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員工的職業技術學習，若是單獨拿時間出來做學習培訓，成本未免太高，可考慮在日常工作中，進行同步的技術學習。當然，此事需要進行基本的規劃設計： 絕大多數員工不會主動學習的，即便他們認為自己的職業技術存在種種不足，出于惰性和對比更差的同事，再加上過多的抱怨當前工作壓力大和待遇不高。所以沒有主動學習的意愿，員工不學習，職業技術就無法提升，只是原地踏步，甚至是降低對自己的要求，這就沒法確保工作效率和工作成果，最終吃虧的還是老板，也就是說，員工的無能，最終是由老板來買單的，所以在員工學習這個問題上，老板得要主動，主動規劃，主動引導。 人的精力總量都是差不多的，若不用在工作和學習上，往往就用在別的方面了，諸如如何偷懶鉆空子，如何作案搞錢，如何賣私貨做兼職，如何聯合起來與老板對著干。 學海無涯，總不能學個沒完沒了。員工的學習，主要是基于兩個標準：一個是基于當前崗位的職業技術要求，還有一個是未來要晉升的崗位職業，在晉升之前，先對要晉升的崗位進行全面的學習，完全掌握了新崗位的職業技術以后，再晉升，避免傳統那種先晉升，再學習的低效模式。 其實，這兩個標準，也就是公司對員工的希望之所在，至少希望這個員工是稱職的，與當前的崗位是匹配的，再有也希望員工能有所成長和晉升。 為什么要學習？因為存在不足，存在差距，那么，究竟是哪些不足和差距，得要進行量化，例如這崗位要求英語水平是六級，當前實際水平是四級；單個客戶送貨時間標準是三十分鐘，當前實際情況則是四十五分鐘，這就是量化的差距。千萬不能模糊，諸如加強XXX、提升XXX、完善XXX，這種模糊的要求等于沒有標準。 要學習的內容可能有幾個不同的模塊，每個模塊的學習內容也許還分前后次序，這個得要列個進度表出來，方便員工按照規劃進度來安排學習，同時也便于管理層的檢核。
當然了，有些老板也有這個讓員工在工作中學習的意識，但沒有形成體系、沒有規劃、沒有量化標準、也沒有持續跟進，到最后員工覺得沒有成長空間，老板也覺得員工是扶不起來的阿斗。 所學即所用，在工作中學習，學習成果又用于工作，形成良性循環，每件工作，都是學習及運用的實際案例，新工作、新問題，即是鍛煉的機會所在，成功了，就總結出方法，流程和標準，即便是搞砸了，也得要總結教訓，修正當前的推進流程，增加對應的預案。 這里需要主動向員工說明清楚，之所以安排你學習，是因為你的職業技術水平還沒有完全達標，安排新的工作，或是讓你處理新的問題，不是在折騰你，而是基于這些事情再鍛煉你，培養你，甚至是老板在承擔著風險而來讓你鍛煉。若是員工無所謂，不領這份情，或是覺得反正是公司兜底，可以隨便折騰隨便搞，這樣的員工也沒有培養價值了，甚至沒有保留價值。 錢在哪里，心在哪里，傳統的考核模式是業績結果為導向，理論上是員工多干活，就能多拿錢，在員工看來，這就純粹是把自己當成了干活的機器。 若是在考核中，把員工的學習推進和職業技術提升納入進去，說明公司是在鼓勵員工的個人成長，員工自己長本事，公司還給與經濟層面的肯定，這是真得體現出公司對員工的關心，員工自己心里的感受也會好很多。說到最后，員工個人工作能力通過學習而提升，最終還不是用在工作上，也就是對公司的價值貢獻上。
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