：人的社會性需求的滿足往往比經濟報酬更能激勵人。所以，組織應注意雇員的需求，重視發展與雇員之間的關系，培養和形成雇員的歸屬感，提倡集體獎勵制度。 3.“自我實現的人”假設 這種假設認為，人們除了物質和社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發揮自身潛力，實現自我價值的欲望。因此，組織應創造條件，在讓人們滿足這種欲望的同時需求組織目標的實現。 4.“復雜人”假設 這種假設認為，以上任何一種假設并不使用于一切人。人是復雜的、非均質的、多樣化而且是變化的，管理者必須根據不同的人采取不同的激勵措施。 激勵過程 激勵的實質就是通過一定的手段對人的需求或動機施加影響從而達到引導、改變、強化人的某種行為的目的，換言之，激勵過程是一個引導、改變和強化人的行為的過程。因此，研究激勵必須首先了解人的行為過程。 （我們可以把人的心理-行為過程看作是一個黑箱。以上模型很好地模擬或解釋了這個黑箱的結構。這就是理論的價值。因此，理論的價值首先在于理論的解釋力。） 人的行為過程的起點是需要。需要是人們得到某種事物或達到某種目標的渴求、欲望。人的需要既包括基本的生理需要，也包括各種社會需要。除最基本的生理需要外，人的需要往往不是獨立的、內生的，而是受環境影響的。例如女士們看到雜志封面上的漂亮人物，可能會引起購買化妝品的欲望；有人本科生畢業后在工作崗位上受挫，可能會激發起攻讀碩士、博士學位的想法。 需要的類別[1] 外在性需要：外在性需要是靠組織所掌握和分配的資源（或獎酬）來滿足的。這些資源所誘發的動機是外在性動機。使用外在性資源（獎酬）誘發人的積極性，即外在性激勵。 內在性需要：內在性需要的激勵源泉是人所從事的工作本身，它們是抽象的、不可見的，需要通過當事者的主觀體驗來獲得。 在外在性需要中，工作不過是一種獲得外在性獎酬的手段或工具。至于工作活動本身，人們是不關心的、不在乎的、無興趣的。即使他們賣力工作，目的也是為了獲得那些獎酬。而在內在性需要中，工作本身具有激勵性，不再是工具性的了。 內在性需要的滿足取決于被激勵者自身的體驗、愛好和判斷，內在性激勵由被激勵者自己控制和支配。從這種意義上講，內在性激勵才是真正的工作激勵；它不像外在性激勵那樣由組織控制的誘激物所牽引，而是由工作中的內在力量所推動。外在性激勵往往在誘激物消失時便會隨之消退；內在性激勵則不管環境如何變化，都能持續而堅韌地發揮作用。 當人的需要未得到滿足時，心理上往往會產生不安和緊張（典型的如抽煙、吸毒、上網），這種心理的緊張狀態會引致一種內在的驅動力，使人傾向于采取某種行為來滿足需要，這種驅動力就是動機。當然，在一定范圍內或外部條件下，這種驅動力不足以使人采取現實的行為。但是，當這種驅動力或動機達到一定程度時，人們就會采取一系列尋找（搜索）、選擇、接近和達到目標的現實行為。如果人的行為達到了目標，就會產生生理或心理上的滿足。這個過程是重復性的。 從以上過程看，激勵過程必須注意如下三個方面： 1.需要的強化 人的需要是復雜的，而且往往是相互矛盾的——這種矛盾不僅發生在不同類型的需要之間（工作與休閑），而且發生在同類需要之間（旅游目的地的選擇）。激勵所強化的需要是那些有利于實現組織目標的人的需要。因此，需要的強化是有選擇性的（銷售員的困境：事業與家庭生活）。不過，人們在多種需要之間的選擇通常并非以一種需要排斥另一種需要，而是多種需要之間的調和與相互妥協。實施有效的激勵必須深刻理解和高度重視這一點，這意味著激勵包含著藝術性。 2.動機的引導 強化的需要不一定能產生預期的行為，因為有多種行為可以提供同一滿足。這時管理者需要通過說服教育以及相應的激勵措施來杜絕其不良動機，從而引導其動機并產生有利于組織目標的行為。 3.提供行動條件 鼓勵人們采取某種行動就應該為他們的行動提供條件，以幫助他們實現目標。 在激勵過程中，行動結果提供的反饋反過來影響人的需要，即當人的需要得到很好的滿足時，這種需要就會得到強化，其行為的動機就會更為強烈，或產生進一步的需要；相反，如果這種需要未能很好地被滿足，就會影響下一次的激勵效果。 激勵相容 所謂激勵相容，就是針對不同的對象，采用恰當的方式去激勵人。這里的恰當有兩層含義：一是在激勵中應該為激勵對象提供對其來說效用最大的需要滿足；二是在激勵中應以較小的激勵成本取得較大的激勵效果。 激勵相容原則要求管理者能夠識別每個激勵對象的需要，搞清楚每個人需要什么，需要多大程度的獎勵，這樣才能有針對性地以較小的成本提供最大的需要滿足。 第二節 激勵原理 一、激勵的概念與對象（概念、對象） 1.激勵的概念 激勵，就其表面意思而言是激發和鼓勵的意思。在管理工作中可以將其定義為調動人的積極性的過程，或者更完整地講，是一個為了特定的目的而對人們的內在需要或動機施加影響，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。通過激勵，能夠激活人的潛能，產生更高的績效。 2.激勵的特征 1）目的性特征。任何激勵行為都有很強的目的性，即都有一個現實的、明確的目的。因此，任何希望達到某個目的的人（尤其是對管理者而言）都可以將激勵作為一種手段。激勵的目的性具體表現在兩個維度： ⑴施加激勵的人試圖通過有效的手段激發人的潛能，從而更有效地實現其設定的目標。因此，激勵理論隱含著一個基本假設：每個人都有很大的潛能，但只有在特定的條件下才能釋放出平常難以想象的能力。管理者的任務之一就是調動人的潛在的積極性（席酉民：P309）。 ⑵施加激勵的人試圖通過激發有組織的活動來有效實現組織的目標。因此，激勵理論隱含的另一個基本假設是：組織中個體的利益和目標經常是相互沖突的，而組織目標的實現需要個體之間的相互協同。因此，管理者的任務之一是激發組織成員之間的相互協調，而不是聽任其自然抵消（海耶爾：P555）（在同樣的努力程度下，創造出一種整合效應）。 2）激勵通過對人們的需要或動機施加影響來強化、引導或改變人的行為。這涉及到激勵理論的第三個假設：人的行為是由動機來驅使的，而動機則受到人的需要的支配。人有了需要才有可能產生動機。而且，只有強烈的動機或主導性的動機才可能引發現實的、具體的行為。因此，管理者的任務就是分析和洞察員工的需要和動機，在管理中在適當的機會、采取適當的激勵措施，對員工的某種需要及其滿足該種需要的動機產生積極的影響，從而強化、引導或改變員工的某種行為，并使其個體行為與組織目標相一致。從本質上講，激勵所產生的行為是主動的、自覺的行為，而非被動的、強迫的行為。 3）激勵是一個持續的反復的過程。 激勵不是一個即時性行為。由于組織和個體的內部、外部因素是變化的，因而一項具體任務的完成往往需要一個連續的、反復的激勵過程。 4）激勵的效能依賴于精神力量 無論采取哪一種激勵形式，成功的激勵必須能夠激發人們達到的一種高昂的、飽滿的、積極的精神狀態，在這種精神狀態下能夠產生一種精神力量，從而加強、激發和推動人的積極性。如果激勵不能改變人們的內心狀態，得到的只是人們機械、單調而且是被動的行為時，激勵就是失敗的。 3.激勵與行為（激勵的一般模式、激勵產生的內因與外因） 4.需要的管理學意義 （一）激勵的需要理論（需求層次理論、雙因素理論、成就需求理論） 1.需要層次理論（Hierarchy of needs theory） 1943年，美國學者馬斯洛（A. H. Maslow）在《人類動機論》一文中首次提出了需要層次理論，并在于1954年所著的《動機與個性》中做了進一步的闡述。馬斯洛的需要層次論歸納起來主要有如下觀點： ⑴五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這種次序不是完全固定的，也有例外的情況。 ⑵需要的發展遵循“滿足-激活律”。一般地，某一層次的需要相對滿足了，就會向更高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應地，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。 ⑶需要的強弱受“剝奪-主宰律”的影響。即，某一需要被剝奪得越多，越缺乏，這個需要就越突出、越強烈。 ⑷五種需要可以分為高低兩級，其中的生理需要、安全需要和社交需要都屬于低一級需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要則屬于高級需要，它們只有通過內部因素才能滿足，而且，一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。 ⑸同一時期，一個人可能同時存在幾種需要，任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。這種占支配地位的需要稱為優勢需要或主導性需要。 ⑹一個國家多數人的需要層次結構，與這個國家的經濟發展水平、科學技術水平、文化和民眾受教育程度直接相關。在不發達國家，生理需要和安全需要居主導地位的人數比例較大，而高級需要居主導地位的人數比例較小；在發達國家則相反。在同一國家的不同時期，人們的需要層次會隨著生產力水平的變化而變化。 需要層次與相關管理措施
資料來源：俞文釗：管理心理學，甘肅人民出版社，1989。254 2.X-Y理論 道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論，另一種是基本上積極的Y理論。X理論以下面四種假設為基礎： ⑴員工天生不喜歡工作，只要有可能，他們就會逃避工作； ⑵由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織的目標； ⑶員工只要有可能就會逃避責任，他們傾向于安于現狀； ⑷大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。 2.Y理論則基于如下假設： ⑴員工視工作如休息、娛樂一般自然； ⑵如果員工對某項工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務； ⑶一般而言，每個人不僅能承擔任務，而且會積極主動地尋求承擔任務； ⑷絕大多數人都具有做出正確的能力，這不僅僅是管理者才具有的才能。 與需要層次理論相比較，X理論的實質是假設較低層次的需要支配著個體的行為；而Y理論則假設較高層次的需要支配著個體的行為。麥格雷戈認為，Y理論的假設較X理論的假設更實際有效。因此，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關系，這樣會極大地調動員工的工作積極性。 在不斷變化的全球競爭環境中，競爭日益顯示出以服務為基礎和知識密集型的特征。這些特征決定了具有創造力和個人能動性的員工是企業獲取競爭優勢的寶貴資源，他們要比具有統一性和服從性的員工更能為企業提供價值（個性化的公司：P8）。因此，Y理論對于現在和未來的管理工作更具有重要的意義。不過，在現實的管理實踐中也不乏采用X理論而取得成功的例子。 X理論與Y理論的比較
3.激勵-保健理論（Motivation-hygiene theory） 這一理論是美國著名學者赫茨伯格（F. Herzberg）于1959年出版的《工作的激勵因素》中提出的。赫茨伯格的研究發現： ⑴造成員工不滿意的因素往往是由外界的工作環境產生的，主要包括公司政策、行政管理、工資報酬、工作條件、與上下級的關系、地位和安全等方面的因素。這些因素即使改善了也不能使員工變得非常滿意，不能充分激發員工的積極性，只能消除員工的不滿。這類因素稱為“保健因素”（Hygiene factors）。 ⑵使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感、工作成績得到社會認可、工作本身具有挑戰性、能發揮自己的聰明才智、工作所賦予的發展機會和責任等。這類因素的改善，或者說，這類因素的滿足，往往能激發員工的責任感、榮譽感和自信心，增進員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動他們努力工作、積極上進。這類因素稱為“激勵因素”（Motivation factors）。 赫茨伯格認為，與工作內容密切相關的激勵因素，如能得到改善，往往能給員工以很大的激勵，使之產生滿意感和持久的積極性。與工作環境或條件相關的保健因素，如處理不當，或者說這類需求得不到基本滿足，會導致員工的不滿，甚至嚴重挫傷員工的積極性。如果這類因素處理得當，則能防止員工產生不滿情緒，起到保持人的積極性，維持激勵于“零狀態”的作用。 保健因素和激勵因素不是一成不變的，而是可以轉化的。例如，員工的工資、獎金，如果同個人的工作績效掛鉤，會產生激勵作用，變為激勵因素。如果二者沒有聯系，即使獎金發得再多，也不構不成激勵。而且，一旦減少或停發，還會造成員工的不滿。因此，有效的管理者不僅要注意保健因素以消除員工的不滿，又要善于把保健因素轉變為激勵因素。 4.三種需要理論（成就理論） 這一理論是哈佛大學的心理學家麥克利蘭（D. C. McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。他將人的高層次需要歸納為權力、情誼和成就需要，并對成就需要做了深入的研究。 權力需要是一種想直接影響和控制別人的欲望。具有較高權力欲望的人對影響和控制別人表現出很大的興趣。這種人總是追求領導者的地位，其特征表現是：喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求，喜歡教訓別人，并樂于演講。 情誼需要是指人們對良好人際關系與真摯深厚情感與友誼的追求。麥克利蘭的情誼需要與馬斯洛的社交需要基本相同。具有高情誼需要的人，通常從友愛、情誼的社交中得到歡樂和滿足。他們喜歡與別人保持一種融洽的關系，享受親密無間和相互體諒的樂趣，隨時準備安慰和幫助危難中的伙伴。 成就需要是一個人追求卓越、爭取成功的內驅力。具有高成就需要的人，經常考慮個人事業的前途、發展問題，對工作的勝任感和成功感有強烈的要求；他們把作好工作取得成就看作人生最大的樂趣。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心地工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現失敗也不過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現自己。 麥克利蘭對成就需要做了系統的研究，認為具有高成就需要的人，不僅可以自我激勵，而且對組織的發展具有重要作用。他認為，自我激勵的高成就需要者具有以下特征： 高成就需要者的特征 樂于設置自己的目標，并承擔風險； 采取適中程度的風險措施，即既敢于冒風險，又能以現實的態度對待風險； 要求及時得到工作的信息反饋。他們喜歡那些在達到目標的過程中能得到及時和明確反饋信息的職業和工作。 注重內在激勵。他們會從工作的完成中得到很大的滿足，而不單純追求物質報酬。 高成就需要者關心的是他們個人如何獲得成功，而不是如何影響他人，帶領大家共同完成任務。但是，管理的本質就是讓別人把事情完成，優秀的管理者需要具備良好的溝通技巧、協調能力、組織能力并善于授權。因此，高成就需要者并不一定就是一個優秀的管理者，尤其是在一個大企業中。 （二）激勵的過程理論（期望理論、公平理論、波特——勞勒模式、強化理論） 1.期望理論 期望理論是美國學者弗魯姆（V. Vroom）在1964年所著的《工作與激勵》一書中提出的一種激勵理論。這一理論通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵的過程。這一理論認為，當人們有需要，又有達到目標的可能，其積極性才高。 ⑴基本概念和模型 這一理論是圍繞（Valance）、工具值（Instrumentality）和期望（Expectancy）三個概念建立起來的，因此也被成為VIE理論。 激勵力量指激勵水平，它可以由激勵對象心理動機的強烈程度來反映。 效價指個人對某種結果效用價值的判斷，或某種目標、結果對于滿足個人需要的價值（激勵對象對某一目標或達到目標而得到的獎酬的重視程度或偏好程度，即激勵對象對目標或獎酬的價值大小的主觀評價工具值是指個人所預期的結果。它包含兩個層次，二階結果是個人在某一行動中希望達到的最終結果，一階結果是指為達到二階結果必須達到的最初結果。因此，一階結果是達到二階結果的工具或手段。工具值是對一階結果和二階結果之間內在聯系的主觀認識。一般來說，一階結果是指工作績效，二階結果是指各種各樣的獎酬，如加薪、提升、得到同事的好評和上級的表揚等。 期望值指激勵對象對自己達到目標或得到獎酬的可能性大小的估計。 這一模型意味著，如果一個人認為某種目標或某種獎酬對他具有重要價值，而且他估計通過自己的努力有很大把握達到這個目標，同時他相信達到目標之后一定會獲得相應的獎酬，那么他的積極性就會受到激發，從而努力去實現這一目標。 這一理論給予我們的啟示是，在激勵中必須把握如下三種關系： 其一，努力與績效的關系。人總是希望通過努力達到預期的結果。如果他認為通過自己的努力有能力達到目標（期望值高），就會有決心、有信心去實現目標；如果目標高不可攀，或者目標太低，唾手可得，就會缺乏信心或興趣。因此，管理者應該與下級一起設置切實可行的目標，激發下級的積極性；同時，管理者可以通過指導、培訓等方法提高下級的工作能力，從而提高下級努力達到目標的期望。 其二，績效與獎酬的關系。人們總是期望在達到預期的績效后能得到適當的合理的獎酬。只有能讓員工相信組織會對績效進行合理、公平的獎勵，他們才會繼續努力工作。如果只要求人們對組織作出貢獻，而組織卻沒有行之有效的物質或精神獎勵制度進行強化，時間一長，人們被激發的內部力量就會逐漸消退。因此，管理者應當根據員工的工作績效來制訂相應的獎勵制度，并將獎勵與組織所重視的行為明確地聯系起來。 其三，獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望獎勵能滿足個人的需要，由于人們在需要上存在著個別差異，因此對同一種獎勵，不同的人體驗到的效價不同，它所具有的吸引力也不同。管理者在實踐中要根據人的不同需要，采取內容豐富的獎勵形式，才能最大限度地挖掘人的潛力，調動人的工作積極性，提高工作效率。 2.公平理論 管理學意義上的分配公平不是泛泛的公平，而是組織資源或獎酬分配的公平，尤其是涉及員工自身利益的分配的公平。分配公平感是一種個人判斷和感受，并直接導致員工工作積極性的高低變化。公平感作為激勵理論中一個重要而復雜的概念，具有如下特點： 主觀性。公平感是一種主觀判斷，因人而異。其評判標準主要取決于當事人的個性、需要、動機、價值觀等個人因素。 比較性。人們不僅關心自己收入的絕對值，而且也關心自己收入的相對值。每個人都自覺或不自覺地進行橫向的社會比較和縱向的歷史比較。 不對稱性。一般而言，人們感到吃虧時會產生委屈感，感到占了便宜時會產生一種負疚感。但是“吃虧”一點較容易察覺，“占了便宜”則需要相當明顯時才能感知。 擴散性。公平感不僅影響員工個體的工作積極性，而且會影響員工對組織的信任、忠誠，甚至導致人才流失，從而給組織造成重大損失。 3.波特-勞勒激勵模型 波特-勞勒激勵模型是在期望理論基礎上發展出的一個綜合激勵模型。這一模式認為人的努力程度受到如下因素的綜合影響：報酬的價值，得到報酬需要的能力，得到報酬的可能性。 4.強化理論 激勵強化理論是美國學者斯金納提出的一種激勵理論。這一理論認為可以通過不斷改變環境的刺激因素來增加、減少或消失某種行為。其中，強化的類型主要包括： ⑴積極強化 積極強化是指在個體產生積極行為后，立即用物質或精神鼓勵來肯定這種行為，使其感到于己有利，從而增加以后的行為反應頻率的激勵過程。 在企業管理中，對人的某種行為給予肯定和獎賞，使這個行為鞏固、保持、加強，也稱為正強化。蘇聯管理心理學家穆茲德巴耶夫指出，獎勵的內容可以多達如下15種之多，如改善住宅條件或分配住宅、獎金、免費旅游或療養、有價值的獎品、自費休假旅游、勞動獎章（優秀專家和勞動模范等）、企業通報表揚、墻報表揚、上光榮榜、車間通報表揚、領導在會上給予表揚、《快報》專題報導、在企業報上的文章表揚、車間墻報上的文章表揚、廠廣播站報道。 在進行獎勵時，應注意如下幾個問題：第一，要特別注意環境的心理氣氛。顯然，在一個隆重而熱烈的環境中比在一個平淡的氣氛中獎勵的效果會更好。第二，獎勵對象要真正具有先進性。第三，獎勵要注意時效，顯然及時獎勵比延時獎勵效果要好。第四，獎勵的內容應該多樣化。 ⑵懲罰 懲罰是指在個體產生消極行為后，使行為者受到經濟上或名譽上的損失，或取消某些為人所喜愛的東西，從而使其減少這種行為。 運用懲罰方法進行強化也稱為負強化，即對于某種行為給予否定和懲罰，使之減弱、消退。 懲罰與批評方式是多種多樣的。如，直接批評、間接批評（旁敲側擊）、暗示批評（“我們有的同志啊“）、對比批評（表揚好的，實際上就是批評差的），強制批評（對于明顯有害的人或事，要責令其立即改正）、商討批評（采用對話方式，商量式地提出問題，使對方心悅誠服）、分段批評（耐心地、逐步地提出問題，根據被批評者態度的轉變，加重批評分量）。 穆茲德巴耶夫指出，懲罰的內容也是多種多樣的，如班組會議上評說、集體會議上評說、扣除獎金、延期分配住房或延期改進住房條件、降低工資、諷刺小品及車間墻報漫畫、無權休假或無權去療養院、企業報上的批評文章、領導在會上提出批評、車間墻報的批評文章、車間廣播提出批評，車間通報批評等。 人們對懲罰和批評具有本能的對抗心理。為此，有效的懲罰應注意如下問題：第一，懲罰與批評的形式要合適。第二，懲罰的內容要多樣化。第三，懲罰與批評要做到嚴中有情理。 ⑶消極強化或逃避性學習 當一個特定的強化能夠防止個體產生自己所不希望的刺激，即為消極強化或逃避性學習。與懲罰不同，消極強化是為了避免產生消極后果。消極強化基于人們盡量試圖避免某種不愉快的刺激（如挨上級的批評）的心理。 ⑷消失 消失是撤消對原來可以接受的行為的強化。由于一定時期內連續不強化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。 在對員工行為進行強化時，可以采用連續強化或間歇強化的形式。連續強化是在行為每次發生后，都要進行強化。而間歇強化則屬于非連續強化。 主管人員在運用強化手段時應遵循如下原則： 第一，建立分階段的目標體系。 第二，及時反饋和及時強化。 第三，要使獎酬成為真正的強化因素。 第四，多用不定期獎勵。 第五，獎懲結合，以獎為主。 第六，因人制宜，采取不同強化模式。 Related Posts |
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