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淺談規則、領導作用、文化（下） ——從小微企業質量管理現狀看ISO9000標準的貫徹實施 上一篇文章講，我們貫徹ISO9001標準，花費了大量人力、財力、物力，為什么沒有得到想要的結果呢？ 怎樣才能改變這種情況呢？筆者從以下二方面說一下粗淺的看法，不成系統，以期拋磚引玉。 一、規則和文化 推行ISO9000標準，是以規則、程序為切入點和導向的，在貫徹ISO9000標準時，我們常說：“寫你應該做的，做你所寫的，記錄你所做的，改進我們的不足”。短短四句話，簡單、形象，但做起來卻大相徑庭。 所謂應該做的，是指標準要求、顧客要求、企業為了規范管理所要求的。但在實際運行中，卻遠不是那么回事。 筆者在做內部審核的時候，發現生產現場正在使用的千分尺沒有檢定標識，進一步查證，發現此千分尺已經報廢，但沒有任何標識，問及庫管員，說不知道這是報廢的計量器具，所以，生產領用時就出庫了。這是一項嚴重不符合，同時也暴露了管理上的漏洞。審核員以此做法不符合公司《檢驗、測量和試驗設備控制程序》中關于“報廢后的計量檢測設備應有明顯的標識，隔離存放在指定地點”的規定，給質檢部開具了《糾正措施報告》，責成其整改。 此事引起了質檢部門的質疑，他們認為，報廢的計量器具已經轉交庫房，庫管員出庫的，理應由采購部負責整改（庫房歸采購部管），與質檢部門無關；審核人員認為，如果質檢部門做好了標識，庫管員仍然出庫，責任在庫管員；如果質檢部門未貼標識，就轉給庫房了，那么質檢部缺少了貼標識的管理行為，屬于質檢部的責任。 管理是要閉環的，即從計量器具的采購、使用前檢定/校準、入庫、出庫、使用，到計量器具的報廢全過程都要進行管控，都應有明確的控制措施。特別是計量器具的報廢環節，要有標識，要放在指定地點，這不是可有可無的管理行為，而是必須要做的控制措施，只有這樣，才能規避“誤用”的風險。 作為質檢部，應該在第一時間舉一反三，徹底杜絕類似事件的發生，這是ISO9000倡導的理念。但事實卻并非如此。質檢部先是推卸責任，之后在修改《檢驗、測量和試驗設備控制程序》時，修改為“報廢后的計量檢測設備應隔離存放在指定地點或銷毀”，將報廢的計量器具“應有明顯標識”一句刪除了。 “寫你應該做的，做你所寫的”，應該做的不寫進文件，文件在策劃時就存在缺失和先天不足。這樣的過程多了，管理上的漏洞也會層出不窮。如本例，正確的做法是：報廢的計量器具貼上標識，再放入庫房或其他指定地點，計量器具的管理閉環了。這個動作雖簡單，體現的管理含義卻不簡單，沒有這一步，計量管理就沒有達到閉環；就可能出現“誤用”的風險。推而廣之，任何一項管理都要閉環，比如一個項目，項目結束不叫閉環，項目文件完成最后歸檔才叫閉環。這樣，管理才會完整、規范。 這是一個真實的案例，但這就是現實。 究其原因，是人的問題；而根本原因，則是文化的問題。我們的文化當中有很多的天分跟規則、程序對立的因子，比如變通，比如上有政策下有對策等等，可以說，我們推行ISO9000標準碰到的最大阻力就是文化上的抵觸，是我 們長期以來傳統文化上的元素嚴重地破壞了推行效果。因為任何企業都有這種 東西。這就是我們推行ISO9000標準沒有取得實質性效果的根本原因所在。 二、領導作用 這里說的領導不僅僅指高層，也包括中層和基層（如部門領導、班組長等）。如前例，之所以會出現問題，是計量管理的缺失造成的；而后續的處理方法不是從管理閉環的角度去完善，而是急于推卸責任、規避責任，甚至刪除有關規定，這種做法并不能從根本上杜絕問題的再發生，因為程序本身就存在漏洞。所以，類似問題以后還會發生。這個問題的第一責任人是部門領導， 大家知道，2015版標準在有關管理的幾個重要方面都有非常大的變化。我們叫做管理變革，其中變化最大的莫過于領導力了。 帶領、激發員工向著共同方向前進的領導力是領導者最重要的技能，沒有強有力的領導作用，好企業也可能走向失敗。 領導作用中最基本的要求，即領導要以身作則，要起到典范、榜樣的作用。領導不僅僅要確立組織目標，策劃體系過程，還要帶頭執行規則、程序，這一點非常重要。如果領導不執行規則、程序，員工就會效仿之，最終結果就是企業整體執行力差。 但是，一些企業、特別是小微企業的領導恰恰不具備這個能力，或者說不認為這是一種能力。他們在企業經營管理活動中，常常不執行規則、程序，往往自己率先破壞規則和程序，隨意決定某項工作的流程和方法，而且還不以為然，意識不到這么做對企業整體執行力的破壞作用，他們只想樹立領導的權威，領略一言九鼎的威嚴，體會員工無條件服從的快意。這種狀況，很多小微企業都存在，只是程度不同而已。這樣的企業，員工執行力比較薄弱，因為，上層就是這么干的，上行下效，久而久之，隨意做事的習慣養成了，執行的文化卻打了折扣。 領導不執行規則、程序，其破壞力不可估量，對員工的影響很大。任憑你主管部門再怎么努力，再怎么喊執行規則、程序，員工都不會當回事。因為， 你的努力抵不住領導的一次違規帶來的負面影響。這就是某些小微企業的現實， 這就是企情。 領導的問題，其實也是人的問題。最終歸結為文化問題。那么，影響ISO9000標準貫徹效果的根本原因是文化，而關鍵則在于領導。 大家都知道德勝公司，經過10幾年的發展，形成了德勝公司特有的企業文 化，得到了有關專家的高度贊揚，《德勝員工守則》被譽為中國企業管理的圣經。之所以達到這樣的高度，其根本原因就在于文化。德勝管理的精髓在于企業文化管理，他們將優秀的企業文化理念融入、貫穿于經營管理的各個環節，運用一系列有效手段使之成為員工的行為規范、工作標準以至道德和價值追求，比如辦公區域晴天開3盞燈、陰天開4盞燈；招待客人時，服務員每隔15分鐘續一次茶水；釘木板的作業標準是每隔6寸釘一個釘子……，透過這些規則，每一項工作都變得標準化，變得可操作，可衡量，可考核，可監控，標準化的結果就是產品質量穩定，用戶認可。從強制開始，逐漸做到執行規則、程序成為員工的工作方式和習慣，大家都這么做了，就形成了一種文化。德勝的成功源于文化的成功。 德勝的做法證明：掛幾條標語，喊幾句口號，這只是文化的形式，文化不是掛在墻上的標語，也不是電子屏幕上滾動的口號，更不是紙面上的黑體字。它體現在點點滴滴的、細小的工作中，體現在各級員工的行為習慣中，戴明有言：質量無須驚人之舉。質量就在平凡的工作中，就在認真做好每一件事情中。 以文化取勝不能只停留在形式上，文化要體現在公司的一系列標準、規則、程序中，讓制度成為企業核心價值觀的最好載體；用嚴密的監督體系強化員工貫徹執行，靠細節不斷強化員工對企業價值觀的理解和認同，支撐質量文化的落地生根，開花，才能結出豐碩的成果。 一個組織、企業，要想成功推行任何管理標準，文化是根基，領導是關鍵。如果能有效地解決這二個問題，在企業范圍內建立良好的企業文化，正確引導員工按程序、規則做事，企業基業長青并不是無法企及的神話。 |
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