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前言 人類歷史正經歷第四次工業革命，數字化的浪潮席卷全球。這促使電信運營商開啟了數字化轉型的歷程。電信運營商的數字化轉型是一個長期的過程，隨著技術的創新，其內涵也不斷地得到豐富。近期，網絡軟化技術的發展再次使得電信運營商的數字化轉型的內涵得以擴展。轉型從前期主要聚焦于業務層，發展為業務層、網絡層和內部管理運營更加全面的數字化轉型，并且，網絡軟化驅動的數字化轉型成為電信運營商數字化轉型的關鍵部分。 相比其前期單一的做綜合信息服務提供商而言，網絡軟化使得電信運營商的數字化轉型不再僅停留于業務層轉型，更需要展開對企業內部生產方式和生產關系的深層次變革。因為，網絡軟化使得電信運營商的業務交付方式發生根本改變，對其核心能力提出了挑戰，也從思維模式、價值理念到人員技能和運營模式等都對電信運營商提出了全方位的轉型要求。如何實現這樣的全面轉型是電信運營商在整個數字化浪潮中必須要交出的一份答卷。 本報告聚焦于網絡軟化進程中電信運營商普遍面臨的三大重要問題，生態位選擇、運營組織方式變革和人才隊伍轉型。報告力圖為電信運營商數字化轉型給出一些新的方向性和具體性的建議，為政府推動電信行業升級提出一些政策建議。 網絡軟化將給業務創新帶來極大的靈活性，網絡業務的個性化也將提升客戶體驗，滿足客戶的差異化需求，從而大幅提升網絡價值。因此，網絡軟化有望給電信業帶來新的增長驅動力，推動電信運營商實現數字化轉型。但要想獲取數字化轉型的紅利，運營商必須建立起后端網絡的自主能力和前端網絡產品的創新能力。然而我國運營商的公司運營模式歷來以項目管理為主，缺乏自主研發與創新能力。是迎接更大的挑戰建立強大的自主研發與創新能力，還是維持原有的運營方式，大量的委托與外包？這是終會決定運營商在未來生態中的生態位，未來的競爭優勢，以及轉型路徑和自身轉型難度的問題。 研究后發現，目前大部分電信運營商還處在這兩種能力都較為缺乏的“維持型”生態位，即只能努力保有原有市場地位，而且價值空間僅能維持生存。面向未來，電信運營商只有建立起前端網絡產品的創新能力和后端網絡的自主能力，才能逐步走向“業務拓展型”生態位，即可以通過拓展前端市場，獲得較多的價值空間，并終向“雙向拓展型”生態位努力，即可以同時通過拓展前端市場和壓降后端網絡成本，獲得更為理想的價值空間。
為實現生態位的演進，在未來的轉型中，運營商需要建立適應于轉型的機制，吸引具有 IT 專長的人才和培養 ICT 復合型人才，培育和保留住一支數字化轉型的優秀人才隊伍，并創新運營模式和業務交付模式，建立起極大的競爭優勢。 為了便于大家在閱讀中對內容的理解，有必要明確核心關鍵詞的內涵。一是，本報告研究的電信業專指擁有網絡資產的基礎電信運營商的集合，個體的運營商所面臨的數字化轉型問題反映了電信業發展的普遍問題。二是，“電信運營商數字化轉型”概念目前在業內被廣泛采用，內涵非常豐富。本報告所涉及的內容，屬于電信業數字化轉型中的重要組成部分而并非全部。主要由網絡軟化帶來的電信運營商的網絡架構重構、流程再造、思維模式、企業文化、人員技能等一系列的轉型，是電信運營商進行上層業務數字化轉型的基礎。第三，本報告中提到的網絡產品創新是專指網絡服務產品而非互聯網平臺類的業務或網絡設備產品。 目 錄 一、生態位選擇 (一) 網絡軟化驅動力 (二) 網絡架構重構 (三) 運營商所處的新生態 (四) 運營商的生態位選擇 1. 四種生態位 2. 生態位選擇所需的決策 3. 生態位演進路徑建議 二、運營組織方式變革 (一) 運營組織架構變革 (二) 網絡運維層變革 1.由縱向垂直化專業分工，轉變為橫向水平化分層管理 2. 增強軟件編程能力，壯大 IT 研發團隊 3. 增加對網絡微功能軟件的管理和維護 4. 增加編排管理新職能 5. 運維保障向自動化、智能化升級 (三) 網絡產品研發與運維層變革 1.“網絡切片”建立差異化競爭優勢 2. 開發和運營的一體化 3. 呈現分布式、小團隊需求 (四) 產品層與網絡層的運營銜接 (五) 變革帶來的沖突與挑戰 1.“盡力而為”和“5 個 9 保障”的矛盾 2. “傳統的管理和考核方式”與“變革思維”的沖突 三、人才隊伍轉型 (一) 人才需求 1.能力需求變革 2. 人才規模需求 (二) 人才供給 1.全行業面臨 IT 人才短缺 2. 初中級 IT 人才愈發緊缺 (三) 人才競爭 (四) 人才獲取 1.外部獲取 2. 內部培養 四、結束語 附錄 一、生態位選擇 (一) 網絡軟化驅動力 隨著物聯網的廣泛應用，網絡連接主體、應用場景多樣化，通信網絡需求發生著兩個方面的重要變化：一是，連接數量和流量規模的爆發式增長，根據愛立信預測，2016 年到 2022 年全球連接數量將從160 億增長到 290 億，年均復合增速為 10.4%，同期全球數據流量規模將以 42%的年復合增速增長；二是，客戶對網絡的容量、速率、時延、穩定、安全、規模等性能的要求不盡相同，而且要求“按需供給”。以上網絡需求的兩個變化，要求網絡既要有足夠的容量或者高度的可擴展性，滿足需求規模的爆發，又要具備高度的彈性、靈活性、隔離 性，滿足個性化、多樣化和“按需供給”的需求變革。 另外，互聯網巨頭順應“云網融合”的趨勢，進入基礎通信領域。過去幾年，互聯網巨頭憑借其極強的 IT 能力，在云服務提供市場占據主導地位。現在，伴隨業務和應用上云的趨勢，以互聯網巨頭為代表的云服務商以降低自身運營成本、滿足客戶“云網融合”需求為出發點，開始構建 DCI 網絡，并通過“云”+“網”融 合的營銷方式和提供在線自助管理的服務方式，搶占基礎通信服務在企業市場的價值空間。電信運營商需要以更靈活、更優質、更低成本、更快速的網絡服務，應對來自互聯網企業的競爭。 而電信運營商的傳統網絡架構，不能滿足其應對市場競爭、市場需求變化的要求，表現在以下幾個方面：一是，傳統網絡構成復雜，資源難以協同，缺乏靈活性、可擴展性；二是，傳統網絡架構下業務難以融合，新業務開發困難，難以滿足多樣化市場需求；三是，傳統網絡規劃、建設和運維復雜，運營成本高。因此，引入 SDN/NFV、云計算、大數據、AI 等新型信息通信技術，重構網絡架構，實現管道的軟化、云化、智能化升級，是電信運營商滿足市場需求，應對市場競爭，突破數字化轉型瓶頸的核心路徑。 (二) 網絡架構重構 未來通信網絡架構將演變為三層架構，基礎資源層、網絡功能層和網絡功能管理編排層。 其中，第一層是共享的網絡資源，基于虛擬化 OS，所有的硬件資源實現云化、共享，支撐利用率彈性伸縮、靈活調用；第二層是軟化的網絡功能，網絡功能以軟件形式出現，便于修改、升級、編排、調用、擴展；第三層是智能化的協同管理編排，基于 IT 方式，實現網絡功能、性能的自動化編排與管理。 (三) 運營商所處的新生態 新網絡架構下，電信運營商所處的產業新生態由六部分構成： 一是，供應商。NFV 技術推動軟硬件分層解耦，產業鏈被拉長，虛擬化 OS 提供商、VNF 提供商、VIM 提供商、VNFM 提供商、NFVO 提供商等新生主體出現，原產業鏈中的通信設備提供商向通信解決方案提供商升級，而運營商對其供應商的議價能力，取決于電信運營商新型網絡的標準制定、設計、研發與運維能力，以及產業生態的構建能力（下文簡稱“網絡自主能力”）的強弱。 二是，企業市場競合者。互聯網公司基于其云服務能力和 DCI 網絡能力，搶占企業通信市場空間，成為電信運營商在企業市場的“競爭者”（目前互聯網公司主要通過租賃運營商接入網的方式，實現其“后一公里”的接入能力，因此互聯網公司也是電信運營商在企業市場的“合作者”） 。而通信設備提供商巨頭與 IT 設備提供商巨頭均具備進入企業通信市場所需的 IT 能力和 CT 能力。因此，電信運營商對新型網絡的自主能力，以及網絡產品的創新、運維能力（下文簡稱“網絡產品創新能力”），在較大程度上決定了其在企業市場的競爭能力。 三是，大眾市場競合者。面向大眾市場大量的多樣化、個性化需求，電信運營商因僅靠一己之力無法全部滿足，而選擇開放其業務編排能力 API，充分利用第三方應用開發商的創新能力與垂直領域專業能力，挖掘長尾市場價值，因此第三方應用開發商成為運營商的“合作者”。但，如果運營商的網絡產品創新能力不及第三方，運營商將面臨淪為單純的基礎通信管道提供者的壓力，對行業實現新的增長極為不利。從這個角度來看，第三方應用開發商對運營商存在一定的“競爭者”屬性。因此，運營商與第三方應用開發商之間的關系，主要取決于運營商網絡產品創新能力的強弱。 四是，購買者，包括大眾客戶與企業客戶。與遭遇“天花板”效應的大眾通信市場不同，隨著產業互聯網的快速發展，企業通信市場展示出巨大的價值空間。而且在新一代信息通信服務技術的推動下，信息通信服務不斷創新與融合發展，信息通信服務提供主體的類型和業務數量也隨之增加，電信運營商在大眾市場的競爭力在不斷弱化，在企業市場上的競爭力也逐漸被削弱。若電信運營商的網絡產品創新能力能夠提升，其在大眾市場和企業市場的競爭力也將得到有效提升。
五是，標準與開源組織。開源組織是網絡軟化技術發展過程中出現的新生主體，未來，網絡軟化技術的制定將走向標準組織與開源組織相互促進的方式。這對電信業產業生態帶來了變革式的影響，主要表現為電信運營商以參與標準制定的方式，融入到通信軟硬件供應環節，而原來的通信設備提供商也會涉及通信軟硬件的多個模塊，因此電信運營商與供應商的鏈條關系，也變革為生態圈的關系。
六是，支持機構，包括高校與研究機構、監管機構等，支撐技術標準開發、市場規則制定執行、客戶利益保障等，從而保障整個產業生態的有序、健康、持續發展。
(四) 運營商的生態位選擇 1. 四種生態位 生態位（ecological niche）是指一個種群在生態系統中，在時間空間上所占據的位置及其與相關種群之間的功能關系與作用。電信運營商與供應商、企業市場競合者、個人市場競合者、購買者之間的關系，構成了電信運營商的新生態位。而通過對電信運營商所處的產業新生態的分析可知，電信運營商與各主體間的關系主要取決于其后端網絡的自主能力和其前端網絡產品的創新能力兩個維度。其中，網絡自主能力是指電信運營商對新型網絡的標準制定、設計、研發與運維的能力，以及其構建產業生態的能力。網絡產品創新能力是指電信運營商在網絡產品領域的創新、運維能力。另外，運營商的后端網絡自主能力的強弱在一定程度上將影響到其前端網絡產品的創新能力。 基于生態位和企業競爭理論模型，結合對運營商所處產業新生態的研究分析，根據后端網絡自主能力和前端網絡產品創新能力兩個維度，定位出電信運營商在新生態中可以選擇的四種生態位。 一是，后端網絡自主能力較強，且前端網絡產品創新能力較強的電信運營商，屬于“雙向拓展型”。該類電信運營商，對供應商和購買者的討價能力均相對較高，在大眾市場、企業市場均具有較強的競爭力，并在生態合作中占據較大的主動權。該類電信運營商可以通過降低內部運營成本，充分挖掘外部市場需求，提升業務運營收入，獲得較為理想的生存空間。 二是，后端網絡自主能力較強，而前端網絡產品創新能力較弱的電信運營商，屬于“網絡拓展型”。該類電信運營商對供應商的討價能力相對較高，且憑借原有客戶規模優勢、營銷資源優勢和新建立起來的網絡優勢，在生態合作方面具有一定的主動權，但對于直接面向市場端的競爭力相對較弱。此類電信運營商可以通過努力降低內部運營成本，將網絡能力開放變現，獲得一定的生存空間。目前此類運營商較為少見。 三是，后端網絡自主能力較弱，而前端網絡產品創新能力較強的電信運營商，屬于“業務拓展型”。該類電信運營商對供應商的討價能力相對較低，但在市場端的競爭力較強。因此，此類運營商可以通過努力挖掘外部市場的潛在價值，獲得一定的生存空間。 四是，后端網絡自主能力較弱，且前端網絡產品創新能力也較弱的電信運營商，屬于“維持型” 。該類電信運營商對供應商、購買者的討價能力均較弱，在大眾市場、企業市場上的競爭力也均相對較弱。因此，該類電信運營商只能通過努力保有原有市場，獲得維持生存的生存空間。
2. 生態位選擇所需的決策 運營商未來所處的生態位，在一定程度上是運營商對其網絡自主能力與網絡產品創新能力塑造的結果。也就是說，電信運營商在其網絡自主能力方面和網絡產品創新能力方面的決策，在一定程度上決定 了其未來在產業新生態中的生態位。 2.1 網絡自主能力強弱決策 若將電信運營商的網絡自主能力從高到低分為三級，高度自主的網絡能力則指運營商在網絡三層架構均能達到了自主可控（自主可控是指電信運營商能夠自主開發，或深度參與開發） ，相對自主的網絡能力是指運營商在管理編排層與基礎資源層達到了自主可控，而低度自主是指運營商只在管理編排層達到了自主可控。 若運營商在戰略上選擇一定的網絡自主能力，必須采用相應的網絡建設模式。三個等級的網絡自主能力所對應的三種網絡建設模式如下：
（1）高度自主的網絡建設模式 ① 內涵 此模式下，運營商在新的網絡架構中，能夠自主可控 NFVO、VIM 和 NFVI 虛擬化 OS，自主可控部分 VNFs 和 VNFM（如圖 7 所示）。 盡管此模式下，運營商對網絡的掌控能力極強，間接提高與客戶、供應商的議價能力，但是此模式需要的研發、集成工作難度升級，工作量也激增，且需要應對長期的虛擬網元與物理網元并行管理所帶來的挑戰。 ② 所采用的采購模式 此模式下的電信運營商可以采用采購模式。 ③所需的內外部基本條件 電信運營商需要具備以下關鍵能力： ——電信運營商具有極強的技術標準創新能力，能夠引領網絡新架構的技術標準體系，規范各類產品的接口、功能、性能等； ——具有一定的 VNFs 研發能力，能夠更好地支撐網絡能力升級、上層業務創新； ——擁有極強的系統集成能力，能夠自主建立和運維統一的網絡功能管理編排平臺（MANO）； ——擁有極強的平臺系統運維迭代能力，高效、高質支撐網絡與業務運營； ——擁有超強的供應商培育能力，保障各類主體能夠可持續的健康發展； ——建立新技術體系下運營管理經營模式，保障網絡軟化的實現和優勢的充分發揮。 （2）相對自主的網絡建設模式 ① 內涵 此模式下，運營商在新的網絡架構中，能夠自主可控 NFVO、VIM，虛擬化 OS，對 VNFs 部分自主可控。此模式的好處是既可利用市場上成熟的系統、產品，節約研發、集成資源，又可以在一定程度上提升 自身對網絡的掌控能力。 ② 所采用的采購模式 此模式下的電信運營商可以采用采購模式。 ③所需的內外部基本條件 電信運營商需要具備以下關鍵能力：
——電信運營商具有較強技術標準創新能力，能夠制定網絡新架 構的技術標準體系，規范各類提供商產品的接口、功能、性能等； ——擁有較強的系統集成能力，能夠自主建立和運維統一的網絡功能管理編排平臺（MANO） ； ——擁有較強的平臺系統運維迭代能力，能夠支撐網絡與業務運 營； ——建立新技術體系下運營管理經營模式，保障網絡軟化的實現 和優勢的充分發揮。 產業需要具備以下條件： ——網絡新架構的技術標準體系已建立，支撐網絡架構三層解耦； ——產業擁有良好的創新創業環境，各類主體擁有穩定的價值區 間和生存能力，產業鏈完全解耦。 （3）低度自主的網絡建設模式 ① 內涵 此模式下，運營商在新的網絡架構中，能夠實現 NFVO 的自主可控，并通過“自主定義，供應商實現”或者“供應商定義，供應商實現”的方式構建網絡底層資源能力。此狀態下的電信運營商，其職責集中參與建設，并利用統一網絡功能管理編排平臺（MANO），進行網絡的功能編排與運營（如圖 11 所示）。此模式的好處是運營商可以利用市場上成熟的系統、產品，節約研發、集成資源，但此模式下，網 絡軟化的優勢難以充分發揮。 ② 所采用的采購模式 此模式下的電信運營商可以采用采購模式。 ③所需的內外部基本條件 外部條件： ——網絡新技術架構體系初步建立，產業達成一定的共識； ——原有通信設備提供商、IT 設備提供商、互聯網企業，或其他新生主體，已經成功轉型升級為網絡新技術架構下的硬件、軟件供給商，能夠基于網絡新技術，提供網絡硬件與軟件，以及系統集成服務。 內部條件： ——具有一定技術開發能力，能夠與供應商聯合定義新技術架構 下的網絡各層的標準規范； ——具有一定平臺系統的集成與運維能力，能夠參與建設，并利用統一網絡功能管理編排平臺（MANO） ，進行網絡運營、維護等工作； ——建立新技術體系下運營管理經營模式，保障網絡軟化后的有效運營。 2.2 網絡產品創新能力強弱決策 新的網絡架構，資源能力整合調用模式靈活性與調用效率極大提升，這為電信運營商提升自身的網絡產品創新能力提供了更有力的條件。從產品創新結果的角度來看，若將電信運營商的網絡產品創新能力從高到低分為三級（如圖 13 所示），較強的網絡產品創新能力則是指電信運營商自主創新的網絡產品市場競爭力較強，數量較多，且對收入增長有極大貢獻；相對較強的網絡產品創新能力是指電信運營商自主創新的網絡產品市場競爭力較強，但數量不多，不過對收入增長有一定的貢獻；較弱的網絡產品創新能力是指自主創新的網絡產品幾 乎沒有，或自主創新的網絡產品不具市場競爭力，網絡產品創新主要 依靠第三方。 而產品創新能力的提升是一個系統工程，需要策劃、實施、評估循環協同，推動網絡產品創新能力不斷上升，而且需要有組織、機制、文化系統推進，如產品創新管理主體、產品創新執行主體、產品創新問責機制、產品創新激勵機制、產品創新合作機制等，甚至包括員工 招聘、培訓環節對創新能力的重視。 電信運營商可以基于“產品創新能力模型2”，通過對創新實踐、創新環境、創新結果，三個一級指標進行細化，設計出滿足自身需要、可操作的網絡產品創新能力評估體系，并以此作為設計自身網絡產品創新能力提升策略的依據。 在“產品創新能力模型”中，網絡產品創新實踐包括需求洞察、需求轉化、網絡產品編排、上線推廣、全生命周期運維管理等行為；創新環境包括創新組織、投入資源、創新機制、創新模式，以及創新管理等因素；而創新結果則體現在創新成果情況、客戶需求滿足情況、市場競爭情況等方面。而細化上述三個一級指標，是指將上述關鍵因素轉化為可衡量、可操作的二級指標。例如創新實踐指標中需求洞察行為的二級指標，可以通過市場調查次數、調查訪問人數、客戶拜訪次數等三級指標評估；創新環境指標中創新組織情況可以通過創新人 員占職工總數的比重、創新人員中各職稱比例、創新人員滿意度等三級指標評估；創新結果指標中創新成果情況可以通過專利申請數量、新網絡產品數量、新網絡產品交付質量、新網絡產品交付速度、新網 絡產品投入產出比等三級指標評估。 3. 生態位演進路徑建議 從電信運營商能力現狀來看，網絡軟化之前，全球電信運營商普遍存在網絡自主能力缺失的問題，主要承擔網絡運維角色，同時在網絡產品端融合創新能力相對較低，在產業新生態中處于“維持型”生態位。雖然網絡軟化為電信運營商提升網絡自主能力和網絡產品創新能力提供了契機，但是就目前電信運營商的能力基礎來看，直接從“維持型”生態位演進到“雙向拓展型”位，對于大部分電信運營商是比 較困難。 從國際電信運營商的實踐情況來看，NTT Docomo、Telefonica、Vodafone 等大部分國際電信運營商在網絡自主能力方面要求較低，即建立相對自主的網絡能力或低度自主的網絡能力，而將戰略重點放在了基于新型網絡架構，提升自身的網絡產品創新能力上；只有以AT&T 為代表的少數運營商，基于其研發能力背景、較強的資本運作能力，或者較強的戰略執行能力，在建立高度自主的網絡能力，提高產業話語權目標下，同步推進網絡自主能力提升和網絡產品創新能力提升。 從產業生態的角度來看，在技術與需求的雙重推動下，目前新型網絡技術下的供應生態發展相對成熟，通用白盒、虛擬化 OS、VNFs、VIM、VNFM、NFVO 等均有相對成熟的商用產品或解決方案。 因此，結合電信運營商的能力現狀和實踐案例，產業生態發展的成熟度，以及四種生態位的能力要求，建議電信運營商在數字化轉型過程中，先選擇在網絡端采用“低度自主的網絡建設模式”，并將資源能力放在著重提升前端的網絡產品創新能力上，實現從“維持型”向“業務拓展型”的升級（目標 1），再將網絡建設模式升級為 “相對自主的網絡建設模式”，以更好地支撐前端網絡產品能力提升（目標 2） 。再利用更長的時間，在不斷提升網絡產品創新能力的基礎上，將網絡建設模式升級為“高度自主的網絡建設模式”，努力進入“雙向拓展型”生態位（目標 3），通過降低后端網絡建設運營成本，充分挖掘前端市場需求，提升前端運營收入，獲得較為理想的生存空間。 二、運營組織方式變革 生態位選擇對電信運營商在網絡軟化中需要著重打造的關鍵能力提出了要求。為了構建和提升這些關鍵能力，電信運營商必須進行運營模式變革，以保障能力建設落到實處。網絡軟化對原有的網絡運營模式提出了極大的變革要求，從工作內容、組織方式及流程協作上都要做出變革。在這些變革中起決定性影響的包括技術演進和公司戰略變革所產生的組織變革。本節中，我們不做全面的運營變革的描述，而是聚焦在對運營模式形成影響的關鍵問題上，包括組織架構、工作 內容、分工協作方式、工作理念等方面。 (一) 運營組織架構變革 運營商傳統運營組織呈現前后臺兩層架構，即前端市場和后端網絡運維。隨著網絡軟化，軟硬件解耦，各種網絡業務創新將會層出不窮，網絡即服務成為未來的網絡服務新模式。運營商希望轉型占據更為有利的生態位，成為“業務拓展型”，就必須擁有較強的網絡產品創新能力，以此拉動自身的收入增長。由此網絡產品的研發與運維職能必須獨立出來，運營商的運營架構將由兩層演變為三層。這三層包括網絡運維層、網絡產品研發與運維層、營銷服務層。其中網絡產品研發與運維層是將傳統結構中市場前端的一部分職能和網絡運維后端的一部分職能分離后有機組合而來，而網絡運維層將與業務的本身相對脫離，更加聚焦于網絡本身的安全穩定的運行和維護。這兩層都將在運營方式上發生深刻的變化。而營銷服務層是由原來的市場前端演變而來，主要的變化將是從原來與網絡層的對接，變成了與產品服務層的對接，其職能從過去兼顧用戶發展和核心業務的運營轉變為更 加單純的客戶市場的發展，這一層的變革本報告不作重點討論。 (二) 網絡運維層變革 隨著網絡軟化的不斷深入，網絡的基礎設施硬件開始通用化，傳統專業網元設備所承載的網絡功能開始被軟件化。從當前的發展趨勢來看，未來原有的網絡功能將能通過軟件編程實現為一個一個虛擬的微功能，然后安裝到通用硬件上。隨之而來，傳統的專業網元設備被替代。相應地，運營商傳統的按專業劃分的網絡運維架構也就被打破。新的運維流程、模式和管理變革隨之產生。這種變革目前看至少具有 如下幾個特點。
隨著軟硬解耦，網絡本身首先被分成了基礎資源層和網絡功能層兩個橫向層級。為了協同基礎資源層和網絡功能層，保障全程全網的穩定運行和全網功能的實現，管理編排層出現，擔負起編排管理和業務實現的責任。所以網絡運維層按基礎資源管理、網絡功能管理、網 絡編排管理進行分工。 網絡本身的技術分層變化和管理分工的變化，將導致網絡運維側傳統的煙囪式運維架構不再適應新的分工體系，需要由縱向垂直化的 架構轉化為橫向水平化的架構。 該架構不同于傳統運營商縱向分專業的垂直煙囪式結構，需要按基礎資源、網絡功能、管理編排進行水平分層式的設計，相應的水平功能層由各專業部門管理負責。基礎資源管理主要負責網絡實體硬件資源的管理和維護，以及虛擬化 OS 的管理和維護；網絡功能管理需要針對網絡微功能進行規劃、管理和維護；而管理編排層則需要對MANO 等進行管理和維護。 2. 增強軟件編程能力，壯大 IT 研發團隊 網絡軟化使運營商傳統以硬件為主的運維架構轉變為軟硬件兼顧的運維架構。特別是面向網絡功能管理、網絡編排管理，運營商必須具備自有的軟件研發、云平臺開發和管理能力，以支撐軟件化轉型的實現。對于運營商而言，網絡軟化并非是在空白的基礎上重新建設一張新網，而是在現有的傳統網絡基礎上進行開發和變革。所以其必須兼顧現網的穩定運行和面向未來軟化網絡的升級。為了處理好這樣的協同關系，相應的管理和技術人員必須具備現有通信網的技術基礎，也必須懂得軟件開發技能。同時，由于現網的穩定運行對于運營商而 言是生命線，因而運營商自身主導這種升級更為可行。 還有，針對現網的軟件化，以及網絡軟件化后的網絡協同與業務編排，還有后續的管理系統、云平臺等，都具有創新性和較高難度，需要在“干中學”。所以，運營商應具有和不斷壯大自有的較高級 IT研發團隊和較為強大的軟件編程能力，才能持續、有保障地推進網絡 軟化工作和破除轉型過程中的技術難題。 優秀的 IT 團隊對運營商具有巨大價值，對設備商、軟件企業同樣如此。圍繞這類創新型的 IT 團隊，運營商將面臨巨大的人才競爭。為了避免自身成為別人的“人才加工廠”，運營商需要建立針對這類團隊的專有激勵機制。運營商可考慮“特區制”的方式：一是，面向公司內部建立“專家工作室”機制，圍繞特定的項目或目標，以成果和實際應用價值為標準，給予激勵，專家團隊需對成果在應用年限內全程負責。二是建立專門的專業化公司來負責相應的關鍵共性 IT 技 術或軟硬件設施的研發，并進行相應的市場化結算，建立新的激勵機制。三是混改機制，即通過資本紐帶與優秀的團隊或合作伙伴形成收 益分享機制，兼顧吸收和淘汰的靈活性，以及人員動力的激發。
3. 增加對網絡微功能軟件的管理和維護 網絡基礎設施的硬件通用化后，網絡的信息通信服務功能需要依賴網絡功能層來實現。傳統的網元能力將通過軟件編程來抽象和定義，形成一個一個網絡微功能，架構在通用的基礎設施硬件上，從而支撐全網信息通信服務的實現。從現網存在的這個基本前提出發，這個網元能力軟件化實現的過程，從目前看，可能至少需要走過三個階段：一是虛擬化階段，也就是軟硬解耦，實現網元功能與硬件的分離；二是云化階段，即實現虛擬網元功能的云化集中，通過統一的云平臺實現對全網的管理和運維；三是云原生階段，即網絡的功能可以在云平臺上實現靈活的開發、移植和協同編排，真正發揮微功能靈活、生態、創新的優勢。隨著網絡軟化技術的發展和深化，網絡微功能的規劃、開發和迭代優化可能形成更細化的分工，由不同的主體承擔。其中優秀的運營商應該可以依據自身網絡情況和用戶需求，對部分網絡微功能進行規劃和開發以及后期的運維和迭代；而設備商或專業的網絡微功能開發商也將能對部分網絡微功能進行開發和實現，并在后續提供專業運維和迭代優化服務。對于目標成為網絡高度自主的電信運營商，不只需要對網絡硬件設施進行規劃和管理，同時也需要對網絡微功能進行規劃、開發、迭代和運維管理。 4. 增加編排管理新職能 隨著網絡微功能被軟件定義，成為面向網絡產品編排的基礎資源，網絡產品終需要通過網絡的編排來實現。網絡的編排管理核心是通過引入 MANO，以實現對硬件、微功能的監控、管理、配置。編排管理的責任是將軟硬件資源搭成服務鏈，形成面向不同網絡需求的資源調度能力以及基于各功能模塊的組合配置能力，從而創建和運營網絡服務。具體包括：根據產品邏輯編排網絡服務邏輯，即根據產品需求構建網絡服務模型和流程，形成具體的網絡服務模板；其次是對網絡資源進行管理，形成具體的網絡服務能力，并制定自動化的運營和維護策略；后，確保網絡按策略自動化運行，并實現相應的網絡功能 和服務。 編排管理是網絡軟化后增加的新職能，其負責管理的崗位或部門既需要能深刻的理解產品，以便將產品需求轉化為網絡運行的實現方式，同時也需要能深刻地理解網絡，能為網絡運行調度恰當的軟硬件資源以滿足容量，并將這種調度規則轉化為自動化的運行策略，以滿 足網絡實際運營與維護的需要。 5. 運維保障向自動化、智能化升級 傳統的運維主要通過人工進行監控，遇到網絡告警進行反饋和處理。隨著網絡服務逐漸個性化，預計未來將呈現海量的應用場景。傳統的以人工為主的監控、反饋和處理的運維保障方式，將需要大量的人力物力，管理復雜性也將急劇提升，甚至將難以有效保障網絡的質量。因而需要尋找自動化、智能化的運維手段。預計隨著大數據和AI 的成熟，網絡將具備智能化運維保障能力，能依托軟件算法、計算能力和海量數據主動進行分析、輔助決策和智能化排障。相應的網 絡運維部門需要建立適應運維保障自動化、智能化的運維隊伍。 (三) 網絡產品研發與運維層變革 傳統運營商只能提供功能相對單一的網絡接入服務。但隨著運營商有能力對網絡軟硬件進行管理編排，運營商有能力利用網絡微功能和網絡的編排開發出標準不同、甚至業務邏輯不同的網絡產品，以適應多元化的應用場景和差異化的客戶需求。預計未來運營商將提供數 量眾多的具有差異化特征的網絡產品。
1. “網絡切片”建立差異化競爭優勢 為了滿足多元應用場景和海量差異化客戶需求，運營商借助網絡管理編排能力，可以將傳統統一運營的網絡服務，轉變為“按需切片”的服務模式。即，每一個產品或業務都將轉化為一個虛擬的“網絡切片”，通過網絡的編排為這個“網絡切片”提供軟硬件和微功能的支持。“網絡切片”面向特定的場景和客戶提供產品，具有相對獨立的 運營體系。 利用“網絡切片”，運營商在一張物理實體網絡上，完全可以打造不同質量特性、成本和商業邏輯的“應用子網”，一個子網就是一項產品。這樣運營商的產品特性就與切片能力密切相關，而切片的形成又與運營商的網絡軟硬件能力、微功能、管理編排能力密切相關，還與運營商對切片的研發和運維能力相關。所以，不同的運營商將有 可能設計出不同的網絡產品。 隨著切片的不同，不同運營商的網絡產品將呈現差異化的特征，從而產生差異化的用戶感知。如果是更有利于提升用戶感知的差異化特征，通常也就意味著差異化的競爭優勢。而這種競爭優勢根植于底層網絡的管理編排和產品本身的開發與運維能力，競爭對手很難通過設備商或第三方合作伙伴進行復制。產品研發和運營能力優秀的運營商將會獲得更長久的競爭優勢。 2. 開發和運營的一體化 隨著全社會數字化進程的推進，未來運營商將服務于成千上萬個不同的應用場景。面對不同的場景需求，運營商需要具備面向多元產 品的開發和運營能力： 產品開發部門需要有對用戶需求的深刻理解，并能將用戶的需求抽象為具體業務邏輯、技術實現方式和相應的網絡運營策略。然后，借助 IT 開發實現產品的研發、測試和上線。產品測試上線后，面對不斷更新的用戶需求和 IT 開發過程中存在的缺陷，還要進行相應的 更新迭代。 而產品運營部門，相應的運營人員需要及時掌握產品的運行數據和客戶行為數據，利用數據分析的工具和方法及時做出產品優化和升級的建議。這個建議要及時反饋給相應的產品設計和 IT 開發人員， 推動產品的更新和迭代。 隨著網絡軟件化，這種開發、運維、迭代的周期性將大大縮短。產品的設計、開發和運營人員需要建立起更緊密配合的機制，并對開發的產品和服務的客戶負責，從而逐漸呈現“團隊化”趨勢。開發與 運營逐漸由一個產品團隊負責，呈現開發運營一體化特征。
3. 呈現分布式、小團隊需求 隨著網絡軟化的成熟和分層運營架構的成熟，網絡產品開發團隊有更大的空間來為客戶定制專屬的產品，屬地化的團隊有能力利用網絡切片服務本地或者特定區域范圍的客戶。這就存在分布式創新和小團隊管理的傾向。屬地化和面向特定業務或客戶群的產品運營團隊將不斷出現。這樣的產品運營團隊，可借鑒現有互聯網企業的產品開發團隊的運作。精干而能力全面的小團隊，在公司網絡大平臺的基礎上負責具有個性化特征的產品的需求分析、開發、運營和迭代等，并負 責產品問題的解決和產品的演進等。 分布式小團隊的運行發揮重要的作用，團隊業績即產品業績，產品業績匯聚就是公司業績。因而需要建立與小團隊相適應的激勵機制，才能確保產品團隊的運營動力，進而保證公司的發展。所以需要進行相應的機制變革。由于小團隊是業務創新開發與運維團隊，因此，直接和有效的是其開發和運營的新業務的業績與其團隊績效掛鉤，形成產品收益與團隊收益的分享機制，打破單純的目標 KPI 考核機制，從而真正激發團隊的長期創造力，吸引優秀人才，為企業收入增長提 供新動力 (四) 產品層與網絡層的運營銜接 傳統上，由于網絡與業務緊耦合，網絡建設完畢其核心產品基本確定，市場端與網絡的運營銜接主要體現在對產品所需網絡質量和資源保障方面的溝通協調：通常，市場前端圍繞網絡所能提供的產品發現用戶的具體服務需求，并將這種服務需求轉化為具體的產品服務標準，比如網絡特性、價格承受力等。然后市場前端根據現網能力測算服務成本、擬定價格、設計服務標準。之后跟網絡后端進行溝通，提出相應的資源配置要求。網絡后端根據業務前端要求，配置相應的 網絡資源，并在運營過程中保障相應的產品質量。 但隨著網絡軟化，網絡提供的核心產品不再是單一而確定的，而是可以根據客戶要求進行定制開發，并在運營過程中進行相應的迭代優化。這樣，傳統的前后端銜接方式就面臨了新問題：一是隨著客戶需求，產品需要不斷升級，如何更快速實現這個過程？二是產品種類多樣化，如何能保證每個產品的服務要求，網絡都能有效滿足？ 所以，除了傳統的市場前端與網絡后端需要就產品本身的服務標準、成本價格進行溝通以外，運營商還需要建立一個銜接流程或機制，確保產品運營在運營過程中，能就產品的迭代優化和質量保障進行有效的銜接配合。這個銜接流程或機制可以通過“DevOps”來實現。 DevOps 通常分為“設計態”和“運行態”兩大模塊。所謂“設計態”，包含需求分析與轉化、設計開發與編碼、策略與策略配置、測試上線等環境。即，完成產品本身的開發和設計、網絡編排等環節，使產品被定義并能在現網上成功運行和提供服務。而“運行態”則包括運行監控、動態資源配置、自動化運維與排障、業務分析與動態反饋等。即，產品在網絡上的日常運維與質量保障。與傳統的運維流程基本相似，只是由于自動化、智能化技術的引入，其操作更簡便、運營與維護的效率更高。 由于“設計態”的存在，市場前端與網絡后端的銜接就變得更加頻繁和緊密。二者不只需要對產品現有的質量進行溝通協調，還需要共同參與到新產品的開發和舊有產品的迭代優化中。雙方需要就現網可提供的軟硬件資源能力、適合開發的產品特性、網絡資源動態調整策略、自動化運維策略等進行溝通，然后才能開發出與網絡更契合的產品或者在運維過程中有計劃的迭代優化。 當市場前端與網絡后端在“設計態”達成一致意見，并完成相應的產品開發和測試上線。相應的產品將轉化為具體的運行模板，通過自動化的管理編排融入到現網運行中，并依托智能化能力實現自動化運維。 (五) 變革帶來的沖突與挑戰 運營模式的變革必然帶來組織文化和思維方式的轉變。而運營商長久以來形成的管理習慣和考核標準與新的思維和運營模式很可能 產生沖突，從而阻礙運營商變革的深化。 1. “盡力而為”和“5 個 9 保障”的矛盾 互聯網服務誕生之初就存在穩定性和功能完備性的問題，一般是通過試錯和快速迭代來逐步完善其本身，屬于“盡力而為”的服務。但運營商的電信網絡由于其基礎設施屬性，承擔了整個社會運行的網絡連接職責，一旦出現故障，影響面巨大，其必須是“5 個 9”的高保障服務。因而其文化觀念是“穩定”與“責任到人”。互聯網與電信網二者在對穩定性和可靠性的要求方面存在明顯差異。
其次，網絡軟化后的網絡運維是跨越多個領域的“平臺化”式的端到端質量保障。當網絡發生故障時，特別是由于軟件問題發生故障時，影響的業務范圍和客戶數量很可能會顯著擴大。而且，網絡軟化后的目標就是要利用軟件和智能化技術建立起來“靈活性”優勢。靈活必然對傳統上已經相對流程化、固定化的保障服務標準帶來新挑戰。
除了技術變革，還有在新的運營環境下，人員的思維將變得靈活和傾向于創新，這客觀上也將增加網絡運行不穩定的概率。 所以，為了兼顧網絡軟化所帶來的靈活性和網絡運行所必須的穩定可靠性，運營商可以考慮分層、分產品的運維保障標準。針對部分網絡產品應用場景和對應的網絡切片，允許運維保障標準差異化，適用于不同的客戶需求和服務標準，避免所有產品和應用場景都采用高標準，進而增強服務的靈活性和降低業務運行成本。而對于基礎的網絡則必須確保高可靠和穩定性。上線的產品、網絡的建設、擴容和升級等都必須符合規范的流程，以確保全網安全。 2. “傳統的管理和考核方式”與“變革思維”的沖突 在傳統的運營模式下，運營商已經形成了較為完備的管理體系和KPI 考核方式，現有的管理人員和執行人員都習慣了傳統的管理和考核。但當前運營商的運營模式正在發生巨大的變化，如引入了新的管理編排職能和建立新的產品開發運維模式。而相應的管理體系和 KPI考核方式的變化卻與之不同。運營商內部的管理者和執行員工就將面臨傳統的考核要求和新的運營流程、方式之間的矛盾。運營商既需要滿足傳統的條條框框的要求，又需要打破常規進行創新，這難免會使很大一部分人短時間內難以適應，甚至擔心。這很可能變為運營變革的阻力。 所以，運營商必須優化適應轉型的組織架構，從管理機制和考核方面共同入手，為運營變革提供好的內部環境和文化氛圍：一是，根據變革的進程調整組織結構，消除由于部門壁壘以及文化差異對變革進程的阻礙。對較為集中的轉型職能可以成立專門的部門，采用特區政策，實施特殊考核機制，建立特區亞文化等；二是，針對新職能、新業務，建立起一定允許容錯的機制和文化，比如設置相對較長的崗位過渡期，期間適當放寬考核標準，降低新入人員和轉崗人員的心理門檻，增強接受變革的動力；三是，提供有效的工具和方法，比如針對開發類業務提供較為完善的測試環境，針對編排等新技能提供更易于操作和方便的圖形化工具手段，以此幫助員工適應新的變革；四是，優化 KPI 考核方式，如降低短期業績考核比例，增強長期效果考核及激勵的比例，積極參考和引入適應軟件開發的激勵方式和考核方式，將個人績效與新產品產生的業績在一定程度上掛鉤等。這些都需要認真梳理考核邏輯融入到現有 KPI 考核體系中，而非簡單的照搬指標等。 三、人才隊伍轉型 數字化轉型帶來了網絡運維和業務運營模式的深刻變革，人才轉型成為轉型成功的重要保障，是電信運營商向“業務拓展型”和“雙向拓展型”生態位演進過程中能力得以改善的基礎條件。隨著數字化轉型對網絡自主能力和網絡產品創新能力要求的逐步加強，運營商面臨的人才缺口問題日趨凸顯，補齊人才缺口、建立適應轉型的人才隊 伍成為未來人才建設的重點。 (一) 人才需求 網絡軟化引導下的產業新生態中，后端網絡自主能力和前端網絡產品創新能力成為決定電信運營商是否能夠占據良好生態位的關鍵因素，新的前后端能力的培育需要通過一定規模的相應人才儲備來實現。 1. 能力需求變革 （1）網絡自主能力 電信運營商的后端網絡研發與運維旨在發揮自身優勢，把握虛擬化、軟件化變革機遇，實現對網絡資源的掌控。在網絡功能虛擬化的過程中，電信基礎設施的部署方式會發生根本改變，也對網絡運維人 員提出多元化技能要求。主要集中在以下四種能力。 頂層設計能力方面，運營商需要具備高技術人才對虛擬化網絡和系統進行頂層設計，并保證其穩定性、可擴展性、性能等多項指標的可用性與優越性。在這一過程中，要求具備網絡技術發展路標的制定能力、提供技術方案能力，終實現虛擬化網絡架構的設計和建成。
網絡開發編排能力方面，需要相關人員掌握更高層次的網絡和IT 能力，即兼具 IT 和 CT 能力的復合型人才。在理解虛擬網絡行業標準的基礎上，搭建網絡功能編排平臺，具備設計軟件調度場景下的算法能力，根據業務邏輯實現網絡自動化編排，落實 MANO 的管理和 維護，確保業務部署和上線所需的網絡資源。
虛擬網絡運維能力方面，要了解虛擬網絡基本知識和技術原理，實現對網絡微功能的規劃、開發以及后期的迭代，確保虛擬網絡的巡檢、監控、變更等日常運維，推進設備和軟件升級，根據網絡和業務 發展需求，不斷優化虛擬網絡結構和配置。 基礎資源運維能力方面，要具備云的基礎設施構建、平臺管理及開發運維能力，提升虛擬化 OS 管理能力。同時，兼具電信規范、網絡架構、設備維護、網絡安全等傳統 CT 領域能力，確保網絡順暢運行，強化網絡運行數據指標和性能分析，實施網絡管理和網管監控。 （2）網絡產品創新能力 前端產品運營層面主要涉及需求管理、產品編排和產品運營三大模塊，以產品線為單位，確保網絡服務層的資源調取。與傳統模式相比，網絡架構重構引導的業務運營模式變革要求具備產品創新和運營能力的復合型人才，兼具有市場洞察和一定的網絡技術能力，在目前的電信運營企業中相對缺乏。 具體來看，前端網絡產品創新和運維人才隊伍所需的能力主要包括客戶需求理解和管理能力、網絡產品編排和研發能力、互聯網化產 品運營能力。 客戶需求理解和管理能力方面，要求相關人員深入用戶理解、用戶體驗、用戶感知，以高度的敏感性洞察市場，通過系統的需求分析，準確把握用戶對業務功能、性能和可靠性的具體要求，將用戶需求轉 化為產品需求，發現市場突破口。 網絡業務編排和研發能力方面，相關人員要在理解業務要求的基礎上，將用戶需求抽象為業務邏輯，應具備產品設計、開發和測試等IT 和 CT 能力，其中主要包括網絡產品功能、技術架構和交互界面設 計，整合后臺數據，并實施 API，界面交互和功能測試。 互聯網化產品運營能力方面，需全面強化線上推廣和大數據分析，設計并實施線上營銷活動和服務系統。同時，運用數據驅動思維，通過一定分析工具的使用，用數據來優化、精細化運營策略，加快業務 迭代，提升用戶生命周期價值，實現業務快速增長。 2. 人才規模需求 面對網絡功能虛擬化的迫切轉型，電信運營商對于網絡自主人才和網絡產品創新人才均需求迫切，而當前人才市場中這兩方面人才的供應也存在一定缺口。從《2017 年互聯網人才趨勢白皮書》的統計數據來看，2017 年技術人才招聘需求占總體人才需求的 25.1%，較2016 年提升 2.7 個百分點，實現連續兩年提升；產品、設計人才需求小幅提升，運營、市場、銷售類職位需求小幅下降。由此可見，IT 技術人才競爭正在持續升級。 網絡自主人才方面，體現出兩大人員能力需求趨勢，一是加快技能轉型，按網絡虛擬化推進程度，逐漸向復合型人才轉型；二是集中 化會降低總體網絡人才規模需求，但對中端研發人才需求仍較大。 其中，頂層設計師是當前緊缺的高級人才，是近兩年除人工智能外薪資高的互聯網職位，但由于電信運營商相關人才需求量小，其獲取難度偏低。網絡開發編排人才需求的迫切度和難度較高，一方面，算法和人工智能人才獲取難度高，數據顯示，我國人工智能人才缺口超 500 萬；另一方面，網絡功能開發人才需求量大，但運營商以往儲備較少。虛擬網絡運維人才對電信運營商網絡功能虛擬化的實現至關重要，雖然當前人才市場中運維工程師供應量并不十分緊俏，但相關能力將成為運營商的核心基礎能力，且不宜外包，因此這部分人才 獲取的迫切性更高。另外，考慮到運營商建設的網絡基礎，對基礎設施的運維已有相對成熟的模式和一定規模的人員儲備，但同時具備云、 OS 運維能力的人才相對緊缺。 網絡產品創新人才方面，隨著網絡功能虛擬化為運營商自身業務 開展創造了更大的空間和可能性，業務人才需求變得更加迫切。 其中，需求理解和管理人才、產品經理、業務分析師的市場供應相對充足，但同時具備電信行業知識的復合型人才仍存在一定缺口。在互聯網行業蓬勃發展的背景下，網絡產品編排和研發人才炙手可熱，隨著計算機科學、計算機應用技術等相關專業培養的不斷完善，人才數量快速增長，但考慮到電信運營商在網絡業務開發、設計、迭代等領域能力基礎偏弱，這部分人才的需求迫切性較高。同時，在產品創新推進過程中，電信運營商還需加速互聯網化運營人才的吸納，為經 營模式轉變做好人才儲備。 在電信運營商生態位演進中，從“維持型”到“業務拓展型”再到“雙向拓展型”是拓展生存空間的有效路徑。在這一路徑的指導下，前端網絡產品創新能力人才是電信運營商近期人才需求重點，應優先提升需求理解和管理人才、網絡產品編排和研發人才以及互聯網化運營人才的儲備，從而順利實現創新成果到效益的轉化，從“維持型”向“業務拓展型”升級。在此基礎上，遠期重點聚焦網絡自主人才儲備，有力支撐電信運營商走向“高度自主的網絡建設模式”，向“雙 向拓展型”生態位挺進。 (二) 人才供給 數字化轉型使得基礎電信運營商人才需求從CT型人才轉向CT和T 復合型人才，然而復合型人才缺位背景下，運營商的人才需求偏好也開始轉向 IT 領域。電信運營商對 IT 人才的需求規模日漸提升，但互聯網處于高速增長、激烈競爭階段，全行業存在較大的 IT 人才缺口，能否成功吸納相應規模和水平的 IT 人才成為運營商網絡軟化 后實現高效運營和構建差異化競爭優勢的關鍵。 1. 全行業面臨 IT 人才短缺 第四次工業革命大背景下，全社會數字化進程迅猛，互聯網、物聯網等技術快速發展，IT 人才供不應求。據統計，2017 年 IT 相關專業大學畢業生接近 140 萬，《2017 年全球人工智能人才白皮書》報告內容顯示，僅中國人工智能領域人才缺口已達百萬量級，IT 人才供 給遠不能滿足市場發展的需要。
在全行業人才緊缺的背景下，一方面電信運營商面向后端的網絡開發編排人才、虛擬網絡運維人才與面向前端的網絡產品編排和開發人才、互聯網化運營人才的需求尚不能有效滿足，另一方面電信業整體人才吸引力逐漸減弱，電信運營商較難吸引到所需規模的 IT 人才，未來人才儲備面臨較大阻力。為了應對以上挑戰，中國移動已經將網絡虛擬化和軟件化支撐人員總數、數字化服務人員總數、IT 及大數 據人員總數列為重點戰略考核指標。
2. 初中級 IT 人才愈發緊缺 運營商人才需求已經轉向 CT 和 IT 復合型人才，但由于現行教育體制尚未培養 CT 和 IT 知識與技能兼具的專業人才，導致市場上此類人才極為稀缺。而網絡軟化直接帶動了運營商人才需求向 IT 領域轉型，同時全行業 IT 技術人才需求高漲直接帶動了人才規模需求升級。其中，頂尖 IT 技術人才需求量不高且存在一定量供給，而初級和中級 IT 技術人才規模需求較高但競爭激烈。 運營商內部人才的專業分布和人員素質存在結構性失衡，加之以往較大程度的服務外包引發的企業內部技術能力空心化，直接體現在網絡軟化后負責網絡編排開發、網絡產品編排和研發等的中級技術人才存在較大缺口，負責網絡基礎設施運維和虛擬網絡運維的基礎支撐型人才同樣存在一定程度的缺失。行業初級和中級 IT 技術人才、復合型人才的供需缺口成為制約電信運營商轉型人才隊伍建設的重要 一環，亟需加大人才的外部引入和內部培養。 (三) 人才競爭 盡管全行業 IT 人才日漸增多，但市場化的人才流動機制給運營商的人才獲取和保有帶來難度和壓力，以互聯網公司為代表的市場化主體更易形成人才聚集效應，IT人才較多流向互聯網公司和供應商， 運營商則面臨自有人才流失的風險。 具體分析企業人才競爭力的影響因素。薪酬機制方面，相對豐厚的收益預期為企業競爭力奠定基礎。互聯網公司正踏著行業發展脈搏，加速推動經濟社會發展，人才吸引力較強，“當期薪酬福利+預期股權收益”提升了員工獲利預期，高風險高收益的薪酬體系能夠更好地激發工作熱情，有利于 IT 人才搏取高收益。而基礎電信運營商國企特色明顯，現有薪酬體系下員工報酬所得較為均衡，未能有效激勵內部人才開展創新工作。 文化氛圍方面，快速執行的務實文化和開放包容的創新氛圍提升人才粘性。互聯網公司作為業內強勢競爭主體，一方面以追求極致的用戶體驗為目標，產品更新迭代頻率普遍較高，能夠搶奪先機快速滿足用戶需求以獲取持續的先發優勢；另一方面鼓勵員工創新和適度試錯，持續提升創新效能。與此同時，互聯網公司務實、創新的文化理念逐步向公司戰略、管理、產品、員工活動各領域滲透，員工高度認同企業文化并努力踐行，且公司包容多元文化，不同部門、不同發展階段文化各有差異。而運營商整體的市場響應能力還需提升，內部創新創業氛圍有待進一步優化。
此外，運營商內部人員冗余與人才結構性短缺并存，加之內部員工流動機制還有待探索，因而無法大量吸納亟需的專業人才，人力資源整體素質提升有限一定程度上影響了運營商對外部 IT 人才的引入。
(四) 人才獲取 數字化轉型是一個長期演進的過程，人才轉型工作需要提早布局和長遠謀劃。運營商數字化轉型將直接帶動人才素質和人才結構轉型，增強運營商對核心技術的掌控進而建立自身差異化能力，成為保持產 業競爭優勢的關鍵。 考慮到網絡軟化后產品和服務的更新迭代速度加快，所需的技術能力也更加復雜多元，單純依靠運營商自身的力量，無法很好地實現人才隊伍能力的轉型，因此運營商構建轉型人才隊伍，一方面要通過機制優化等手段吸引外部專業人才、整合外部合作伙伴的人才資源構建業務創新能力；另一方面要搭建內部自研體系推動核心能力內化，聯合業內政、產、學、研各主體廣泛推進未來人才培養工作，同時也 要推動內部人員流動有效盤活存量人才資源。 1. 外部獲取 （1）創新適應轉型的人才吸引機制 當前，我國持續深化國有企業改革，混合所有制改革成為電信領域改革的重要抓手，《國家中長期科技人才發展規劃（2010-2020 年）》《“十三五”國家科技人才發展規劃》等多項文件也為提高 IT 人員待遇提供了政策保障。運營商可搶抓混合所有制改革契機，以國家人才發展規劃為依據，在合理范圍內，試行較為靈活的激勵機制。其中，要針對推動網絡轉型的核心研發團隊設立特區，并在薪酬、文化等方面給予特區制度。一是要建立健全中高端技術人才薪酬激勵制度，加大對轉型關鍵人才的精準激勵；二是要建立并實行與網絡產品開發運 行相關的試錯容錯機制，持續推進核心研發團隊形成特色子文化，進一步推動運營商營造開放包容的多元文化；此外，還要做好人才等級認定工作，可建立一套市場導向的復合型技術人才、業務人才評價體系，設置科學合理的市場化的人才評價標準，全面系統地評估人才價值，進而對轉型關鍵人才實行精準激勵，逐步提升運營商的人才吸引力。 （2）整合外部人才資源構建業務創新能力 運營商在網絡軟化過程中引入了開源技術，該技術除了能夠降低網絡成本之外，更重要的是可以加快網絡產品創新速度，運營商可利用 DevOps 開發模式實現網絡產品的快速迭代，通過對外共享有價值的軟件引入第三方合作伙伴參與創新，以獲取外部開發人員的助力，增強自身產品與業務創新能力，以合作共贏的方式逐步推動自身開源生態的構建。AT&T 積極推進與開源社區的合作，Domain 2.0 網絡軟化項目更多采購開源和通用型硬件，減少專用型硬件的采購，并鼓勵多廠商合作與小公司創新；ECOMP 平臺也采用先內部開發，再逐步開 源，進一步成為行業標準的合作開發模式。 2. 內部培養 短期來看，外部人才獲取是運營商快速獲取新型能力的有效途徑，但長期來看，采用內部培養方式提升自研實力成為更適宜的人才轉型模式。運營商內部人才培養可聚焦三方面工作，一是建立起內部自研體系強化復合型人才培養；二是聯合政府、高校、合作伙伴等共同按 需推進未來人才培養；三是推動內部人員合理流動優化員工結構。 （1）搭建內部自研體系培養復合型人才 運營商需要建立內部自研體系，面向自身現有專業技術人才、業務人才從理論和實踐層面進行能力培養。理論層面，要根據運營商未來崗位需求與崗位所需的復合型能力進行體系化的課程設置，同時匹配嚴格、可量化的能力測評體系與職業認證體系。實踐層面，要推動“干中學”與“學中干”相結合，為員工提供網絡轉型相關的操作環境，如產品測試實操機會、模擬實驗室等，根據世界經濟論壇發布的《2017 年全球人力資本報告》可知，人們在具體工作中發展的技能 可以創造更高的價值，因此企業需要推動員工不斷實踐已有新技能。通過系統化的培養，運營商要逐步形成自有核心技術團隊與業務團隊，推動核心能力內化，使更多的員工在學習與實踐中掌握多項知識與技能，并通過核心研發團隊帶領全公司技術實力升級。為了支持公司順利達成數字化轉型目標，AT&T 于 2013 年啟動了員工再培訓計劃，即根據公司未來需要的技能制定內部培訓計劃，員工自愿接受培訓，得到相關認證后即可去新崗位任職，同時，AT&T 還通過簡化績效指標、提升績效預期、重建薪酬方案三個手段重新設計人才績效體系， 有效推進人才轉型。 （2）聯合政產學研等推進未來人才培養 以云、大數據和人工智能等新技術為引領的第四次工業革命需要擁有新型知識體系的人才隊伍，新型人才已經成為行業的共同需求，行業內政、產、學、研各主體已經開始著手推進未來人才培養工作。運營商可重點聯合政府和高校兩類主體探索未來人才培養工作，一方面要依托國家和地方政府重大人才工程或人才引進計劃等政策，積極加入政府人才儲備項目，讓外部政策紅利惠及內部人才培養工作；另一方面要探索校企合作的按需培養模式，以高學歷人才為主要培養對象，鼓勵企業適度超前地培養未來技術人才，即根據企業自身長期經 營發展的需要參與專業體系設置、培養計劃制定、評價標準確立、任職資格體系搭建等工作，做到人才供需的精準對接，同時，要匹配網絡實驗室等模擬操作環境，并給予專項資助，真正實現人才的按需培養。華為公司采用了此種人才培養模式，自 2013 年就已啟動“華為ICT 學院”校企合作計劃，聯合全球高校為產業鏈培養 ICT 人才，逐步消除 ICT 行業人才培養與應用壁壘，已在全球建立了 300 余家 ICT 學院，每年為 ICT 產業培養人才過萬名。 （3）推動內部人員流動實現結構性適配 網絡軟化帶來了電信運營商內部網絡運維模式與業務經營模式的變化，需要及時優化與調整運營商人員結構，有效盤活存量人才資源。要將人才向新技術、新業務等轉型領域傾斜，推動人才從傳統業務流向新興的網絡業務。隨著集中化程度的提升，網絡運維人才的需求將會縮減，而網絡產品創新人才的需求將會加大。現有網絡運維端人員可向兩個方向轉型，一是提升 IT 人才素質，推動其成為 ICT 復合型的網絡運維人才；二是推動網絡運維人才轉向前端，讓其在已有CT 知識的基礎上，學習了解一定的 IT 和客戶需求管理相關知識，進而參與到網絡產品的研發與運維中。 在電信運營商數字化轉型進程中，要根據自身生態位的選擇，合理規劃轉型人才培養路徑。在運營商生態位由“維持型”向“業務拓展型”演進過程中，為增強前端網絡產品創新能力，需優先培養負責前端網絡產品研發與運維的復合型人才，以及適應新型軟化網絡的復合型運行維護人才，逐步開展網絡技術及管理研發探索。在遠期，要建立一支網絡轉型相關的創新研發團隊，推動生態位進一步由“業務 拓展型”向“雙向拓展型”演進。 四、結束語 網絡軟化是電信業信息化升級發展的必然階段，對于建設網絡強國，保持我國的網絡競爭力，具有十分重要的意義。5G 網絡功能的實現也是以 SDN/NFV 技術為基礎的，5G 網絡邏輯架構也融合了SDN/NFV 技術、思想，這關系 5G 的業務是否可以靈活開展，是否可以實現海量創新。中國、美國、日本、韓國、歐洲等國家計劃將在2020 年前后實現 5G 的正式商用，因此，5G 商用在即，也將倒逼電信運營商加快網絡架構重構。網絡軟化給運營商帶來了機遇也帶來極大的挑戰，這不僅是技術的升級換代，也是企業的全面轉型和變革。
從政府的層面，一是，應該重視且積極支持和推動電信運營商的數字化轉型，促進電信運營商建成一張可管可控、安全強大先進的網絡，有力支撐起網絡強國的建設；二是，應該加強產業新生態的預研究，分析產業新生態對現有監管手段和監管政策的新要求，為建立產業新生態下的產業監管體系做好準備；三是，可以促進網絡軟化標準的推進工作，重視網絡軟化中的安全標準的制定，在機制體制考核上給予大力的支持以推動運營商數字化轉型。另外，人才供給是保障運營商數字化轉型和未來發展的重要條件，政府應該在國家整體的人才 培養體系中，優化學科建設，加強 ICT 復合型人才的素質培養，為電信業未來的人才需求提供重要的保障。 數字化轉型是一項長期的工作，目前，網絡軟化已經進入大力發展階段。但對運營商來說，真正的企業組織文化運行模式變革才剛開始。我們在此所做的研究具有一定的前瞻性，也就具有一定的風險， 也算拋磚引玉。歡迎大家批評指正。 附錄 對電信業轉型的研究是中國信息通信研究院積累深厚的領域。2006 年，《電信業發展與轉型策略研究》開啟了電信業轉型的深入研究，報告提出電信業轉型是一種產業轉化過程，是在電信業原有的發展軌跡上實現延伸和擴展，通過轉型傳統電信業將獲得新生，擁有更大的增長空間，實現產業的可持續發展。 隨著我國通信業逐步向信息服務業轉型，《電信行業統計指標體系和電信業轉型專題指標研究（2008）》給出了信息服務業的定義和分類，指出信息服務業是直接從事信息的采集、存儲、加工、傳遞、交流，向社會提供各種信息產品或服務的行業，分為傳統信息服務業和現代信息服務業，并首次按通信行業管理建立了通信行業統計指標體系。 2013 年，針對通信運營業轉型中知識產權事件頻發的現狀，《通信運營業轉型中知識產權問題研究及政策建議》重點分析了美國通信運營商轉型過程中知識產權立法的進展和趨勢，深入研究其專利權保護、著作權保護、商標權保護和反不正當競爭保護四個方面，對我國通信企業轉型過程中的知識產權管理提出了建議。 隨著電信業的發展邊界不斷擴大，《電信業中長期發展與轉型研究（2015）》總結了電信運營企業轉型的四個方面：一是戰略方向的改變，即企業的戰略愿景、行業定位發生重大變化；二是業務重點的變化，即核心業務轉變、重要業務出現；三是商業模式的變化，即獲取收入的方式、對象等發生變化；四是生產方式的變化，即核心業務流程、組織運營體系變化。報告提出國內運營商平臺化轉型總體效果和社會影響效果不佳，原因在于我國運營商尚未建立起與平臺能力相配套的商業模式。 隨著流量經營的不斷深入，流量替代話音成為核心業務，國際電信運營商在流量大幅拉動收入增長后，出現流量拉動力的衰竭，收入增長低速或負增長。與此同時，中國電信運營商流量增長還處于初期，卻出現了收入增速大幅下滑局面，未來行業該怎樣發展的問題擺在了眾人面前。《電信業轉型白皮書（2016） 》研究并總結了電信運營商流量轉型的收入替代效應規律，預測了我國電信運營商收入在 2016 年出現反轉，收入增速達到 6%左右，并預測了企業市場是未來電信運商重要的收入增長點等。 從電信業轉型研究的知識地圖可以看出，我院電信轉型研究內容集中在六大方面：1、轉型概念；2、轉型規律；3、轉型方向；4、轉型實踐；5、轉型目標和路線圖；6、轉型政策、法律和監管建議。其中關于我國電信業轉型實踐的研究深入，知識層級達到 6 級，知識積累非常豐富和扎實。這些知識就像一棵大樹，根植在國家信息化建設的土壤中，伴隨著我國通信網絡的建設發展不斷成長壯大。這顆大樹既是我院研究咨詢人員智慧的結晶，也是推動我院建設“數字經濟思想庫，信息科技使能者”的助推器。 本報告對電信運營商數字化轉型的研究，希望有助于研究者持續深化對電信業數十年轉型實踐的思考，更希望為數字化背景下電信運 營商的戰略制定提供全新選擇。 以上報告來源于中國信息通信研究院 |
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來自： fredli1964 > 《電信基礎知識》
