一、從開好兩種會議（戰(zhàn)略務(wù)虛會、年度商業(yè)計劃會）開始簡單來說，戰(zhàn)略務(wù)虛會是“抬頭望天會”，是需要開“腦洞”的會議，就戰(zhàn)略層面的各種問題進(jìn)行探討。這種會議最大的忌諱是開小圈子會，小圈子很容易陷入思維定式，眼界難以開闊。這種會議可以引入外腦、甚至競爭對手、跨界優(yōu)秀案例等等。 年度商業(yè)計劃會，這個東西華為在BLM模型上優(yōu)化了戰(zhàn)略解碼的東西。可以用來參考。 兩種會議的目的大不相同，形勢與內(nèi)容、甚至參加的人員也應(yīng)該大不同。 我們經(jīng)常聽到企業(yè)抱怨：“我們花了很多錢，請了XX咨詢公司幫我們做了戰(zhàn)略規(guī)劃啊，沒有什么用，只能鎖在保險柜里。” 呵呵，一般來說，經(jīng)費(fèi)再充裕，咨詢公司再厲害，它的戰(zhàn)略規(guī)劃最多只能算戰(zhàn)略務(wù)虛會的優(yōu)質(zhì)輸出。 二、在華為改進(jìn)版的BLM(Business Leadship Model)中，把戰(zhàn)略落地的抓手稱作戰(zhàn)略解碼。華為戰(zhàn)略落地的能力如此強(qiáng)，有兩個核心原因：一是管理體系起到了非常重大的作用；二是企業(yè)文化，文化導(dǎo)致華為的執(zhí)行力特別強(qiáng)。本文主要講管理體系如何增強(qiáng)了華為的執(zhí)行力。 華為早年有個“五看三定戰(zhàn)略管理框架模型”。其核心理念是“以客戶為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向”。 戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略制定必須以客戶為中心，才能在大概率上保證正確的發(fā)展方向，從而做正確的事。以目標(biāo)為導(dǎo)向就是講如何把事情做正確，這個核心的縱軸就是目標(biāo)，首先是要把目標(biāo)確定好。 華為的目標(biāo)制定非常明確，要分解到產(chǎn)品線、行業(yè)或客戶銷售線，也一定要分解到各個部門，這個過程就是戰(zhàn)略解碼的過程。即把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同的目標(biāo)，落地到各個組織，讓各個組織得以實(shí)現(xiàn)。 三、組織績效目標(biāo)的戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的核心原則是，價值創(chuàng)造決定價值分配，華為戰(zhàn)略解碼的核心輸入有兩個： 首先是對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。簡單講就是公司的戰(zhàn)略要分解到各個部門，變成部門業(yè)務(wù)目標(biāo)。自上而下的垂直分解，從公司到體系，再到部門，最后到崗位，要保證組織KPI和個人PBC從上到下是一致的，大部分公司也是這么做的。 其次是對業(yè)務(wù)流程的支撐。本質(zhì)上所有的業(yè)務(wù)流程只有一個核心目的，就是賺錢。打造一個能持續(xù)不斷的、最簡單高效的業(yè)務(wù)流程，是每年管理工作的核心。業(yè)務(wù)流一定會穿過很多職能部門，要讓這些職能部門在支撐這個業(yè)務(wù)流時高效協(xié)同，在這個過程中一定要有很多KPI互鎖，這個過程也是設(shè)置KPI核心的輸入。 整個戰(zhàn)略解碼過程是，從公司的戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略分解，到指標(biāo)體系，再到確定各個組織的KPI，然后到個人PBC。 戰(zhàn)略是結(jié)構(gòu)效率，執(zhí)行是運(yùn)營效率。結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營效率，但是沒有運(yùn)營做支撐，戰(zhàn)略就無法有效落地。 |
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